آموزه های سازمانی
Open in Telegram
مجله تلگرامی آموزه های سازمانی: هر آنچه که برای مدیران، کارکنان و ذینفعان سازمان می تواند آموزنده باشد. @Mj1187
Show more6 548
Subscribers
No data24 hours
-47 days
+130 days
Data loading in progress...
Similar Channels
Tags Cloud
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+9
in 3 channels
August '26
+73
in 2 channels
Get PRO
July '26
+59
in 4 channels
Get PRO
June '26
+36
in 1 channels
Get PRO
May '26
+18
in 1 channels
Get PRO
April '26
+5
in 0 channels
Get PRO
March '26
+2
in 0 channels
Get PRO
February '26
+25
in 2 channels
Get PRO
January '26
+15
in 2 channels
Get PRO
December '25
+37
in 6 channels
Get PRO
November '25
+51
in 11 channels
Get PRO
October '25
+56
in 4 channels
Get PRO
September '25
+59
in 9 channels
Get PRO
August '25
+84
in 11 channels
Get PRO
July '25
+60
in 10 channels
Get PRO
June '25
+42
in 7 channels
Get PRO
May '25
+40
in 12 channels
Get PRO
April '25
+84
in 11 channels
Get PRO
March '25
+47
in 7 channels
Get PRO
February '25
+74
in 8 channels
Get PRO
January '25
+126
in 16 channels
Get PRO
December '24
+123
in 11 channels
Get PRO
November '24
+152
in 12 channels
Get PRO
October '24
+148
in 13 channels
Get PRO
September '24
+143
in 11 channels
Get PRO
August '24
+203
in 14 channels
Get PRO
July '24
+189
in 10 channels
Get PRO
June '24
+179
in 11 channels
Get PRO
May '24
+229
in 9 channels
Get PRO
April '24
+308
in 9 channels
Get PRO
March '24
+333
in 16 channels
Get PRO
February '24
+259
in 14 channels
Get PRO
January '24
+267
in 12 channels
Get PRO
December '23
+210
in 10 channels
Get PRO
November '23
+93
in 10 channels
Get PRO
October '23
+138
in 12 channels
Get PRO
September '23
+93
in 0 channels
Get PRO
August '23
+87
in 0 channels
Get PRO
July '23
+113
in 0 channels
Get PRO
June '23
+82
in 0 channels
Get PRO
May '23
+73
in 0 channels
Get PRO
April '23
+64
in 0 channels
Get PRO
March '23
+68
in 0 channels
Get PRO
February '23
+118
in 0 channels
Get PRO
January '23
+205
in 0 channels
Get PRO
December '22
+236
in 0 channels
Get PRO
November '22
+186
in 0 channels
Get PRO
October '22
+79
in 0 channels
Get PRO
September '22
+59
in 0 channels
Get PRO
August '22
+83
in 0 channels
Get PRO
July '22
+73
in 0 channels
Get PRO
June '22
+104
in 0 channels
Get PRO
May '22
+83
in 0 channels
Get PRO
April '22
+98
in 0 channels
Get PRO
March '22
+61
in 0 channels
Get PRO
February '22
+58
in 0 channels
Get PRO
January '22
+124
in 0 channels
Get PRO
December '21
+198
in 0 channels
Get PRO
November '21
+103
in 0 channels
Get PRO
October '21
+50
in 0 channels
Get PRO
September '21
+32
in 0 channels
Get PRO
August '21
+24
in 0 channels
Get PRO
July '21
+61
in 0 channels
Get PRO
June '21
+72
in 0 channels
Get PRO
May '21
+40
in 0 channels
Get PRO
April '21
+60
in 0 channels
Get PRO
March '21
+56
in 0 channels
Get PRO
February '21
+52
in 0 channels
Get PRO
January '21
+64
in 0 channels
Get PRO
December '20
+3 352
in 0 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 06 September | 0 | |||
| 05 September | 0 | |||
| 04 September | +2 | |||
| 03 September | +1 | |||
| 02 September | +2 | |||
| 01 September | +4 |
Channel Posts
چطور قانون شیرِ فاسد به شما کمک میکند از شکایت کردن دست بردارید و ذهنتان را آزاد کنید؟
🔸تصور کنید صبح یک روز شلوغ است، قهوهتان را آماده میکنید، اما شیر داخل یخچال گرم و کمی فاسد شده و بوی بدی گرفته. کسی آن را بیرون گذاشته. حالا باید یا بدون شیر قهوه بنوشید یا برای خرید شیر یا نوشیدن قهوه در جایی دیگر، وقت تلف کنید و دیر به کار برسید. شاید بیاهمیت بهنظر برسد، اما چنین اتفاقهایی میتوانند روز ما را بههم بریزند، مخصوصاً وقتی پشت سر هم رخ میدهند. همینجا است که مفهومی ساده اما عمیق وارد میشود: قانون شیر فاسد.
