better future | ex-кекс

Кризис: как повысить стратегическую устойчивость? В последнее время во время нашей работы с клиентами, обсуждений и изучения рынков, да и вообще во внешних новостях все чаще мелькает мысль, что 2026+ не будет простым временем. Прогнозируют глобальный кризис, очередную смену парадигм и прочее, от чего вы могли не успеть отвыкнуть. Казалось бы, слово 2022 года — пермакризис (перманентный кризис) и чему тут уже удивляться, но каждый раз как в первый класс. Мы в futureproof готовимся к кризису проактивно и скоро расскажем про пару продуктов, которые помогут как компаниям, так и просто людям. Ну а сегодня мы решили напомнить о важных тезисах. Тезис 1. Кризис ускоряет слом нарративов и мегатрендов. Идея того, что в кризис придумывается и запускается новое не совсем верна. Иногда кризис действительно запускает новый мыслительный процесс, но чаще просто разгоняет то, что и так уже происходит. Пример: COVID-19 не создал идею удаленки, но ускорил ее принятие. Что делать? Подумать, какие из нарративов и трендов, как вы считаете, сломаются или усилятся. Наша ставка — фокус на осознанном саморазвитии, переход к независимым цифровым инструментам и расцвет мастеров в контенте (небольших фокусных провайдеров на отдельные темы). Тезис 2. К кризису надо готовиться заранее, иначе возможность пройдет мимо. Возможности и риски приходят ко всем одновременно, вопрос готовности ваших базовых сисем Пример: в 2022 году не появилось много локальных альтернатив в России, а стали более востребованы те локальные инициативы, которые уже были на рынке. Например, Gri появились раньше 2022 года, но партнером Бегового Сообщества они стали только после ухода глобальных брендов с российского рынка. Что делать? Сделать сценарное планирование или упражнение “смерть стратегии”, чтобы подумать, к каким возможностям и вызовам вы точно (не) готовы Тезис 3. Те, у кого есть “зачем”, могут пережить любое “как”. Это цитата Ницше, но в кризис ее всегда вспоминают, потому что смыслы начинают выходить на первый план. Пример: в 2022-2023 году был всплеск запросов на разговоры о миссиях и ценностях, потому что компании переизобретали свою идентичность. Что делать? Ответить себе на вопрос “зачем” я действую, а потом уже “чего я хочу добиться?” и “как я буду этого добиваться?”. Здесь напоминаем про несколько уровней заглубления в стратегию. Тезис 4. Работа и труд все перетрут. “До того, как я просветлился, я убирал в келии и готовил еду. После того, как я просветлился, я убирал в келии и готовил еду”. Это воспоминания одного из Далай Лама. Пример: работа становится спасением для многих людей в турбулентные времена. Что делать? Одна из задач в кризисе — выбрать ключевые области, которые вы будете сохранять любой ценой. О таком легче думать, когда у вас спокойные времена. В общем и целом, повышайте стратегическую устойчивость и думайте о кризисе заранее. В этом и есть идея futureproofing’а. А еще иногда смотрите на материалы из прошлого, это может быть полезно🔮

Организационный дизайн: гайд от futureproof Время от времени мы делаем специальные проекты по определенным темам. Так уже было, например, с личной стратегией. На этот раз очередь дошла до организационного дизайна. В этом сообщении делимся сборкой всех ключевых постов по организационному (ре)дизайну. Сохраняйте и делитесь с коллегами: Введение и идея организационного дизайна Как диагностировать свой организационный дизайн? Симуляция Say & Pay + лендинг о симуляции Детали по цветам орг. дизайна: Бежевые и фиолетовые организации (выживание и объединение) Красные организации: часть 1 | часть 2 (власть) Синие организации (правила) Оранжевые организации: часть 1 | часть 2 (прорыв) Зеленые организации (сообщество) Желтые организации (синергия разностей) Для чего нужен орг. дизайн и как его оценить? Бонус — в фото к этому посту прикрепили инструмент экспресс оценки своего орг. дизайна. И помните, что нет плохих организационных дизайнов, есть только те, которые не соответствуют той стратегии, что вы выбрали. Сохраняйте, делитесь и ставьте реакции, если полезно. Как всегда, рады обратной связи здесь или в личку. Совсем скоро вернемся с новыми продуктами, в том числе и по орг. дизайну🔮

