Заметки НR

Холодные звонки – это БОЛЬ продавцов (вспоминаю, как делала продажные cold calls – мурашки бегут). А то, что хороших продавцов не найти или не удержать – это ОГРОМНАЯ проблема для компаний и рекрутеров (помню грусть из-за того, что очередной менеджер по продажам уходит, и мне срочно нужно искать нового; а я знаю, что и следующий быстро уйдёт). Вот один очень интересный кейс ⬇️

Выкладываю запись с митапа в Сколково. Рассказала, почему могут уходить продажники на примере кейса одного из моих клиентов. Спойлер: зачастую решение проблемы лежит не в области рекрутинга. В видео: ▫️Как мы анализировали проблему по этому кейсу и искали причину ухода сотрудников ▫️Какие решения для этого нашли в маркетинге ▫️Как перестроили бизнес-процессы в продажах ▫️Как запустили систему обучения на основе телеграма и Google Docs ▫️Как поменяли портрет кандидата и стали искать не только среди продажников Ещё немного рассуждаю о рынке труда менеджеров по продажам и о невеселой, на мой взгляд, ситуации, сложившейся вокруг холодных звонков. Длительность видео: 56 минут. Если по нему будут какие-то вопросы, пишите: @alinatabachuk #нетолькотексты

На собеседованиях люди часто говорят, что на их старом месте работы было некуда расти. Может ли это быть правдой? Бывают ли компании, в которых действительно нет перспектив? Есть организации, где расти и правда почти некуда. Возьмём школу, где работает 100 учителей. Теоретически учитель может стать старшим учителем, вести кружки и взять классное руководство за дополнительную плату, стать завучем, потом директором. Но учителей в школе 100, завучей, может быть, 5, а директор вообще один. Поэтому вероятность классического карьерного роста в школе невелика. Но люди разные, и вопрос «что дальше» беспокоит не всех. Кто-то счастлив работать учителем 30 лет и видит в этом своё призвание, кто-то планирует поработать немного в школе, а потом уйти куда-то ещё, чтобы попробовать разное, а кто-то хочет именно строить карьеру в образовании и становиться директором. А бывают индустрии, известные тем, что люди туда идут исключительно амбициозные. Например, мой любимый консалтинг. Там никто не планирует работать 30 лет на позиции аналитика. Люди, которые идут в консалтинг, аудит, финансы и прочее похожее, в большинстве своём хотят быстрого карьерного и зарплатного роста – примерно каждые два-три года позиция должна как-то меняться, иначе станет неинтересно. Амбициозность подстёгивается внутренней конкуренцией (особенно в крупных фирмах, где на начальную позицию могут взять разом несколько человек) – если через 2 года твои коллеги перепрыгнули на следующую ступеньку карьеры, а ты нет, то ты либо стараешься лучше, либо тебя просят уйти, либо ты уходишь сам. В таких компаниях вопрос «что дальше» задают себе все и регулярно. Чтобы перспективы были приблизительно понятны, новичкам можно в первые же дни работы презентовать типичную карьерную лестницу в компании. В консалтинге схема роста плюс-минус такая: младший аналитик – старший аналитик – (менеджер какой-нибудь команды) – продавец – продавец и одновременно совладелец компании. Теоретически, тут всегда есть, куда расти. Но также на каждой из этих ступеней человек может чувствовать, что уже достиг потолка. Те, кто не хочет управлять людьми, соскакивают на ступени старшего аналитика, те, кто не хочет продавать, уходят после того, как поработают на позиции менеджера. Совладельцами компаний, понятное дело, становятся тоже не все. Я всегда начинаю слегка нервничать, когда кто-то из моей команды приходит ко мне с вопросом «что дальше». Потому что это означает, что все имеющиеся варианты в своей голове они уже прокрутили, и эти варианты им не понравились. И я бы с удовольствием хотела сказать им что-то новое, придумать для них какую-то новую позицию. Но я не всегда это могу. И если я их не заинтересую, рано или поздно они начнут искать другую работу. В таких случаях я обычно сначала перепроверяю, что человек знает все имеющиеся варианты – убеждаюсь, что он в курсе, какой следующий шаг по стандартной для нашей фирмы карьерной лестнице. Также я узнаю, что конкретно человек хотел бы поменять – тип работы, зарплату, команду, что-то ещё. Или просто стало скучно. Если мы всё это перебрали, а мне предложить всё равно нечего, то тогда уже я обращаюсь к своему начальству и надеюсь, что какой-то фокус в рукаве есть у них. Бывают, конечно, удачные совпадения – кто-то уходит и желаемая позиция освобождается. Или фирма активно растёт, и компания может открыть новую позицию под конкретного человека. Но это дело случая, рассчитывать на что-то подобное не получается. Если на вопрос «что дальше» компания не может предложить такого варианта, который сотруднику бы понравился, ничего не поделать. Человеку придётся либо оставаться на месте, либо двигаться вперёд на позицию, которая не очень нравится, либо уходить. Перспективы роста есть почти всегда. Просто бывает, что нам они не нравятся.