🔸این قانون ریشه در روانشناسی رفتاری دارد و به ما یاد میدهد چطور با پذیرش واقعیت، انرژیمان را صرف حل مسئله کنیم، نه شکایت. در دنیایی که تغییر دادن دیگران اغلب ناممکن است، این قانون یک راهکار واقعگرایانه برای هوش هیجانی ارائه میدهد.
◀️ اصل بنیادین قانون شیر فاسد
🔸قانون شیر فاسد در اصل به ما یادآوری میکند که بخش بزرگی از ناراحتیها و درگیریهای روزمره ما از تمرکز بر چیزهایی ناشی میشود که خارج از کنترلمان هستند. وقتی دائم تلاش میکنیم دیگران را عوض کنیم یا اوضاع را بهزور مطابق خواسته خود درآوریم، انرژی ذهنی خود را میسوزانیم بدون آنکه نتیجهای بگیریم. اما اگر بپذیریم که نمیتوانیم شرایط را تغییر دهیم، میتوانیم تمرکز خود را به چیزی معطوف کنیم که در کنترل ماست.
◀️ تغییر کوچک، اثر بزرگ
🔸در نگاه اول ممکن است این قانون، مثل یک نکته ساده به نظر برسد. اما تأثیرش در بلندمدت، عمیق و پایدار است. در واقع، این همان چیزی است که روانشناسان آن را «پاسخ عاطفی به سازگاری شناختی» مینامند؛ یعنی وقتی ذهن شما بهجای درگیری با واقعیت، خود را برای عملکرد مؤثرتر تطبیق میدهد. مثلاً شما نمیتوانید رفتار یک همکار یا عضوی از خانواده را کاملاً تغییر دهید، اما میتوانید نحوه مواجهه خودتان را تغییر دهید. نتیجه چنین تغییری، فقط کاهش اضطراب نیست، بلکه افزایش آرامش، کارایی و در نهایت بهبود روابط انسانی است.
◀️ قانون شیر فاسد در برابر وسوسهٔ قربانی بودن
🔸یکی از ویژگیهای مهم قانون شیر فاسد این است که فرد را از وضعیت «قربانیِ شرایط بودن» بیرون میکشد. ما در بسیاری از لحظات دشوار زندگی، ناخودآگاه وارد حالت «خود ترحمی» میشویم؛ اما این نگاه، نه تنها کمکی به حل مشکل نمیکند، بلکه باعث تشدید احساس درماندگی میشود.
در مقابل، وقتی فرد بهجای شکایت، به راهحلهایی فکر میکند که در حیطه کنترل خودش هستند، مثل خریدن یک شیر اضافه برای صبحانه یا تقسیم وظایف خانه، کمکم ذهن به جایگاه «عامل» بازمیگردد؛ یعنی کسی که هنوز قدرت تصمیمگیری و اقدام دارد، هرچند محدود.
منبع: inc
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings
| 2 |  برنامهریزی روزانه به روش هلندی برای بازدهی بیشتر
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 459 |
| 3 | چطور قانون شیرِ فاسد به شما کمک میکند از شکایت کردن دست بردارید و ذهنتان را آزاد کنید؟
🔸تصور کنید صبح یک روز شلوغ است، قهوهتان را آماده میکنید، اما شیر داخل یخچال گرم و کمی فاسد شده و بوی بدی گرفته. کسی آن را بیرون گذاشته. حالا باید یا بدون شیر قهوه بنوشید یا برای خرید شیر یا نوشیدن قهوه در جایی دیگر، وقت تلف کنید و دیر به کار برسید. شاید بیاهمیت بهنظر برسد، اما چنین اتفاقهایی میتوانند روز ما را بههم بریزند، مخصوصاً وقتی پشت سر هم رخ میدهند. همینجا است که مفهومی ساده اما عمیق وارد میشود: قانون شیر فاسد.
🔸این قانون ریشه در روانشناسی رفتاری دارد و به ما یاد میدهد چطور با پذیرش واقعیت، انرژیمان را صرف حل مسئله کنیم، نه شکایت. در دنیایی که تغییر دادن دیگران اغلب ناممکن است، این قانون یک راهکار واقعگرایانه برای هوش هیجانی ارائه میدهد.
◀️ اصل بنیادین قانون شیر فاسد
🔸قانون شیر فاسد در اصل به ما یادآوری میکند که بخش بزرگی از ناراحتیها و درگیریهای روزمره ما از تمرکز بر چیزهایی ناشی میشود که خارج از کنترلمان هستند. وقتی دائم تلاش میکنیم دیگران را عوض کنیم یا اوضاع را بهزور مطابق خواسته خود درآوریم، انرژی ذهنی خود را میسوزانیم بدون آنکه نتیجهای بگیریم. اما اگر بپذیریم که نمیتوانیم شرایط را تغییر دهیم، میتوانیم تمرکز خود را به چیزی معطوف کنیم که در کنترل ماست.