P.S.: почему организационный дизайн — это важно? Организационный дизайн или, по-другому, понимание своей системы управления — это одна из самых недооцененных вещей в менеджменте. Мы часто думаем о том, чем мы управляем, кто управляет, но мы редко думаем о том, какую систему мы строим и как мы управляем. В то же время, хорошая стратегия в плохой системе — это верный путь к неуспеху. Всего 10% компаний имеют оргдизайн, который соответствует их стратегии. При этом всего не более 60-70% стратегий реализуются успешно. Те, кто не успешен, обычно управляют “не так”. Ярче всего это видно на первой картинке. Что у Oracle, что у Amazon, что у Google, что у Microsoft очень похожи организационные структуры. Это крупные иерархичные организации с большим количеством команд в подчинении. Но задачи у организаций очень разные. Для Oracle важно делать правильно, а для Amazon — соответствовать лидерскому профилю и “нарезать” привычные продукты и индустрии на микросервисы. В Google нужно держаться неформальных связей и кросс-колаборировать, а у Apple единый P&L и продуктоцентричность. И это ровно то, что дает вам формализация орг. дизайна — живую структуру, которая помогает вам понять не только чем и зачем вы управляете, но и как управлять эффективнее. Как формализовать оргдизайн? Мы в futureproof сделали инструмент, который позволяет быстро синхронизировать орг. дизайн и стратегию. Базово выглядит как на одной из картинок выше: 3 модели — бизнес-модель, операционная модель и структура с неформальными связями. В дополнение к этому думаем о культуре и ресурсах. На другой картинке мы также добавили то, как обычно строим обучение или сессии вокруг орг. дизайна в B2B. Если будет релевантно, приходите. Другие темы тоже можем прислать, пишите. Можно ли по-другому? Да. Вы можете использовать классические фреймворки: 7S от McKinsey или структуру по Высоцкому и Хаббарду. Все теории ошибочные, но некоторые из них полезные. На наш взгляд, 5 блоков вопросов, что мы задаем на картинке — универсальный и минимально жизнеспособный контент, который подойдет любой компании. Самое оно, если вы сделали стратегию, но не уверены, что она полетит. С рядом ИТ, FMCG и производственных компаний (и не только ими) мы делали проекты, где работали и над стратегией, и над оргдизайном. Видим на практике, что учет обоих дает значимый прирост к вероятности успеха. Как сделать futureproof орг. дизайн? Стратегическая устойчивость — это про сопоставление орг. дизайна, стратегии и картины будущего. Гиперфокус только на одном = проблемы в будущем. Поэтому важно не просто один раз определить, какие вы, но и передать этот навык своей команде, особенно если речь идет о топ- или миддл+ менеджменте, от которых часто ждут не только управления существующей системой, но и построения таковой. Здесь всегда вспоминается статистика — около 90% менеджеров в России не учились менеджменту и не планируют. Орг. дизайн — хорошая точка входа в менеджмент. Сейчас это один из горячих пирожков в разных частях мира, в том числе в кремниевой долине. Так что, если не знаете, с чего начать, начните с определения, какой цвет орг. дизайна вам ближе всего. Какой у вас он сейчас и какой целевой. А если это для вас уже пройденный этап, помните, что разные форматы орг. дизайна можно миксовать, особенно на разных уровнях в компании. Если нужно об этом поговорить, мы в futureproof всегда рады🔮

Организационный дизайн: желтые организации Желтые (нет, не тюльпаны и не вестники разлуки) организации. Финальный пост нашей серии постов про оргдизайн (помимо резюмирующих мыслей и сборки). Почему не говорим про бирюзовые? Потому что их пока нет в природе. Желтые организации — это про свободу самовыражения и синергию разностей, изобретательность и поиск новых путей. Их ДНК — инновации и риск, а также вовлечение всех, кто заинтересован в какой-то общей идее или эволюционной цели. В чем особенность желтой культуры? В отличие от зеленых, где «все одинаковые», у желтых важна синергия разностей. Как и у зеленых здесь ценят коллективное принятие решений, открытость в общении и общие принципы, но при этом тебе не обязательно разделять все ценности и принципы, тебе достаточно им не противоречить. Главное слово: синергия / разнообразие Главная задача: пробовать новое и разное Практически единственный пример желтой организации, который мы знаем: Maison Kitsune. Скорее всего, вы про них не слышали, но, возможно, знаете группу Daft Punk, которые стояли у истоков Kitsune Musique, или бывали в Cafe Kitsune в Париже, где слышали современную хаус-музыку. Компания основана двумя непохожими людьми: фешн-фанатом Масая Куроки и фанатичным-музыкантом Жильдасом Лоаэком. Объединившись на фоне любви к растущей тогда в популярности хаус-музыке и стилю одежды, архитектуры и вообще жизни, сопровождающему все, что связано с тусовкой фанатов хауса, ребята решили основать lifestyle-бренд, который не будет ограничиваться какой-то одной бизнес-моделью и будет вовлекать всех, кто хочет нести хаус-культуру в массы. Так на Kitsune Musique до сих пор записываются абсолютно разные хаус-артисты, в Cafe Kitsune по всему миру играет их музыка (а иногда можно и попасть на живые сеты), а одежда отражает свободу и открытость, в том числе через коллаборации с брендами от широко известных типа Puma до нишевых. Но самое яркое проявление — это логотип. У Maison Kitsune несколько вариаций ключевого лого (лисы) и у этого есть своя философия: синергия разностей, разнообразие и адаптивность. Кому может подойти желтая организация? Желтые организации — единственные, которые умеют “мимикрировать” под любые другие цвета. Если совет директоров “желтый”, то члены совета директоров могут создавать красные, синие, зеленые, бежевые и любые другие организации у себя в департаментах или бизнесах. В этом ее прелесть. Но, чтобы желтая организация “держалась”, важно все время держать общую цель в голове. В этом и есть главные опасности: 1. Без большой цели желтые становятся бежевыми или фиолетовыми. Особенно есть формально цель есть, но она перестала разделяться членами команды. 2. Злоумышленники, войдя в круг “желтых” могут начать вести политические игры. 3. Финансовая и операционная неэффективность. Желтые часто сосредоточены на эволюционной цели и забывают про мирское: маржинальность, EBITDA, процессы и прочие базовые требования бизнеса. Что делать, если вы в желтой организации? Формализовать большую цель и держать фокус между экспериментами и базой. Цель не должна быть абстрактной, но она должна быть сложнодостижимой и интересной для участников. Колонизировать Марс, популяризировать хаус-культуру, сделать людей осознаннее — все это подходит, хоть и звучит на грани с лозунгами. Действия у команды должны тоже разделяться на базовую гигиену: поддержка текущих продуктов, а также эксперименты (новые запуски и прочее). Если вы знаете еще примеры желтых организаций, делитесь в комментариях🔮

