Igor Grabucha | Product & fintech

Как найти свое призвание и достигать больших результатов? Этот пост будет не про продактство, а про другой менеджмент. Про менеджмент своей карьеры. За свою жизнь я перепробовал кучу занятий. В старшей школе я расклеивал объявления и подрабатывал курьером. Первая запись в трудовой – колл центр в тиньке. Потом я был коллектором, продавал счетчики на воду, работал копирайтером, занимался аналитикой фондового рынка, строил финмодели, предпринимательствовал и системно анализировал. И вот, спустя примерно 10 лет разных попыток, я пришел к тому, что мне действительно нравится. К управлению продуктами и к ответственности за бизнес-метриками. И все это время я с недоумением и немного с завистью смотрел на товарищей, которые с самого начала знали чем они хотят заниматься – будь это айтишка, медицина, архитектура или языки. Они продолжали развиваться в одной плоскости и быстро наращивали экспертизу. А я прыгал из одной отрасли в другую, каждый раз начиная все с нуля. Такое положение дел вызывало только фрустрацию. В дополнение ко всему – я нигде не чувствовал, что нахожусь на своем месте, что мне интересно продолжать развиваться в этом направлении. А ведь именно это – один из самых важных параметров. Если вам интересно углубляться все дальше и дальше там, где всем остальным такая детализация кажется скучной, то поздравляю – вы нашли по-настоящему свое дело. Тех, кто со школы понимает, чем хочет заниматься и сохраняет интерес к своему выбору на длинном горизонте, абсолютное меньшинство. Поэтому, если вы, как и я когда-то, сталкиваетесь с неопределенностью и ощущением, что вы идете куда-то не туда, то для вас есть рецепт. Просто продолжайте пробовать. Рано или поздно нужное ощущение придет. Кроме ощущения собственного призвания есть очень много тонкостей, от которых зависит как успех в целом, так и “величие” вашего результата. И на эту тему я хочу порекомендовать очень крутую статью Пола Грэма о том, как делать великую работу. Исходный пост сам по себе уже можно разбирать на цитаты и перечитывать. Материал правда очень крутой, не пожалейте времени. Оригинал на английском Хороший перевод

#извините

Кто в продуктовой команде должен заниматься исследованиями? Понятно, что правильный ответ, как всегда, “it depends”. Но на практике нужны ответы здесь и сейчас в текущем контексте. В моем понимании в целевой версии состава и структуры команды, продакт НЕ должен заниматься исследованиями. Для этого в команде должен быть исследователь. А лучше отдел. При этом продакт обязательно должен иметь личный опыт исследований и уметь правильно интерпретировать те артефакты, которые ему приносит исследователь. Продакт не занимается дизайном, анализом или разработкой. Аналогично и с исследованиями. Его функция именно менеджерская – развивать продукт, используя сильные стороны команды, и следить за ключевыми метриками. Здесь, конечно, возникает проблема. интерпретации результатов исследований. Для этого продакту очень желателен опыт исследований и прямого общения с клиентами. В противном случае может сложиться такая ситуация, в которой продакт просто будет направлять команду в ту сторону, которую ему укажет исследователь. Это, очевидно, неправильная модель. Развитие продукта – это всегда про баланс визионерства и служения целевой аудитории. Понятно, что нужно смотреть на запросы клиентов, но также нужно и самому быть агентом влияния на клиентов, создавая для них новый опыт, о котором они и не думали. Именно поэтому продакт не должен слепо идти за исследователем, но и полагаться на свое экспертное мнение в том числе. Понятно, что в стартапе из трех человек такого разделения быть не может и все занимаются всеми задачами одновременно. Но в целевой версии команды, при наличии нужных ресурсов, разделение зон ответственности должно быть именно таким.