◀️ تغییر کوچک، اثر بزرگ
🔸در نگاه اول ممکن است این قانون، مثل یک نکته ساده به نظر برسد. اما تأثیرش در بلندمدت، عمیق و پایدار است. در واقع، این همان چیزی است که روانشناسان آن را «پاسخ عاطفی به سازگاری شناختی» مینامند؛ یعنی وقتی ذهن شما بهجای درگیری با واقعیت، خود را برای عملکرد مؤثرتر تطبیق میدهد. مثلاً شما نمیتوانید رفتار یک همکار یا عضوی از خانواده را کاملاً تغییر دهید، اما میتوانید نحوه مواجهه خودتان را تغییر دهید. نتیجه چنین تغییری، فقط کاهش اضطراب نیست، بلکه افزایش آرامش، کارایی و در نهایت بهبود روابط انسانی است.
◀️ قانون شیر فاسد در برابر وسوسهٔ قربانی بودن
🔸یکی از ویژگیهای مهم قانون شیر فاسد این است که فرد را از وضعیت «قربانیِ شرایط بودن» بیرون میکشد. ما در بسیاری از لحظات دشوار زندگی، ناخودآگاه وارد حالت «خود ترحمی» میشویم؛ اما این نگاه، نه تنها کمکی به حل مشکل نمیکند، بلکه باعث تشدید احساس درماندگی میشود.
در مقابل، وقتی فرد بهجای شکایت، به راهحلهایی فکر میکند که در حیطه کنترل خودش هستند، مثل خریدن یک شیر اضافه برای صبحانه یا تقسیم وظایف خانه، کمکم ذهن به جایگاه «عامل» بازمیگردد؛ یعنی کسی که هنوز قدرت تصمیمگیری و اقدام دارد، هرچند محدود.
منبع: inc
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 |
| 4 | مزیت پنهان «از این شغل به آن شغل پریدن»!
🔸مدیران و مسوولان استخدام معمولا کارجویانی را که مدام شغل عوض میکنند، از لیست گزینهها حذف میکنند چون آنها را افراد غیرقابل اعتمادی میدانند که هر لحظه ممکن است شرکت را ترک کنند. اما حالا شواهدی پیدا شده که نشان میدهد کارفرمایان با این ذهنیت، ممکن است شانس جذب نیروهایی با یک «ابرقدرت پنهان» را از دست بدهند: توانایی تطبیقپذیری سریع.
🔸تحقیقات جدیدی که روی ۸۷۰۰ مدیر صندوق سرمایهگذاری انجام شده نشان میدهد افرادی که سابقه تغییر شغلهای متعدد داشتند، بسیار سریعتر از سایر نیروهای جدید، کار را به دست گرفتند. محققان میگویند معیار تشخیصشان، میزان سودی بوده که این مدیران برای شرکتشان ایجاد کردهاند.
در حالی که سایر نیروهای تازهوارد به طور میانگین به پنج ماه زمان نیاز داشتند تا روی غلتک بیفتند، افرادی که مدام شغل عوض کرده بودند تنها در دو ماه، توانسته بودند کار را دست بگیرند.
🔸«اسکات بنتلی»، استادیار مدیریت منابع انسانی دانشکده مدیریت و روابط کار روتگرز و یکی از نویسندگان این گزارش میگوید:
«این افراد از مهارت پنهانی برخوردارند که ما به دلیل ذهنیت منفیمان نسبت به آنها، نادیدهاش میگیریم. آنها به واسطه همین تجربیات یاد گرفتهاند که بسیار بهتر و سریعتر از دیگران خودشان را با شرایط جدید وفق دهند.»
🔸افرادی که مدام شغل عوض میکنند، معمولا این کار را برای درآمد بیشتر انجام میدهند. برخی هم برای کسب مهارتها و عناوین شغلی جدید، دست به این کار میزنند؛ استراتژیای که گاهی به آن «پریدن از روی برگهای نیلوفر آبی» میگویند. برخی دیگر هم صرفا در حوزه کاری یا صنعت خود با یک دوره تلاطم مواجه شدهاند.
🔸«بانی دیلبر»، مدیر ارشد جذب استعدادها در شرکت اتوماسیون هوش مصنوعی «زپیر» میگوید اگر کسی که بارها شغل عوض کرده را بیدرنگ کنار بگذاریم این میتواند به معنی از دست دادن یک نیروی خوب باشد. به همین علت، او وقتی به رزومه فردی که بارها شغل عوض کرده برمیخورد، به دنبال الگوهای بلندمدتتر در سابقه او میگردد.
اگر فرد در طول بیش از یک دهه، در هیچ شغلی بیشتر از یک سال نمانده باشد، بانی از خودش میپرسد «آیا این شخص به محض سخت شدن شرایط استعفا میدهد؟ آیا در سازگاری با محیطهای کار مشکل دارد؟» اگر چنین نباشد او در مصاحبهها بررسی میکند تا ببیند آیا این جابهجاییها، اقدامی استراتژیک بوده یا خیر.