Организационный дизайн: зеленые организации Предфинальный пост нашей серии постов. Оставшиеся 2 цвета организаций больше относятся к горизонтальным командам — советам директоров, смежникам или холакратиям. Зеленые организации — это про общие ценности и ощущение «своего круга». Они строятся вокруг идей общности, доверия и консенсуса. В зелёной культуре главное — отношения, уважение к процессу и стремление к поиску себе подобных. В чем особенность зеленой культуры? Если вы обратите внимание, что бежевые и фиолетовые, что зеленые и желтые — это горизонтальные (круговые) организации. Ключевое отличие в наличии стратегии. У зеленых «не важно кто». Здесь ценят коллективное принятие решений, открытость в общении и общие принципы. Организация больше похожа на сообщество, чем на машину: люди объединены не только задачами, но и близкими ценностями. Главное слово: ценности Главная задача: сохранить и масштабировать круг «своих» Яркий пример: Patagonia, где культура заботы об экологии и сообществе важнее быстрых побед на рынке. Ребята начали шить одежду, чтобы было в чем ходить в горы, а только потом уж стали глобальным фешн брендом. Еще примером зеленой организации можно назвать Тройку Диалог, где ценности и принципы были описаны в книге думающего человека (если будет 50 реакций выложим ее в комменты, дайте нам почувствовать себя блогерами). Сейчас хороший пример зеленых организаций в России — это Beyond Taylor, где есть философия клиентократии и эволюционных целей. Кому может подойти зеленая организация? Зелёная организация часто появляется у сплоченных команд или сообществ, которые хотят сохранить свою уникальность, сплотить команду и удерживать ценности, а не только бизнес-результаты. Чаще всего «зеленая» культура живет в компаниях с сильной миссией/эволюционной целью (ориентиры на экологию, социальные проекты, образовательные сообщества), а также в бизнесах, где «душа бренда» важнее масштабирования любой ценой. Такое, например, бывает в советах директоров, где состав не менялся давно, или в стартапах, где основатели — друзья. Но все же зеленая организация имеет свои опасности: 1. Инфантилизм. Система отвергает всех, кто не в ценностях. Это довольно инфантильная позиция. Если ты не такой, как мы, мы с тобой не дружим. Это может вымывать разнообразие и креатив. 2. Риски скатиться в фиолетовый или бежевый. Если культура обманчива или изжила себя (напр., ценности больше не актуальны), то организация, которая думает о себе как о зеленой, может скатиться в фиолетовый или бежевый уровень. 3. Трудности масштабирования. Чем больше людей, тем сложнее найти схожего по ценностям. Из-за этого зеленые организации сложно масштабируются, так как клонирование пока не изобрели. Что делать, если вы в зеленой организации? Критически важно честно проговаривать и формализовать ценности и другие аттрибуты культуры. Более того, важно проверять, что культура действительно живет в организации, а не только на бумаге. Для этого важно мониторить действия, а не только слова. Важно следить за тем, чтобы открытость не превращалась в затяжные обсуждения. Более того, иногда полезно создавать инструменты для сохранения уникальности, но без исключения инакомыслящих. Например, намеренно вовлекать внешних (например, независимых) членов организации, которые будут разбавлять однообразие “старожилов”. Главное помнить, что нет задачи стремиться к какому-то цвету организационного дизайна. Более того, на разных уровнях организации бывают разные дизайны и это нормально. Зеленый — хороший цвет для форума равнозначных единомышленников, но не особо хороший для организации в целом. Знаменитый кейс Zappos с холакратией, строящейся на принципах зеленой организации, закончился при масштабировании более нескольких сотен людей. Но а как это удается Maison Kitsune мы поговорим завтра🔮

Организационный дизайн: оранжевые организации (часть 2) Опасности оранжевых организаций Гонка за индивидуальным прорывом в условиях ограниченных ресурсов создает креатив и инновации, но часто заканчивается и дублированием функций, и внутренней конкуренцией. Поэтому оранжевые компании имеют свои риски: 1. Политические игры и темная сторона неформальных связей. Внутренняя конкуренция и индивидуальный прорыв могут создавать культуру недосказанности или “своих” людей в команде. Из-за этого “звезды”, которые уже достигли прорыва, могут создавать правила под себя, даже если это не полезно компании в целом. 2. Фокус на ревью и прорыве к нему. Основа оранжевой культуры — цикл ревью / обратной связи и оценка индивидуального прорыва. Обычно это (1) занимает время у руководителей (в ИТ-гигантах по месяцу раз в пол года), (2) создает мотивацию показать прорыв здесь и сейчас, даже если потерпеть 1-2 цикла ревью и дать больший прорыв может быть больше. 3. Потеря общей картины и фокус на своем. Так как цель — индивидуальный прорыв, ты можешь начать конкурировать с другими департаментами и командами. Это может быть деструктивно для общей задачи. Во многих холдингах главный конкурент многих бизнесов — не кто-то во вне, а другие активы холдинга. 4. Бесконечные согласования и синхроны. На это даже есть анекдот: менеджера ИТ-компании сбила машина. Первое, что он сказал “мне не до этого, я опаздываю на 1-1 (one-on-one)”. Необходимость вычищать дубли и давать обратную связь требует большого ресурса у руководителей. Поэтому выигрывают те компании, кто (1) знает одни фреймворки и говорит на одном языке и (2) имеет цифровые системы, в которых могут быть подсвечены дубли. Что делать, если вы в оранжевой организации? Главное — поддерживать оранжевую культуру и не скатываться в красную или синюю. Здесь есть правило: “оранжевая культура создается 3 действиями, но разрушается одним”. Чтобы люди не боялись говорить, вам надо несколько раз показать, что это безопасно. Но стоит один раз сказать “что за фигню ты предлагаешь” и люди закроются. Для поддержания оранжевых организаций можно: (1) выровнять понятийный аппарат большинства людей в компании. Например, обучить всех одним и тем же фреймворкам и понятиям. Так мы создавали трансформацию на уровне миддл-менеджеров в банках, ИТ и FMCG компаниях, обучая одним и тем же стратегическим инструментам. Когда 300+ руководителей проходит обучение, 200 из них что-то запоминают и начинают говорить на одном языке, а 50-100 предлагают что-то новое. Так и появляются новые проекты и продукты. (2) оцифровать общую картинку стратегии, синхронизировать ее и искать разрывы от общих целей. Ровно для этого мы и запускаем StratOS — чтобы команды говорили на одном языке, а у всех желающих (и необходимых) людей была возможность посмотреть на цифрового двойника стратегии организации. (3) формализовать орг. дизайн, включая лидерский профиль. В конце этой серии постов мы дадим простой инструмент описания орг. дизайна. Делали с разными холдингами, помогает упаковать мысли на одном листе. Многие компании стремяться в оранжевые организации и для масштабных команд с хорошей иерархией это действительно бывает хорошей целью. Но завтра мы поговорим о том, почему топ-команды и советы директоров нередко выбирают зеленые организации и чем это черевато🔮 часть 1