Какой мэтч важнее: по стадии развития продукта или по предметной области? Спойлер: дочитайте 🙂 Мастерство камбэков я, конечно, прокачал знатно. Но в этот раз за время моего отсутствия нового опыта накопилось столько, что хватит на пару сезонов отработать за Серкана Болата. Вообще год какой-то невероятно насыщенный на миллион разных событий. Хочется этим отрефлексированным опытом с вами поделиться. Что-то будет про менеджмент, что-то про финтех и немного добавлю про лайфстайл. Теперь давайте к теме На удовлетворенность продакта на работе влияет миллиард параметров — интересные задачи, которые ему / ей по плечу, коллектив, отдых, успешность проекта, интерес к доменной зоне, признание, доход и т.д. Общаясь с разными продактами в последнее время, стал замечать, что многие ловят негативные ощущения из-за миссматча между их запросами и стадией развития продукта, над которым они работают. Если коротко, то стадии основные три — стартап, рост, зрелость. В период стартапа компания находится в поиске бизнес-модели, нужных кондиций продукта, ЦА, эффективных каналов продаж. Это довольно драйвовый период для сотрудников. В период роста - бизнес-модель уже определена и компания с разной степенью агрессивности занимается масштабированием своего бизнеса. Если рост быстрый и агрессивный — то это самое драйвовое состояние, в котором может оказаться продакт. И зрелость — когда основная емкость рынка достигнута и компания переходит в стадию роста эффективности, поскольку внешняя экспансия больше невозможно. Работать над повышением эффективности обычно существенно менее драйвово, чем над поиском PMF или ростом бизнеса. Хотя кому-то заходит и такое. В целом никакого rocket science и мидл / синьор продакты на этапе поиска работы заранее понимают чего хотят. Проблемы возникают, когда человек приходит в компанию, когда она находится в одной стадии, а через какое-то время переходит в другую. Вот тут уже могут возникнуть проблемы. Поскольку запрос как к компетенциям, так и к личностным характеристикам резко меняется. Изменения происходят и в культуре компании. Не все смогут под такие изменения подстроиться и это нормально. Ощутимые кадровые изменения в такие переходные периоды — естественная часть эволюции компании. Что делать, если вы оказались в компании в такой переломный момент и понимаете, что не получается адаптироваться под новые условия? Ответ простой — уходить. Не стоит себя насиловать, найдите более подходящую компанию. На мой взгляд, мэтч по стадии развития компании / продукта даже важнее, чем мэтч по доменной зоне. Лучше перейти из растущего екома в растущий эдтех, чем из растущего финтеха в зрелый финтех. Естественно при условии, что вам нравится именно стадия роста. На следующем уровне можно научиться понимать себя еще глубже. Поскольку внутри основных трех этих стадий есть еще другой уровень гранулярности. Например, мне больше всего нравится вторая треть стадии роста. Когда уже есть достаточный размер компании и заметные бизнесовые параметрами для управления, но все еще сохраняется большой потенциал. А вам какая стадия больше нравится?

Перспективы ИИ в инвестициях Сейчас технология переживает бурный рост и в целом, кажется, вышла на довольно интересные уровень развития и обладает потенциалом практического применения в различных сферах. Уже можно задуматься о кейсах применения в инвестициях. Недавно Bloomberg объявил о релизе языковой модели BloombergGPT с 50 миллиардами параметров, которая будет заниматься анализом настроений инвесторов в соцсетях, тона сообщений в СМИ или заявлений политиков. Предполагается, что эта модель сможет помогать принимать инвестиционные решения. Звучит интересно, но именно в такой реализации у меня есть некоторые сомнения. Проблема в том, что далеко не вся информация, которая двигает ценами на рынках, публична. Именно это и становится слабой стороной такой модели. Любые кулуарные договоренности или индивидуальные решения крупных участников могут существенно влиять на рыночные цены, но не могут быть учтены заранее. Другая история - языковая модель TigerGPT от Tiger Brokers. Эта модель в какой-то степени выступает в роли личного помощника на финансовом рынке. Она может отвечать на какие-то вопросы об устройстве рынка, помогать находить актуальную информацию и анализировать какие-то взаимосвязи. Принципиальная разница в том, что TigerGPT не формирует у пользователя ожидание того, что он может переложить принятие инвестиционных решений и ответственность за них на программу. Такая модель, на мой взгляд, более жизнеспособна, когда есть симбиоз программы и человека.