🔸«میشل رایسدورف»، مدیر منطقهای شرکت کاریابی «رابرت هاف» میگوید:
«قطعا یک تغییر رویکرد رخ داده. حالا کارفرمایان واقعا در رزومهها عمیق میشوند و تلاش میکنند داستان پشت این جابهجاییها را کشف و درک کنند.»
منبع: Wall Street Journal
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 649 |
| 5 | 🔹 "تعللورزی" مشکلی چنان قدیمی در تاریخ بشر است که فلاسفهی یونان باستان مانند سقراط و ارسطو، کلمهای را برای توصیف این نوع رفتار ابداع کردهاند: اکراسیا (Akrasia).
🔹مفهوم اکراسیا، انجام عملی است که خلاف عقیدهی خود انجام دهید. درواقع ما کاری را انجام میدهیم، درحالی که میدانیم باید کار دیگری را انجام دهیم. میتوان گفت اکراسیا معادل تعللورزی یا عدم کنترل خود است.
🔹طبق تعاریف مدرن، تعللورزی عملِ به تأخیر انداختن یا تعویق وظیفه یا مجموعهای از وظایف است. بنابراین آن را تعللورزی، اکراسیا یا هرچیز دیگری بنامید، این همان نیرویی است که شما را از پیگیری آنچه میخواهید انجام دهید، باز میدارد.
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 885 |
| 6 | کتاب «روابط عمومی به زبان آدمیزاد»
اثر: اریک یاوربوم
ترجمه: بنفشه فرهمندی
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 900 |
| 7 |  همیشه در هر شرایطی میتوانیم نجات پیدا کنیم، اگر درست فکر کنیم و درست عمل کنیم.
زندگی مجموعه ای ازاتفاقات و تصمیمات است که نتیجه متقابل این دو باهم، مشخص کننده میزان موفقیتها در آینده است.
@orgteachings | 1 287 |
| 8 | No text... | 1 |
| 9 | چرا حقوق برخی کارکنان باید بیشتر از مدیران باشد؟!
🔸پرداختهایی که به کارکنان صورت میگیرد، باید در طیفی وسیع و انعطافپذیر انجام شود به گونهای که حداکثر پرداختیها به کارمندی که بهترین عملکرد ممکن را در یک نقش دارد، از حداقل پرداختی به کارمند عالیرتبهای که عملکرد مطلوبی را ارائه نداده است، بیشتر باشد.
🔸بنابراین نباید تعجببرانگیز باشد که حقوق یک کارمند لایق همسان با حقوق مدیر مافوقش یا حتی بیش از او باشد و این انگیزه مضاعفی را برای کارکنان توانمند فراهم میآورد تا بهترین عملکردشان را ارائه دهند و از سوی دیگر مدیران را از وسوسه ارتقای کارکنان موفق با هدف افزایش انگیزه آنها خلاص کند.
🔸با این همه باید دانست که قضیه به این سادگیها هم نیست و باید به این نکته هم توجه داشته باشید که دامنه مخالفتها در برابر این ایده بسیار است، در واقع بسیاری از شرکتها این را برنمیتابند که حقوق و مزایای کارکنان از مدیران بیشتر باشد.
🔸بنیامین جی، مدیر یک شرکت رسانهای بزرگ، معتقد است بهترین راهحل، ایجاد انقلابی آرام و خلاقانه در ارکان شرکت است. او در شرکت متبوعش با موانع بسیاری از جمله مزایای ویژه برای مدیران رده بالا روبرو بود که به سایر کارمندان تعلق نمیگرفت. پرواضح است که در چنین شرکتی، مقاومت در برابر وسوسه ارتقا یافتن جهت برخورداری از این مزایا، کاری طاقتفرسا به نظر میرسد. اما بنیامین ناامید نشد و توانست با ایجاد تحولات آرام و خلاقانه به تدریج شرایط را تغییر دهد.
او مدعی است که در شرکت متبوعش، بیش از ۳۰طبقه حقوقی وجود دارد که قرار دادن کارکنان در هر کدام از آنها نیازمند ارائه عملکرد خاصی است، بطوریکه طبقات حقوقی و مزایای هر کدام از طبقات، تابعی از ردهبندی مقامات شرکت نیست، بلکه بر اساس عملکرد کارکنان تعیین میشود.
🔸گرت پی، که یک مهندس خلاق و توانمند است، میگوید: یکی از بهترین مهندسان شرکت ما فردی به نام مایکل بی است. او آنقدر با استعداد بود که طی ۱۰ سال اول خدمت بارها مقام بالاتری به او داده شد ولی پس از هر بار مشخص میشد که او نسبت به کارش بیمیلتر شده است. بعدها متوجه شدیم او عاشق کارهای فنی و به اصطلاح دست به آچار بود که پس از ارتقا به مدیریت و پشت میز نشینی، نمیتوانست با نقش جدید خود سازگاری پیدا کند.