Я с осторожностью отношусь к третьим шансам. Но, может, я неправа. Что касается работы, то шанса исправиться (то есть второго шанса) заслуживает практически каждый. Как это происходит: я серьёзно лажаю, мне дают негативный фидбек, я исправляюсь (или нет). Или так: я плохо работаю какое-то время, мне дают три месяца на исправление и инструкции, что поменять. И я исправляюсь (или, опять же, не исправляюсь). Это – второй шанс в действии. Вторым шансом я могу воспользоваться или не воспользоваться, но гуманный руководитель второй шанс всегда даст (за исключением каких-то серьёзных нарушений, когда увольняют сразу). Мне вторые шансы несколько раз давали, и я практикую то же самое. Но что делать, когда второй шанс уже прошёл, а человек не исправился? К третьим шансам я отношусь с настороженностью. Представим, что вы наняли нового администратора, но по прошествии пары месяцев оказывается, что человек недостаточно хорошо планирует и не очень внимателен. Одни и те же разговоры о том, что нужно улучшить то и то, вас как руководителя уже утомили, а результат не меняется. Или новый продавец что-то ничего не продаёт месяц за месяцем. Или новый младший аналитик, который на словах хочет расти, что-то застрял в роли младшего, и никак не движется к позиции старшего аналитика – рассчитывает, что другие его спасут, не берёт на себя ответственность, делает одни и те же ошибки, которые вы с ним уже обсуждали. В таких ситуациях я вижу четыре варианта развития событий: 1) вы человека сразу увольняете 2) вы даёте человеку ещё сколько-то времени на исправление, если не вышло, увольняете 3) вы меняете роль этого человека в компании 4) вы смиряетесь, что администратор всегда будет невнимательным, аналитик слабым, а продавец будет продавать еле-еле. Уволить человека сразу – довольно радикально (но, кстати, уволить, пока не закончился пробный период – это обычно наименее болезненный вариант для обеих сторон). Кроме того, надо всегда подумать, а есть ли вообще более хорошие альтернативы на рынке труда (на которые у вас хватит денег). Уволить-то можно, но найдёте ли вы кого-то лучше? Тогда в ход идет вариант 2 – дать сотруднику ещё какое-то время на развитие нужных навыков. Последний вариант – смириться, что работник всегда будет так себе – тоже возможен, но это срабатывает только на какое-то время, и если позиция неключевая. Вариант номер три – сменить роль человека в компании – я хочу обсудить отдельно. Все слышали о случаях, когда УСПЕШНЫЙ работник переходит из одного отдела в другой, тут нет ничего необычного. Но переводить НЕ(особо)УСПЕШНОГО человека в другой отдел или на другую должность – до этого я сама не додумалась, пока не увидела такой манёвр в действии. Это делается, когда сотрудник ценится настолько, что компания готова постараться его в команде оставить. Например, человек отличный, в фирме работает много лет, но на конкретной позиции у него что-то не ладится. (В этом смысле маленькие компании гибче, потому что руководство может просто подстроить роль под конкретного человека. С другой стороны, в больших компаниях больше шансов перейти в другой отдел.) В то, что можно удачно поменять позицию внутри компании для какого-то не очень успешного человека, я упорно не верила. Я думала, что если продавец плохой, то и аналитиком он будет скорее всего плохим. Если аналитик плохой, то и управлять проектами он будет плохо. Мне казалось, честнее сразу признать, что из нашего сотрудничества ничего не вышло, а при найме произошла ошибка. В общем, не верила я в шансы после второго – я была скорее за увольнение. ⏬

Но, как оказалось, третьи шансы работают. Если дать время и поддержать, продавцы могут начать лучше продавать, администраторы могут стать более внимательными, а слабые младшие аналитики могут стать хорошими старшими аналитиками. Что касается смены роли, то я видела несколько удивительных, на мой взгляд, переворотов. Человеку предлагали новую роль, она ему подходила больше предыдущей, и он начинал работать гораздо лучше. Я наблюдала, как из продавца получился хороший интервьюер, а из администратора хороший аналитик. Как и почему это сработало? Точно неизвестно. По моему опыту, процент успеха третьих шансов примерно 50%. То есть в половине случаев человеку надо помочь и/или ещё немного подождать, и тогда всё наладится. Но, конечно, есть и остальные 50%, когда улучшить работу не удаётся. Тогда компания просто платит человеку зарплату лишние N месяцев, а результатов так и нет. Так стоят ли успешные 50% того, чтобы давать третий шанс всем?