#извините

📈Тренды в управлении продуктами В разных компаниях сотрудники с ролью продакта занимаются ооочень разными вещами. Все зависит от степени зрелости продукта, доменной зоны, непосредственного грейда сотрудника, корпоративной культуры и еще кучи параметров. Тем не менее, все это разнообразие существует и развивается, как полноценная индустрия. На том же Linkedin роль синьора продакта сейчас на 2 месте по количествую опубликованных вакансий. Productschool провели интервью с 7000 продактов по всему миру с вопросами о трендах в индустрии. Получилось три основных поинта: 🏄‍♂️ Стоимость привлечения клиентов постоянно растет, поэтому есть тенденция на переход от модели прямых продаж на product led growth даже в B2B продуктах, которые традиционно никогда не жили без команды сейлзов. Соответственно, будет расти спрос на специалистов, обладающих опытом создания / развития продуктов по такой модели 🥛 Продуктовые подразделения в большинстве компаний выделяются в самостоятельные единицы. Если раньше они часто смешивались с маркетингом, продажами или даже дизайном, то сейчас все больше руководителей понимают самобытность продуктового направления и выводят его в отдельные структуры 🗿 У самих сотрудников самым важным критерием при выборе нового компании или при принятии решения об уходе / не уходе является возможность развития, как специалиста. Денежная мотивация перестала занимать первое место. Тут от себя добавлю, что надо делать скидку на выборку. Подозреваю, что респонденты в основном выбирались из наиболее развитых стран, где средний уровень зарплат позволяет не думать о базовых потребностях и позволяет сфокусироваться на самореализации.

Выполнить алгоритм или устранить проблему? Типы заданий, которые менеджер может дать сотруднику, отличаются в зависимости от нахождения этой задачи в полярности "четко - абстрактно". Чем четче и структурированне описано задание, тем меньше креативности и собственных компетенций требуется от выполняющего его сотрудника. Но, как только реальность окажется за пределами описанного алгоритма, такая система даст сбой. Сотрудник, привыкший к выполнению алгоритмов скорее всего не справится. Кроме того, такой сотрудник будет требовтаь повышенного внимания и контроля со стороны менеджера. О типах заданий и о том, как с ними работать - классная статья от Андрея Морозова.

Дихотомия менеджера: первый шаг в неизвестность или планирование всего пути до цели? Последние месяцы в работе выдались довольно загруженными, на контент не было ни времени ни энергии. Зато сейчас получилось отрефлексировать новый опыт. Хочу поделиться результатами. Представьте, что перед вами задача с большим количеством переменных, а результат довольно ощутимо отложен в будущее, скажем, на 4-6 месяцев. Ключевая характеристика — высокая степень неопределенности того, что будет происходить. На конечный результат влияют большое количество неконтролируемых факторов. Возникает вопрос: попробовать подробно все распланировать и идти по этому плану или просто начать что-то делать и дальше выкручиваться по ситуации? Примечательно, что ситуация актуальна в целом для кого угодно и в разных сферах жизни, но особо ощутимо для разного рода менеджеров, объект управления которых, существенно больше них самих. Думаю, что есть какое-то небольшое количество исключений, но в подаляющем большинстве случаев я бы сказал, что важнее делать первый шаг, а потом планировать. Во-первых, большую роль играет высокая степень неопределенности. Раз у нас есть какое-то количество некотролируемых факторов, которые при этом влияют на наш результат, мы не можем заранее определить в какой именно точке окажемся в будущем. Но это и не нужно. Достаточно определить направление и периодически сверяться со своим компасом. Во-вторых, делая какой-то первый шаг в сторону своей цели, мы уже переносим себя в какое-то другое состояние. Мы получаем какой-то результат, получаем новую информацию, окружающая среда в какой-то степени тоже меняется. И все — мы уже находимся в другом положении. Из которого точка зрения на целевой результат может поменяться. В-третьих, один из важнейших навыков не только в менеджменте, но и в целом в жизни - уметь работать с тем, что есть здесь и сейчас. С теми ресурсами, знаниями и ограничениями, которые есть. Только это умение и имеет значение. Добиавться результата в идеальных условиях может кто угодно. Но иделаьных условий не будет никогда. Я не говорю о том, что не нужно вообще ничего планировать и сразу бросаться хоть куда-то. Разумеется, какое-то относительно небольшое количество усилий, потраченное на анализ, способно сэкономить кучу ресурсов и энергии, которые могли бы быть потрачены зря. Мой поинт в том, что не стоит слишком уж много зацикливаться на этом самом планировании. Окружающий мир меняется слишком быстро. И пока вы допишете свой идеальный план, вводные будут уже другими и придется писать новый.