وقتی از این واقعیت آگاه شدیم، چاره کار را در تعریف شغل جدیدی به نام «مهندس ارشد» دیدیم که ایفای آن نیازمند مشارکت در پروژههای پیچیده بود. در نتیجه توانستیم به جای ارتقای مایکل به پستهای مدیریتی که علاقهای به آنها نداشت، او را همچنان دست به آچار نگه داشته و از او در پروژههای حساس استفاده میکردیم که البته حقوق و مزایای به مراتب بیشتر (حتی نسبت به مدیران) به او پرداخت کردیم که این امر خشنودی همهجانبه مایکل را به دنبال داشت.
🔸لورانی، مدیر اجرایی ارشد است که ابتکار جالبی را برای انگیزهبخشی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشتر بدون ارتقا یافته است. او در این باره میگوید: «من برای حل این مشکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانهای استفاده کنم: به این صورت که بهترین کارمندان را بنا به نیازهای مقطعی و در قالب تیمهای کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آنها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص، مزایای ویژهای اعطا میکردم.
در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هر پروژه و تحقق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده و سپس از هم جدا و در قالب پروژهای جدید به تیمهای دیگر ملحق میشدند. این کار باعث شد با استعدادترین کارکنان شرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سودای ارتقا پیدا کردن به پستهای مدیریتی از سرشان بیفتد.»
◀️ هر کدام از این مدیران روشهای موثری را برای پاداشدهی و انگیزهبخشی به بهترین کارمندان بهکار گرفتند، بدون اینکه نیازی به ارتقای آنها به پستهای مدیریتی باشد.
بهطور کلی، مدیران بزرگ معتقدند هر نقشی که به شکل موفق انجام شود، شایسته تقدیر است صرفنظر از اینکه آن نقش، کوچک یا بزرگ باشد.
این چنین است که شرکتها میتوانند در پاسخ به سوال طبیعی کارکنان «من از اینجا به کجا خواهم رفت؟» پاسخ قانعکننده ای دهند. پاسخی که راه را بر ارتقای کورکورانه کارکنان به پستهای بالاتر خواهد بست و در مقابل زمینهای را فراهم خواهد کرد تا در آن، افراد به ارائه بهترین عملکرد ممکن در پست کنونی دست یابند نه اینکه به صورت چشم بسته به مقام بالاتری ارتقا یابند که برای آن ساخته نشدهاند.
منبع: گالوپ
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 123 |
| 10 | خود را ۸۵ ساله تصور کنید!
🔸تونی رابینز یک راهکار جالب را برای غلبه بر ترس و بیعملی پیشنهاد می کند: فرض کنید قرار است کاری به نظر دشوار را شروع کنید (برای مثال آموختن یک زبان جدید) و میان عمل و بیعملی مردد هستید. یک راهکار مفید میتواند این باشد که خود را ۸۵ ساله تصور کنید و با خود بگویید در آن سن و سال، آیا حسرت انجام ندادن آن کار دشوار را خواهید خورد؟ آیا خود را سرزنش میکنید که چرا آن را انجام ندادید؟
🔸این نکته بر اساس برخی پژوهشهای علمی هم تایید شده است. گفته میشود هر چند شاید دست زدن به کاری و "عمل کردن" در کوتاه مدت حس پشیمانی و افسوس را در فرد برانگیزد، ولی وسط زمین و هوا ماندن و "عمل نکردن" در بلندمدت چنین خواهد کرد. به این معنا، اثر روانی "بیعملی" و "تعلل" در بلندمدت بسیار جدیتر است.
🔸این البته به این معنا نیست که هر کاری را شروع کنیم و به اوضاع و شرایط توجه نداشته باشیم، بلکه تاکید دارد که حواسمان باشد کمی دورترها را هم ببینیم و بدانیم که هرچند در کوتاهمدت اثرات "بیعملی" حس نمیشود، ولی حسرت و افسوس را زمانی خواهیم چشید که شاید خیلی دیر باشد. پس خود را ۸۵ ساله تصور کنید!
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 228 |
| 11 | آيا بهتر است دوستمان بدارند يا از ما بترسند؟!
🔺يافته هاي روانشناسي نشان ميدهند كه دو عامل صميميت و قدرت، بيش از ٩٠ درصد نوسان برداشت مثبت يا منفي ما نسبت به افراد پيرامونمان را تبيين ميكنند. كدام يك بهتر است؟
🔺بيشتر رهبران، امروز بر قدرت، شايستگي و اعتبار خود در محيط كار تاكيد دارند؛ اما اين رويكرد اشتباه است. رهبراني كه قبل از ايجاد اعتماد، قدرت خود را به رخ مي كشند با خطر برانگيختن ترس و در نتيجه آن سوءرفتار مواجه ميشوند.
🔺در مطالعه اي كه بين ٥١٨٣٦ رهبر انجام شد فقط ٢٧ نفر آنها از نظر محبوبيت در ربع آخر و از نظر اثربخشي كلي در ربع اول بودند: به عبارت ديگر احتمال آن كه يك مدير بسيار نامحبوب، مدير خوبي شناخته شود يك در دو هزار است. پس اول ارتباط، بعد رهبری.