Организационный дизайн: оранжевые организации (часть 1) На этой неделе мы завершаем нашу серию постов про орг. дизайн. Сегодня говорим про оранжевые организации, а завтра и послезавтра про зеленые и желтые. Оранжевые организации — это про драйв и инновации. Здесь ценятся индивидуальные инициативы и предпринимательство, действует метод проб и ошибок, а цели и метрики превращают идеи в ощутимый результат. Часто культуру в таких организациях называют культура инноваций. В чем особенность оранжевой культуры? Оранжевую культуру невозможно построить неосознанно. Здесь, как и в синей организации, процессы хорошо структурированы (иногда даже прозрачные), но культура начинает выходить на первый план. Неформальные связи создают кросс-функциональные команды и вертикальный диалог (в т.ч. открытую коммуникацию снизу вверх, где к мнению сотрудников прислушиваются). Это нередко пораждает низкие ограничения на принятие решений: каждый может реализовать амбиции и взяться за «прорыв». Чтобы построить оранжевую организацию, руководителям приходится системно принимать культурные решения, которые нацелены на индивидуальный прорыв, культуру результативности, открытость к экспериментам и свободную коммуникацию. Часто поначалу это не принимается командами: ошибаться боятся даже после слов о том, что санкций не будет (а вдруг будут?); ритуалы команд о праздновании успехов могут восприниматься как ярмарка тщеславия (почему ее/его поощрили, а меня нет?). Поэтому при построении оранжевой организации руководителям приходится “терпеть”: системно выстраивать культуру доверия, результативности и открытости к новому. Здесь хорошо помогает правило: “сначала маску на себя, потом на ребенка”. Трансформация часто начинается с руководителей, поэтому хорошая практика — показать примером. Например, выйти на Fuckup Nights и рассказать про рефлексию о своих “провалах”. Или не ругать за ошибки, а пытаться разобраться в причинах и поощрять смелость экспериментов. Главное слово оранжевой культуры: результат / прорыв Главная задача руководителя: создавать условия для индивидуальных достижений и масштабировать успех Кому может подойти оранжевая организация? Оранжевые организации сопряжены с инновациями и индивидуальным прорывом. Яркий пример — FMCG- и IT-гиганты, правда их часто называют “лососевыми”: оранжевые снаружи, красные внутри. Хороший пример: Amazon. Руководителей в компании всегда оценивали по соответствию 17 четким лидерским принципам (напр., “бережливость”), в регулярном ревью даже долгое время не было оценки бизнес-результатов. Это позволяло продвигать тех, кто будет поддерживать систему целеполагания не только на уровне метрик, но и на уровне культуры. Похожие лидерские принципы используются и у Apple. Оранжевые организации подойдут тем, кому важно “раскрывать звезд” снизу. Главная задача — создать индивидуальный прорыв. Часто это компании с менеджерами и экспертами, которые делают «как считают правильным». Отсюда и принципы в духе “uncommon sense” у Apple или “считаем компанию своей” у Т-банка. часть 2

Как превратить амбиции в измеримые результаты? О том, как построить личную и бизнес-стратегию, с чего начать ее реализацию и как избежать ошибок, рассказал приглашенный преподаватель Школы СКОЛКОВО, сооснователь и управляющий партнер futureproof Егор Кривошея. Ключевые тезисы — в карточках. Освоить системный подход и отработать его на практике можно на интенсивной программе «Стратегия: искусство принятия решений». Старт — 26 сентября.