#извините Вверх по карьерной лестнице

Банк или IT компания? Финтех по-прежнему остается довольно популярной индустрией. В целом немудрено — все еще остается большое пространство для изменения привычных клиентских путей. Что, в свою очередь, приводит уже к перетеканию самих клиентов, а значит и к изменениям потоков выручки. Поскольку сам термин очень популярен, многие компании начинают называть себя финтехом, хотя таковым не являются. Крупные компании делают огромные финтех-подразделения и учреждают должности head of fintech, что, само по себе, звучит несколько нелепо. С противоположной стороны находятся банки, которые заявляют, что они не банки, а на самом деле IT компании с банковской лицензией. За всей этой игрой в статусы остаается вопрос о том, что чем является. На самом деле все довольно просто. Что считать финтехом, а что нет — зависит от того, на чем компания зарабатывает. Если основная часть выручки компании получена по транзакционной или процентной бизнес-модели — это вполне себе финтех. Даже если такая компания сама себя относит к IT. Здесь же справедливо и обратное. Если компания разрабатывает ПО для скоринговых моделей и продает его банкам и страховым, но сама не касается клиентских денег, то это однозначно классическая софтверная компания. Да, доменная зона у нее — финансы. Но непосредственно в бизнес модели этой финансовой составляющей нет. Если угодно поиграться в термины, можно такую компанию назвать прокси-финтехом. Но не более. Вот так все просто :)

#извините

От открытого банкинга к открытой экономике Некоторые международные эксперты активно обсуждают влажные фантазии о том, куда будет развиваться экономика и каким будет следующий эволюционный шаг для опенбанкинга. И, как правило, говорят о том, как будет хороша открытая экономика, где данные свободно гуляют сами по себе, охватывая все сферы жизнедеятельности. В теории выглядит удобно: гиперперсонализация и тотальная бесшовность. Но такие масштабные изменения ведут к переделу рынка и сфер влияния, где будут победители и проигравшие. Тут, на мой взгляд, возможны два сценария: Никто не успеет ничего понять, и крупнейшие игроки отберут себе остатки рынка. Начнется политика прямого протекционизма. Причем, как на уровне самих компаний с заградительными тарифами, так и на уровне государств. Клиенты — самый ограниченный ресурс на любом рынке, и объем их покупательской способности ограничен. Поэтому открытие границ между индустриями приведет только к перетоку клиентов от одних компаний к другим. Светлое будущее — это, конечно, здорово. Только никто не захочет его создавать за свой счет, чтобы потом наблюдать, как кто-то другой пользуется плодами его труда.

#извините Когда смотришь на макеты, которые согласовывал год назад

Оптимальная бизнес-модель для финтеха В прошлых постах я писал о том, что необанки хоть и популярны, но все еще не могут зарабатывать. С привлечением клиентов проблем нет, но вот деньги клиенты не несут. Простой ответ в том, что клиенты таких банков — молодежь, у которой денег в принципе нет. Но реальность, как всегда сложнее. Тут стоит подробнее посмотреть на то, как вообще выглядит бизнес-модель продукта и как она соотносится с моделью привлечения клиентов. Если очень сильно упрощать, то между стоимостью привлечения клиента и годовой выручки с него же есть определенная корреляция. Клиента, который платит в год десятки тысяч долларов, не получится системно привлекать через виральные каналы или контекстную рекламу. Нужна команда сейлзов. Эта же команда вполне может привлечь клиента под казуальную игру, но он никогда не окупится, если за год в приложении потратит 20 долларов. Отсюда же складывается бизнес-модель продукта — транзакционная, подписочная, рекламная и т.д. Но что у финтеха? Ритейловые клиенты на комиссиях с чистого брокериджа или РКО окупаются примерно никогда. Весь бизнес строится на самых крупных клиентах. Но их приводит не продукт, их приводит сейлз команда. Вот и получается, что продуктовая команда становится по сути обслуживающей единицей для сейлз команды. Возникает вопрос. Как определить тогда бизнес-модель финтеха? Когда сложная структура выручки с овернайтами, премиум тарифами и еще и ставшей модной в последнее время про-подпиской? И какие должны быть каналы привлечения клиентов, раз они должны коррелировать с бизнес-моделью? Об этом во второй части :)