منبع: HBR
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 464 |
| 12 |  چپ دست بودن مزیت است یا محدودیت؟ و چطور بعضی انسانها چپدست میشوند؟
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 904 |
| 13 |  ۱۳ اوت روز جهانی چپدست ها است. از جمله هدفهای نامگذاری این روز، رفع محدودیتهایی است که چپدستها گاه در جامعه یا محیط کار با آن مواجه میشوند.
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 690 |
| 14 | ۷۱ درصد مدیران جلسات کاری را بیفایده میدانند!
🔸یک جلسه برگزار کردید که بیش از حد طول کشید. موضوعات زیادی برای بررسی وجود داشت و همه احساس میکردند باید نظرشان را بیان کنند. حالا هم خودتان برای جلسه بعدی دیر کردهاید و هم اعضای تیم، پس از بازگشت به میز کارشان، باید دوباره به یاد بیاورند پیش از اینکه جلسه کارشان را متوقف کند، مشغول انجام چه کاری بودند.
🔸این نه مشکل تمرکز است و نه مشکل بهرهوری. این مشکل به نحوه مدیریت شما برمیگردد؛ مشکلی که احتمالا هزینهای بسیار بیشتر از آنچه تصور میکنید به سازمانتان تحمیل میکند.
زمانی را که میتوانستید بازیابی کنید، و تمرکزی که تیم شما برای انجام بهترین کارشان نیاز دارد، وقتی یک بار از بین برود، بازسازی آن نزدیک به نیم ساعت زمان میبرد و این در هر جلسه اتفاق میافتد.
🔸بر اساس پژوهش دانشگاه کالیفرنیا، پس از هر وقفه یا مزاحمت، بهطور میانگین ۲۳ دقیقه زمان لازم است تا فرد دوباره بتواند بهطور کامل روی کار خود تمرکز کند. همچنین انجمن روانشناسی آمریکا نشان داده که جابهجایی بین کارها میتواند بهرهوری کلی را تا ۴۰ درصد کاهش دهد. ۴۰ درصد از بین میرود، فقط به این دلیل که مجبور شدهاید دوباره تمرکز خود را تنظیم کنید.
🔸روانشناسان این وضعیت را «باقیماندن توجه» مینامند. یعنی وقتی فرد از یک کار به کار دیگری میرود، بخشی از تمرکز ذهنی او همچنان در کار قبلی باقی میماند. در نتیجه، افراد در جلسه شما از نظر ذهنی هنوز درگیر کاری هستند که از آن جدا شدهاند. پس شما در حال مدیریت یک تیم نیستید، بلکه در حال تکهتکه کردن آن هستید.
🔸مدیرانی که نسبت به نتیجهها مطمئن نیستند، جلسه برگزار میکنند تا احساس کنند کار مفیدی انجام میدهند و نشان دهند که در حال «انجام کاری» هستند. مدیرانی که حس میکنند دیده نمیشوند، جلسههای روزانه یا سرپایی برگزار میکنند تا حضورشان دیده و شنیده شود.
روانشناسان سازمانی اینطور میگویند: اگر نمیتوانید دقیقا مشخص کنید این جلسه قرار است به چه تصمیمی منجر شود، نیازی به آن جلسه ندارید. آن را لغو کنید.
◀️ محافظت از تمرکز
▪️بهجای گزارشهای شفاهی وضعیت، از ایمیلهای کوتاه و مکتوب استفاده کنید. دو پاراگراف متن باعث نمیشود کسی ۲۳ دقیقه زمان برای بازیابی تمرکزش از دست بدهد. اگر واقعا جلسه لازم است، ۱۵ دقیقه کاملا کافی است.
▪️برای تیم خود حداقل روزی یک بازه سهساعته کار عمیق بدون وقفه در نظر بگیرید. این بازه سهساعته غیرقابل مذاکره است و قرار نیست جلسهای بین آن برگزار شود. آن را مانند یک تعهد به مشتری در نظر بگیرید، چون در واقع هم همین است. اگر گفتهاید دوشنبهها جلسه نیست، به آن پایبند بمانید.
✳️ خطرناکترین جلسهای که در تقویم کاری شما وجود دارد، همان جلسهای است که فقط از روی عادت برگزارش میکنید. تیم شما بهترین فکرها و تصمیمهایش را در همان سکوتی انجام میدهد که مدام از آن محرومش میکنید؛ آن سکوت را دوباره به آنها بازگردانید.
منبع: Forbes
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 2 019 |
| 15 |  مهمترین مهارتی که در تمام عمر خود می توانیم کسب کنیم، روابط انسانی برتر با سایر مردم است. ۸۵% خوشی و خشنودی ما از زندگی، از رابطه نشاط انگیز با دیگران به دست میآید.
👤برایان تریسی
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 729 |
| 16 | ⭕️ 31 توصیه برای متقاعد کردن دیگران
● همه دوست دارند حرف بزنند ولی گوش کردن، هنر بزرگتری است. با دقت به صحبت های طرف مقابل گوش کنید.