Вдогонку к прошлому посту: карточки, которые мы выпустили совместно со Школой СКОЛКОВО

С Днём знаний! Сегодня 1 сентября, начало нового учебного, бюджетного, делового и всех остальных сезонов. Для нас праздник почти профессиональный и означает 4 месяца плотной работы с компаниями над целями, приоритетами, трансформацией и другими стратегическими вопросами Поздравляем всех причастных с 1 сентября и хотим поделиться набором материалов по стратегии, которые могут помочь вам войти в новый период с обновленной или актуализированной стратегией ▪️ Как синхронизировать личную и корпоративную стратегию ▪️ Наш гайд по тому, как сформулировать стратегию ▪️ Наш гайд по личной стратегии ▪️ Подборка разных видео и материалов по стратегии ▪️ Что такое стратегические сессии и как их проводить (особенно актуально к концу года для многих компаний) ❤️ — если читали эти материалы 🔥 — если используете в жизни Сохраняйте подборку, чтобы не потерять. Ну а мы пошли работать дальше над тем, чтобы принести кое-что интересное🔮

Организационный дизайн: синие организации Возвращаемся к нашей серии постов про орг. дизайн и сегодня поговорим про синие организации. Синие организации — это про правила и очень не хотелось этим постом нарушать правила, поэтому, пусть и попозже, но он вышел в пятницу. В чем особенность синей культуры? Синяя культура — последняя из тех, в которой можно оказаться неосознанно. Что в красную, что в синюю культуру компании часто просто попадают, не задумываясь о своем дизайне. Особенно это касается компаний, которые масштабируются и выстраивают иерархию. Если в красной иерархия строится на харизме властивых лидеров, то в синей — на правилах. Из-за правил, синий орг. дизайн — это про устойчивость. Главная задача — делать правильно. Часто это компании-отличники с менеджерами, которые делают все «как надо», например, по книжкам и инструкциям. Самый яркий пример — масштабирование лучших практик от P&G. Если вы когда-то сталкивались с FMCG бизнесом, наверняка вы слышали про какие-то правила от P&G: по маркетингу, по R&D или по каким-то другим принципиальным функциям. Коллеги уже придумали очень многое и раскатывают это как индустриальные стандарты. Схожим образом действуют и крупные производственные/промышленные компании, где цена риска — человеческие жизни. Кому может подойти синяя организация? Синий этап, скорее всего, неизбежен при осознанном управлении орг.дизайном. По крайней мере мы не знаем компаний, которые бы не внедряли какие-то правила на каком-то этапе. Даже компании, которые часто позиционируют как зеленые или желтые, например, ВкусВилл, Точка, Додо, Т-Банк или Яндекс на определенных этапах развития, все равно имеют оттенки синевы на каких-то этапах своей истории. Все дело в том, что культура правил — это как базовая гигиена. Нельзя построить устойчивый дом без фундамента. Так же сложно сделать культуру инноваций или разнообразия без формализации правил. Но все же синяя имеет свои опасности: 1. Риски бюрократизации. Излишнее следование правилам может привести к торможению развития 2. Надуманные правила. Ситуации, когда компании прописывают правила, которые на самом деле не живут в их культуре, тем самым обманывая себя 3. Страх отклонения от правил и зависимость от слабейшего звена. Если в оркестре начинается самодеятельность, происходит какофония. Иногда это забивает талантливых импровизаторов, особенно если остальные сильно менее продвинуты по навыкам. Что делать, если вы в синей организации? Лучшее, что можно сделать, честно описать правила, что у вас есть, на том уровне детализации, который комфортен вам. А затем спросить себя: какие из этих правил функциональны, а какие нет? При перестроении из фиолетово-красной в оранжевую организацию Apple, например, выделили для себя лаконичность как ключевой принцип. Поэтому там совсем немного правил. Amazon выбрали 17 ключевых лидерских качеств и развивались по ним, сверяя менеджеров по пути развития. Чтобы не убивать инновации, они при этом ввели правила поощрения индивидуального прорыва. Это и помогло им в какой-то момент стать оранжевыми. Правда и не помешало сейчас чуть покраснеть. Ну а вообще в синей бывает неплохо и безопасно, поэтому оставаться в ней может быть и самоцелью. Так, например, выбирают многие бюджетные организации в России, ну а из крупных лидеров рынка так нередко поступают медицинские компании, где самодеятельность на местах может быть опасной. Но это не значит, что все бюджетные или медицинские организации синие — не более, чем индустриальные тренды. Ну а как из синих компании становятся оранжевыми или лососевыми (кстати, тренд сезона в орг. дизайнах) мы обсудим на следующей неделе🔮

Опрос и custdev Мы снова пропали в канале, потому что нас разорвало на развитие бизнеса. Быть блоггерами и основателями бизнеса оказалось не так просто. Но в эту пятницу мы вернемся с постом про орг. дизайн, а пока хотим пригласить всех к участию в нескольких инициативах Чтобы сделать ряд наших продуктов максимально полезными для пользователей, мы хотим услышать ваше мнение и приглашаем вас поучаствовать в наших custdev исследованиях. Сейчас у нас их 2: 1) короткий опрос (https://forms.gle/Qd6W9YhyonVb2tkMA, займет не более 3-5 минут) про продукт по формулировке и реализации стратегии, если вы являетесь руководителем команды/компании и/или формулируете стратегию команды/компании, чтобы мы могли разработать прикольный цифровой инструмент 2) короткое интервью на 30-45 минут про опыт обучения, если вы являетесь владельцами бизнеса, топ- или миддл+ менеджерами или предпринимателями, чтобы мы могли разработать программу тренингов/обучения (напишите, пожалуйста, @nastiminina, @egorkrivosheya или запишитесь, пожалуйста, в форму) Все детали в первых комментариях к этому посту. Спасибо большое всем, кто откликнулся