Бизнес или хайп? Недавно я упоминал, что необанки крутые в части дизайна и клиентского опыта, но все еще не могут в бизнес. И вот еще один пример неофинтеха — необрокер [как же все любят эти приставки нео] FreeTrade объявил, что ищет либо новый раунд либо покупателя. Компания создана в 2016 году, запустилась с хайпом на теме нулевых комиссий за сделки. Бизнес-модель — овернайты. Но фаундеры все никак не доберутся до брейк ивена. Кажется, что за 6 лет здоровый растущий бизнес в целом должен окупаться. Это инфраструктурные концессии могут себе позволить окупаться по 15-20 лет. Здесь ситуация другая. Забавляет, как в инфоповодах пишут про "впечатляющие" 650% роста в выручке. Смотришь чуть дальше — а это рост с 1,7 млн до 12,7 млн. Что в целом хоть и неплохо, но впечатляющим уже никак не назовешь. Особенно, если учитывать, что расходы в 1,5 раза превышают выручку. И это на шестом годе существования компании. Напоминает анекдот про "бизнесмена", который продавал доллары по 95 центов, радовался обороту, а прибыль не считал.

#извините Байт на 30 секунд вашего времени. Лично у меня в таком режиме проходит практически каждый рабочий день. Признавайтесь, у кого тоже так? :)

У каких банковских приложений больше всего фич Пару недель назад Optima Consultancy опубликовали репорт с исследованием рынка мобильного банкинга Германии. [По ссылке его можно скачать бесплатно без регистрации и смс] Список фич, которые они анализировали, вызывает вопросы, конечно. Но тем не менее, ожидаемо челленджеры опережают старые банки по фичам. Например, приложение Дойче банка даже пуши слать не умеет, что вообще лол кек. Еще одна интересная цифра — частота релизов. Среднее их количество — 23 по состоянию на 15 ноября. То есть это чаще, чем раз в две недели — стандартная продолжительность спринта разработки. Рекордсмен в этом списке — Vivd c 75 обновлениями. Остается только догадываться о том, какую нагрузку выдерживают их релиз инженеры. Первый поинт про фичи наталкивает на мысли об их ценности. Прикольно, конечно, когда приложение много что умеет делать. Но вот нужно ли это для бизнеса — вопрос. Очевидно, что банки зарабатывают не на количестве клиентов, а на количестве денег у клиентов. В этом смысле гораздо выгоднее обслуживать одного супербогатого клиента, чем толпу ритейла. Клиенты необанков — в основном молодежь, у которой денег пока не очень много. А старшим поколениям, которые как раз и холдят основной капитал, все вот эти фичи не нужны. Понятно, что в целом это задел на будущее. И рано или поздно произойдет переход поколений. И запросы старших поколений тоже подтянутся. Но все эти молодые банки по прежнему не зарабатывают и могли нормально существовать в период околобесплатного привлечения денег. Но как эта индустрия будет развиваться сейчас в период cost cutting и высокой цены привлечения капитала? Вопрос открытый

Брокер года Год подходит к концу, кто-то уже подводит промежуточные итоги, а кто-то раздает премии. Вот и мы в ГПБИ получили премию "Брокер года" от Investment Leaders. В категории "Инфраструктура инвестирования". Что бы это ни значило. 🎉

Чат внутри приложения Revolut Еще одно крупное обновление делает Revolut за короткое время. Про предыдущее я писал тут. На этот раз в приложение добавили функцию переписки. Прямо в интерфейсе чата можно запросить или отправить деньги. Функция работает для клиентов UK и еврозоны. Идея продукта, по заявлению компании, в том, что по исследованиям 67,5% людей стесняются обсуждать деньги. А тут все обсуждения и вместе с ними все транзакции будут находиться в одном месте. Как это поможет клиентам преодолеть смущение в диалогах не очень понятно. Очевидно, что именно как мессенджер этот продукт не состоится из-за непреодолимых ограничений сетевых эффектов. Хотя Revolut и заявляет, что в их стратегии этот продукт — еще один шаг на пути развития финансового супераппа. На мой взгляд, это останется не более, чем локальной фичей. Достаточно посмотреть на этот же продукт у Тинька, который там появился несколько лет назад. Кто-то использует банковский чат для активной переписки с друзьями?