● سخنان او را قطع نکنید.
● خواسته خود را در ابتدای گفتگو مطرح نکنید.
● با تکرار بعضی از جملات مخاطب خودتان، نشان بدهید که به صحبتهایش توجه دارید و او را درک میکنید.
● هنگام صحبت کردن از اعداد و ارقام و آمار دقیق استفاده کنید.
● مبالغه و زیاده گویی نکنید.
● برای تمام ادعاهای خود مرجع و منبع موثق بیاورید.
● در گفتار خود صادق باشید. اگر دو بار زنگ زدهاید، نگویید که "صد بار تماس گرفتهام".
● از دیگران بدگویی نکنید چون اعتماد شنونده را از دست می دهید.
● برای حرفهایتان از اشخاص مطمئن گواه بیاورید.
● بجای شهود از رویدادهای علمی بهرمند شوید.
● از تجربیات و داستانهای شخصی خودتان بگویید.
● همیشه لبخند به لب داشته باشید.
● ارتباط چشمی برای گفتگو بسیار مهم است. از آن غافل نشوید.
● شفاف و صریح حرف بزنید و طرف مقابل را به چالش نکشید.
● از مقایسه دو موضوع مرتبط استفاده کنید.
● طرف مقابل را در فشار قرار ندهید.
● دغدغهها و نگرانیهای او را درک کنید.
● به نتیجه "بُرد-بُرد " فکر کنید و ریسکهای او را هم در نظر بگیرید.
● قدردان زمانی باشید که به شما اختصاص داده است.
● از حرفها و مثالهای تکراری پرهیز کنید.
● زمان مصاحبه را مدیریت کنید تا جلسه کسالت آور نشود.
● بر مواضع خود اصرار بیش از اندازه نداشته باشید.
● جملات پایانی را دقیق و حساب شده انتخاب کنید چون زمان بیشتری در ذهن میمانند.
● قرار نیست همیشه و در تمام مباحثات موفق شوید، در چنین مواقعی وقت تان را بیهوده تلف نکنید.
● ممکن است حرفهای نامربوط بشنوید، باید خویشتن دار باشید و عصبانیت خود را کنترل کنید.
● ممکن است در ابتدا استرس و اضطراب داشته باشید. با چند نفس عمیق و سکوت و یا یک سوال از پیش آماده شده فرصت مناسبی برای خودتان ایجاد کنید.
● به خاطر باورها و عقاید طرف مقابل، او را احمق فرض نکنید.
● از جملات دستوری و توهین آمیز پرهیز نمایید.
● شرایط سنی، فیزیکی، مالی و فرهنگی طرف مقابل را در نظر داشته باشید.
● مهمترین هدف شما، متقاعد کردن او و کم کردن مقاومتش در برابر شماست. پس گاهی لازم است به جلسات بعد هم فکر کنید و در یک جلسه تمام فرصت های خود را نسوزانید.
@orgteachings | 1 766 |
| 17 |  هیچ چیز برای کارمندان ارزشمندتر از سهیم کردن آنها در چرخه تصمیم گیری نیست.
👤جودیت باردویک
@orgteachings | 1 317 |
| 18 | انسانهای موفق مزخرف!
🔸بیائید یک آزمایش فکری انجام دهیم: دو نفر را در نظر بگیرید؛ نفر اول خودخواه، دروغگو، سنگدل و متقلب. و نفر دوم بخشنده، صادق، صمیمی و کاری. شما کدام یک را بیشتر دوست دارید؟ ترجیح میدهید کدام یک رئیس، دوست و یا شریک شما باشد؟ تمایل دارید شبیه کدام باشید؟ دوست دارید موفقیت کدام یک را ببینید؟
🔸حدس من این است که شما و اکثریت معناداری، فرد دوم را انتخاب می کنید. با اینحال یک تناقض عجیب وجود دارد؛ اگر بیشتر مردم فرد دوم را ترجیح میدهند، پس چرا افراد موفق و قدرتمند بیشتری را میبینیم که شبیه نوع اول هستند؟
🔸دکتر نوآم اشپانسر در مقالهای پاسخ این تناقض را با استفاده از مفهوم "سهگانه تاریک" میدهد. این واژه برای توصیف سه عارضه شخصیتی در انسانها به کار میرود:
▪️خودشیفتگی (احساس برتری نسبت به دیگران، احساس محق بودن، و عدم تحمل انتقاد)
▪️ماکیاولیسم (رفتارهای فریبنده و پر ادعا با هدف تضعیف دیگران، و تمایل به بازی دادن افراد برای دستیابی به اهداف شخصی)
▪️سایکوپاتی (نبود همدلی، رفتارهای تکانشی، نگرشهای اجتماعی عاری از احساسات، و خصومت بین فردی)
🔸پژوهشها نشان میدهند افراد سایکوپات کمتر دچار ترس و اضطراب میشوند و به همین دلیل راحتتر میتوانند در شرایط مختلف اهداف خودشان را دنبال کنند. همچنین ویژگیهای خودشیفتگی و ماکیاولیستی باعث میشوند که این افراد در راستای دستیابی به اهدافشان از دیگران سوءاستفاده و بهرهبرداری کنند و به همین دلیل موفقیت کسب نمایند، در مسیر شغلی خود پیشرفت کنند، و در سازمان ها جایگاه های رهبری را صاحب شوند.