Организационный дизайн: красные организации — часть 2 Почему красная культура бывает опасной? У красной культуры несколько подводных камней: 1. Команда расслабляется. Часто в красной культуре люди даже на руководящих позициях не принимают решений без главной звезды. Ты можешь предлагать решения, но, если команда чувствует, что это не зайдет топ-руководителю, это могут даже не предлагать, ведь топ-руководитель “сам знает”, как лучше. Результат — сломанная коммуникация. Снизу 1 трактор, а наверх доложили, что произвели миллион. 2. Команда выгорает и оттекает. В одной красноватой команде один очень грамотный HRD спросил прекрасный вопрос на долгую оборону команды по орг. дизайну: “друзья, вы готовы менять пол команды каждый год? У нас текучка под 50% из-за культуры и иерархичного орг. дизайна”. Почему так? В красной культуре часто есть одно правильное мнение. Если есть отличные — их могут специально заглушать. Многим людям такое не нравится. Здесь также сложно найти преемника, поэтому в красных организациях люди часто сидят подолгу на руководящих должностях. А еще в красных культурах нередко знания уходят вместе с уволившимися экспертами. 3. Звезда может ошибаться и тухнуть. “А король-то голый”. Пока главный красный руководитель дает быстрый результат — все идеально растет. Но это огромная нагрузка на руководителя. Как только происходит сбой (ломается организм, происходит не та ставка, нет системности), руководителя могут начать дискредитировать. Однажды мы были свидетелями ситуации, когда ярко красный руководитель серьезно не выполнил план. Его карьера из публичной и медийной ушла в тень примерно на 5 лет. 4. Подковерные игры. В одной большой организации, с которой мы работали, появился явно красный руководитель. При этом сама топ-команда была ярко-выраженной оранжевой. Нам было интересно, кто кого перекрасит. Руководителя воспринимали вштыки, но каждый раз говорили что-то в духе “но он такой эксперт, что мы готовы это терпеть”. Через примерно полгода руководитель устал от вечного принятия решений самостоятельно и отсутствия поддержки и решил сделать ход конем, предложив акционерам план смены части команды. Итог: руководителя выжала система, при этом с разрывом отношений внутри команды. Что делать, если вы красные? Если все подводные камни красной культуры для вас производственная необходимость, а задача — расти быстрее, то просто принять ответственность за это и выжимать “газ в пол”. В красных организациях важна скорость, в том числе и в принятии решений. Поэтому часто лучше не затягивать с решениями и изменениями. Если вы хотите поменять красный дизайн, то это системная работа. Сначала мы советуем выстроить правила и процессы. Заменить костыли на работающие и описанные процедуры. Это очень больно, но заставлять людей описывать знания и процессы. Помимо описания процессов важно начинать создавать безопасную среду. Она будет чуждой и здесь нужно начинать с топ-команды: внедрять культуру fuckup nights и публично рефлексировать об ошибках. Поощрять эксперименты и быть готовым не ругать за них. Устранять чайка-менеджмент (прилетел - покричал - улетел) и давать больше ответственности команде, даже если это приведет к тому, что “ряд вазочек разобьется”. Ну и, конечно, при изменениях не падать в красное поведение. Это самое распространенное. Например, когда команда заявляет, что у нас культура экспериментов и проб и ошибок, но после первой ошибки увольняет людей. Либо же публично ругает провинившихся. Один из клевых ритуалов, который мы увидели в сингапурском DBS — это стена “осужденных”, где каждый, кто совершил ошибку, фотографируется со своей ошибкой на моментальное фото и приклеивает к стене свою фотку. Команда видит, что все ошибаются и начинает сама спокойнее относиться к ошибкам. Ну и напоследок: конечно же, все совпадения случайны. Красная культура — это как 5 пороков команды. Когда читаешь, это всегда про кого-то другого, но не про тебя, потому что у нас-то не так. Поэтому советуем просто перечитать маркеры на скриншоте или сделать диагностику орг. дизайна для себя🔮 часть 1

Организационный дизайн: красные организации — часть 1 В продолжение серии постов про орг. дизайн сегодня поговорим про ненавистныелюбимые всеми красные организации. На этой неделе играли в симуляцию на программе “HR как партнер для бизнеса” и немало обсуждали красную культуру. Почему красная культура так популярна в России? Согласно индексу Хофстеде в России, как, например, и во Франции или Китае, высокая дистанция власти. На практике это означает, что руководитель — не такой, как все остальные. Если ты стал руководителем — почет и уважение. А еще часто страх и недосказанность. Общее у культур с высокой дистанцией власти то, что они развиваются через революции, а не эволюцию. Поэтому и в компаниях мы, скорее, про запуск сверхинноваций, нежели просто аккуратное и постепенное развитие. При этом красная культура — это не всегда про тиранию и захват власти. Часто это результат харизматичного лидера в топ-команде. Руководитель-визионер понимает, куда вести компанию, и становится “спасителем” или “ведущим”. Возможно, ему или ей даже и не хотелось бы, чтобы все замыкалось на одном человеке, но команда расслабляется, так как получает все ответы. Кому может подойти красная организация? Красная организация — это про быстрый рост и индивидуализм. Здесь есть единоличные центры принятия решений и правильные ответы — те, которые совпадают с мнением лидера. Без красных организаций в этом мире вряд ли появлялись бы Uber и другие компании, стратегия которых часто сводится к фразе “move fast & break things”. В истории есть знаменитый эпизод ссоры Тревиса Каланика с советом директоров, когда он говорит “я и есть убер”, хотя в компании работает уже больше нескольких сотен сотрудников. Если у вас четкое видение и человек, который готов брать ответственность, в купе с быстрым ростом любой ценой красная культура практически сразу проявляется, если не уделять должного внимания орг. дизайну. В этом часто нет ничего плохого. Более того, мы видели на практике, как “красные руководители” давали крутой результат. Никогда не забудем, как на одной из стратсессий после многочасового обсуждения руководитель подошел к нам посоветоваться и спросил практически буквально “я завтра планирую рассказать свое видение [которое противоречит результату нашего обсуждения — прим. команды], что думаете?”. Мы, конечно, сказали, что думаем, но человек поступил по своему. Да, это привело к реакции со стороны команды, даже увольнениям, но ставка сыграла, компания начала расти быстрее. И, возможно, можно было бы добиться схожих результатов бережнее для команды, но компания точно выросла быстрее. Что лучше — вопрос философский. часть 2

Организационный дизайн: бежевые и фиолетовые организации Сегодня пятница, поэтому мы продолжаем нашу серию постов про орг. дизайн и сегодня мы обсудим бежевые и фиолетовые организации. Как бы ни казалось, что многие команды красные, синие, оранжевые или какие угодно еще, немалая доля организаций на самом деле бежевые или фиолетовые и мы замечаем это, в том числе и по результатам диагностики. Проблема просто в том, что многие не признают этого. Что общего у бежевой и фиолетовой организации? Если посмотреть на структуру и бежевой, и фиолетовой организации, то можно заметить, что они обе круговые, но при этом департаменты/команды/люди внутри воспринимают друг друга в штыки. Часто это происходит потому что у каждого участника системы свои цели, например, свои KPI. Эти системы неплохо работают: индивидуализм в спокойном состоянии приводит к тому, что фокус на своей зоне ответственности может ускорять принятие решений, достижение результата и, в целом, рост, особенно если структура организации подразумевает автономность. Тем не менее, обычно это работает до первого сбоя. Когда надо найти ответственного, в бежевой или фиолетовой организации может начаться коллективная безответственность или перекатывание бочек друг на друга. Но самое главное, что и в фиолетовую, и в бежевую организацию можно просто попасть. Часто здесь оказываются те команды, которые не задумываются о своем орг. дизайне. Кому может подойти бежевая или фиолетовая организация? Когда у вас сообщество из индивидуальных предпринимателей — коалиция консультантов, коллегия адвокатов, гилдия блоггеров, объединение тренеров — все это хорошо подойдет под бежевую организацию. Каждый работает сам по себе, но есть базовая общая инфраструктура: бухгалтерия, юристы, маркетинг и т.д. Фиолетовая организация встречается чаще. В отличие от сугубо индивидуалистской бежевой организации здесь появляются номинированные лидеры: те, кого команда считает спасителем, визионером или наделяет какими-то другими лидерскими свойствами. Нередко такие люди становятся первыми лицами: акционеры, генеральные директора и т.д. При этом чаще всего фиолетовой организация становится, когда появляется внешняя угроза или большая возможность. Самый известный кейс фиолетовой организации — Apple Стива Джобса после его возвращения. Стив объединил организацию вокруг общих угроз и выступил в роли “спасителя”, который починит все сломанные процессы и уберет все сложности из компании. Можете посмотреть реакцию аудитории на его переход на перманентную позицию СЕО в конце этого видео. Но вообще фиолетовым часто является большинство советов директоров или правлений: в присутствии лидера команда работает над решением общих целей, но в его/ее отсутствии распадается на систему независимых элементов. Что делать, если вы бежевые или фиолетовые? Во-первых, спросить, каково вам там. Возможно, вам не надо объединяться и искать общие цели, стратегию и смыслы. Фиолетовые и бежевые организации хорошо подходят когда есть задача деления базовых ресурсов, а отдельные элементы хотят выживать. Это плохо работает для кросс-функциональных проектов и команд, но если у вас автономные элементы системы, возможно, это ваше. Во-вторых, начинать работать над стратегией. Короткий спойлер к дискуссии о желтых и зеленых организациях: они все круговые, но отличает их, в первую очередь, наличие четкой стратегии и общих ценностей. В красной, синей и оранжевой структуре, в целом, иногда можно работать без четко артикулированной стратегии, но какие-то ее элементы — видение лидера, правила или культура индивидуального вовлечения точно должны проявляться. В-третьих, спросить себя о текущей задаче. Если цель вашей команды — выжить или объединиться, то вам подойдет такая структура. Если же вы хотите расти быстрее, создавать больше новаций или делать правильно — здесь сложнее. Более того, важно помнить, что фиолетовые и бежевые организации растут через количество людей, а это может увеличить расходы на команду, поэтому часто такие организации начинают переходить к иерархичным структурам🔮