🔸با اینکه تعدادی از پژوهشها نشان میدهند افرادی که ویژگیهای سهگانه تاریک دارند، ممکن است در مسیر شغلی و زندگی خود موفقیت هایی کسب کنند؛ اما این موفقیتها، هزینههای فراوانی خواهد داشت. مانند افزایش رفتارهای غیراخلاقی، دروغ، تزویر، خشونت، فریب، خیانت، فساد و... در نهایت نیز با رسوایی به کارشان خاتمه میدهند.
🔸نکته حائز اهمیت این است که این افراد بیشتر در سازمانهایی میتوانند رشد کنند که کمترین مقاومت و اعتراض از سمت دیگران نشان داده میشود؛ در واقع این ما هستیم که ناخواسته چنین افرادی را در سیستمهای آموزشی، اقتصادی، سازمانی و اداری خود پرورش میدهیم...!
✍ دکتر رضا صالح زاده
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 603 |
| 19 |  همهی اطرافیان شما یک معلم هستند! آنها میتوانند برای شما یک الگو و یا یک هشدار باشند. اما کلید اصلی این است که بتوانید آنها را درست در این دستهبندیها جای دهید.
👤 دارن هاردی
کانال آموزه های سازمانی
@orgteachings | 1 009 |
| 20 | برای شادکام بودن يک چيز از همه مهمتر است!
🔸دائم در گوشمان میخوانند که اگر فلانچیز را بخریم یا بیشتر پول داشته باشیم و در شغلمان موفق شویم، شادکام میشویم. اما انگار هنوز درست نمیدانیم راز شادکامی دقیقاً چیست.
برای پاسخ به این سؤال، دانشگاه هاروارد در سال ۱۹۳۸ مطالعۀ گستردهای را شروع کرد که تا امروز بیوقفه ادامه یافته است. در این سالها، این تحقیق برای یافتن راز شادکامی به بررسی و ثبتِ همزمانِ همۀ جوانب زندگی پرداخته است، از وضعیت جسمانی و اشتغال گرفته تا جزئیات روابط با دوستان و همسران و خیالات نیمهشبِ افراد موردبررسی.
🔸دکتر رابرت والدینگر، سرپرست کنونی این تحقیق، میگوید:
سلامتی، پول و امنیت اقتصادی بر شادکامی افراد مؤثرند و تا وقتی آنها تأمین نشوند کمتر شادکامیم. اما یک عامل دیگر نیز وجود دارد که از آن کمتر شنیدهایم: بهبود کیفیت روابطمان با دوستان و آشنایان موجب افزایش شادکامی میشود.
🔸از نظر والدینگر گفتن ندارد که وقتی خوراک و مسکن و اینجور چیزها تأمین نباشد کمتر شادکامیم. اما جالب اینجاست که درآمدِ بالاتر از یک حد مشخص چندان موجب افزایش شادکامی نمیشود. چیزی که موجب افزایش و پایداریِ شادکامی میشود کیفیت معاشرت و رابطۀ شما با دیگران است. عصارهٔ تعریف دکتر والدینگر از زندگی خوب این است: «همراه کسانی که دوست دارم، کارهای دلخواهم را انجام دهم».
🔸دکتر والدینگر نام این عادت را «سلامت اجتماعی» میگذارد: او میگوید کسی بعد از یکی دو جلسه باشگاهرفتن تصور نمیکند سلامتیاش را تأمین کرده است. دوستیها هم همینطورند. بیتوجهی روابط خوب را از بین میبرد. حتماً نباید مشکل خاصی وجود داشته باشد؛ اگر روابطتان را حفظ نکنید نابود میشوند. یک پیام ساده، یک فنجان قهوه یا یک پیادهروی کوتاه. ممکن است این کارها چندان چشمگیر نباشند، ولی اگر تکرار شوند روابط اجتماعی را زنده نگه میدارند.
🔸ناگفته پیداست که نمیشود همیشه شادکام بود. دکتر والدینگر میگوید:
ما زندگی هزاران نفر را مطالعه میکنیم. هیچکس، حتی یک نفر از همهٔ کسانی که در این کرهٔ خاکی دیدهام، همیشه شادکام نبوده است. تصور اینکه همیشه شادکام باشید غلط است؛ اما چیزهایی هست که اگر به زندگیمان اضافه کنیم احتمال اینکه اکثر اوقات احساس شادکامی کنیم بیشتر میشود. توجه به کیفیت روابطمان با دیگران از همین جنس چیزهاست. پس دستآخر آنچه مهم است ارتباط و تعلق است.
منبع: tarjoman
کانال آموزه های سازمانی
@tarjomaanweb | 1 516 |