Организационный дизайн по пятницам с futureproof Запускаем новую рубрику, где будем рассказывать про организационный дизайн по пятницам. Спасибо Георгию из одной крупной FMCG компании за идею, озвученную на одном из наших обучений. Начнем здесь, продолжим в нашем корпоративном канале (подробности скоро). Организационный дизайн — это концепция (проект) того, как работает организация на разных уровнях. Сейчас это одна из самых популярных тем в компаниях, в том числе в ИТ-гигантах кремниевой долины и Китая. Компании часто не задумываются о своем орг. дизайне. Из-за этого появляется ступор: больше ресурсов не дает большего результата. Осознанное управление организационным дизайном и синхронизация стратегии и структуры, процессов и культуры — это то, что помогает компаниям оставаться устойчивыми к разным будущим шокам и захватывать возможности. Самая легкая форма презентации организационного дизайна — спиральная динамика. При этом у нас своеобразный взгляд на спиралку, фокус здесь не на теории, а связке структуры, операционной модели и культуры. В ближайшие недели мы расскажем про разные примеры компаний с разными организационными дизайнами, а пока сама теория. 🤎Бежевая организация: Цель: выживание Образ: лес. Каждое дерево растет само по себе. Идея: это организация, где каждая функция работает сама по себе в своей зоне. Нет объединения, а функции воспринимают друг друга в штыки. Пример: стартапы, где все отвечают за все. 💜Фиолетовая организация: Цель: объединение Образ: племя. Вождь или совет вождей объединяет племя вокруг общей цели (обычно борьбы с угрозой или захвата возможности). Идея: это организация, где происходит объединение функций. Обычно характеризуется поддержкой. Пример: Apple Стива Джобса, где Стив объединял компанию вокруг своего видения. ❤️Красная организация: Цель: масштабирование видения лидера Образ: мафиозный клан. Харизматичный лидер выстраивает иерархию вокруг своих представлений о правильном. Идея: это организация, где иерархия выстраивается вокруг личности лидера. Пример: многие IT-гиганты сегодня (напр., FAMGA) 💙Синяя организация: Цель: делать правильно Образ: оркестр. Каждый участник играет по нотам и правилам. Идея: это организация, где иерархия выстраивается вокруг правил и регламентов. Пример: бюджетные организации, производственные холдинги 🧡Оранжевая организация: Цель: вовлекать новаторов и делать индивидуальный прорыв Образ: съемки кино. Появляется обратная связь режиссеру: актер может предложить свой взгляд на то, как надо снимать сцену Идея: это организация, где из-за культуры вертикального диалога появляются неформальные связи. Пример: некоторые FMCG компании (особенно из менее динамичных сегментов рынка) 💚Зеленая организация: Цель: искать подобных Образ: агент Смит в матрице. Не важно, какой из агентов настигнет Нео, главное настичь его. Идея: организация здесь устроена горизонтально. Часто это принципы холократии и формирующихся команд для проектной деятельности Пример: Тройка диалог, Patagonia 💛Желтая организация: Цель: вовлекать разных Образ: команда Бэнкси. Есть гипотеза, что это разные люди, которые имеют индивидуальный стиль, но объединены общей целью и стремлению к искусству Пример: Maison Kitsune 🩵Бирюзовая организация: Цель: развиваться самой по себе (как экосистема) Образ: природа, где все элементы взаимосвязаны Идея и пример: таких организаций мы не знаем, пока это миф. В ближайшие недели мы обсудим примеры отдельных организационных дизайнов, поговорим, как они миксуются между собой в том числе и на разных уровнях в компаниях, а также расскажем про яркие кейсы работы с разными компаниями из нашей практики и поделимся инструментами диагностики и управления орг. дизайном. А пока предлагаем вам подумать в комментариях: (1) почему лососевый орг.дизайн — тренд сезона, (2) какие похожие особенности есть у желтых, зеленых, бежевых и фиолетовых организаций и (3) что возможно в съемках кино, но невозможно в оркестре. Ответы на эти и любые ваши вопросы дадим в следующих постах или комментариях, если появятся интересные версии🔮

Про ценности За последние 3 недели, примерно с середины мая, у нас какая-то нескончаемая череда проектов про ценности и культуру как неотъемлемую часть стратегии. И нам это очень нравится. Решили поделиться набором инсайтов с преподавания, стратегических сессий, SELF Forum и проведенных диагностических игр по культуре компании. Тем более, что сессии были с разными лидерами индустрий, преподавание на EMBA и открытой программе по стратегии в Сколково, а игры с очень разными командами — от техногигантов до ритейла. Набор мыслей и инсайтов: 1. Ценности есть всегда. Это то, как мы ведем себя. В первый раз их не надо формулировать, их надо описывать. Делали набор проектов по ценностям, почти всегда это этнография, интервью и прочее. 2. Ценности можно менять когда они формализованы. Через рефлексию, трансформационный опыт, смену окружения. Это сложный путь, иногда вполне выход в лидерскую позицию, но иногда это помогает в достижении стратегических целей. 3. Нам бывает сложно признаться себе в ценностях, если они не про социально приемлемые вещи. Иногда людям тяжело сказать себе, а тем более другим, что их ценность, например, «большие деньги» или «рост любой ценой». За это могут осудить. Была прекрасная дискуссия с группой EMBA о культурном коде и историческом наследии стран и отпечатке на ценностях. 4. Ценности помогают найти тех, кто на них отзывается. Обратная сторона медали: если у вас ценность «большие деньги», то и к вам притягиваются те, у кого такие ценности. А значит и платить придется немало. 5. Насаженные ценности хуже, чем отсутствие их формализации. «Чужие» ценности стопорят развитие команд из-за сопротивления и саботажа. 6. Культура, организационный дизайн и ценности взаимосвязаны. Сначала диагностика, а потом работа с ценностями. Иначе системная работа заменяется фантазиями. 7. Уникальный продукт сложно сделать без самобытных ценностей. Это не единственный путь, но немало успешных компаний (Точка, Maison Kitsune, Додо, Брусника, Disney и др.) работают на основе уникальных ценностей. 8. Сейчас происходит рефокус на EVP (ценностное предложение для сотрудников, employee value proposition). Без четкого объяснения для чего вы нужны сотрудникам и почему к вам приходят определенные люди может быть сложнее нанимать заряженных людей. Мы вот, нанимая сотрудников, наткнулись на то, что мы хорошая точка привлечения для тех, кто реализовался в своей индустрии и своем деле и хочет попробовать что-то новое: создавать интеллектуальный контент и продукты на его базе (от симуляций до стратегий), выходить в класс и изучать новые для себя рынки. Для тех, кто устал от одной интеллектуальной деятельности и хочет заняться другой. Так произошло с нами когда-то, и это ощущение мы заложили в основу компании. Осознавать свои ценности, на уровне человека или команды, бывает особенно важно, чтобы искать «свою стаю»🔮