В случаях, когда люди ещё или вообще не готовы к классическому фидбеку, в ход могут идти какие-то другие (более мягкие) виды обратной связи. Например, можно попросить человека оценить себя самому или пытаться наводящими вопросами подвести его к тому, о чём вы сами хотели поговорить. Но этот номер тоже может не пройти. Действительно, есть люди, которых бесполезно просить что-то изменить, какой-то полезный навык развить, а вредный убрать. Если это перманентно, то дело плохо – с такими людьми работать тяжело. Хорошие новости – человек может научиться принимать фидбек и меняться. Неспособность воспринимать критику часто встречается у людей без опыта работы или тех, кто слишком хорошо учился – они ещё не понимают, сколького не знают, а также привыкли, что их часто хвалят (я говорю «они», но и я там была). Но в какой-то момент им открывается огромный рабочий мир, где имеющихся навыков никогда не хватает, а улучшать себя можно бесконечно. И тут-то люди и начинают понимать, что адекватная критика – это не обидно, а сессия обратной связи - это не встреча, где ругают. Это встреча, где пытаются помочь. Мой вывод такой: как бы мы не хотели помочь человеку в жизни рабочей или нерабочей с проблемой простой или сложной, человек ДОЛЖЕН БЫТЬ ГОТОВ эту помощь принять. А если человек сейчас не готов, сделать мы мало что можем.

Помощь, которая не подходит Всю жизнь мне казалось, что легко помочь людям, которые очевидно в помощи нуждаются. Я обычно просто приходила, предлагала помощь, и её принимали. Но – СЕНСАЦИЯ – не всегда это так работает. Люди бывают не готовы принять ту помощь, которую им предлагают, даже если всем остальным кажется, что это оптимальное решение проблемы. Даже очень нуждающиеся в помощи люди могут быть готовы её принять только на своих, очень определённых условиях, или не готовы принять вовсе. Часть первая, про жизнь (часть вторая будет про работу) Приведу пример. Предположим, ваш дедушка живёт один и из-за возраста уже не может подерживать порядок в квартире. Вы сами очень заняты или очень не любите убираться, поэтому не можете сами делать уборку для дедушки. Поэтому вы решаете купить уборку как сервис и сообщаете дедушке о том, что проблема решена. Но дедушка не рад. Он не готов впускать в квартиру незнакомого человека, не будет доверять кому-то протирать пыль с любимого сервиза и переставлять вещи. Получается, проблема есть, своего решения у дедушки нет, а на ваше он не соглашается. И тут вам придётся решить, готовы ли вы или кто-то из ваших родственников убираться в квартире у дедушки, или ему придётся жить в не очень чистой квартире. Или другой пример. Я думала, что человек с серьёзной болезнью, от которой ему выписали таблетки, сразу должен начать эти таблетки принимать. Ведь почему нет – это с большой вероятностью улучшит его состояние. Но человек лечиться не начинает и называет, например, такие причины – эти таблетки не сочетаются с другими таблетками, которые он уже принимает; придётся наблюдаться у врача, а каждый месяц в больницу ходить тяжело; от таблеток могут быть побочные эффекты и прочее, прочее. Казалось бы, каждый человек должен хотеть как можно скорее и как можно эффективнее себе помочь. Но, получается, те варианты, которые есть, человеку не подходят. Он хочет какой-то другой помощи, но её никто не предлагает. С одной стороны, можно было бы сказать, что такие люди просто не хотят или боятся решать свои проблемы. Я это понимаю – проще жить с чем-то уже известным, чем начинать что-то менять. Ведь кто его знает, может, станет ещё хуже. С другой стороны, не соглашаться в жизни на первое попавшееся предложение – привычка хорошая. Хочется осознанно выбирать то, с кем общаешься, где работаешь, где живёшь, что смотришь, читаешь и ешь. И я завидую людям, которые даже в ситуации, когда им остро нужна помощь, имеют силы выбирать, а не хвататься за первый вариант. Тем не менее, если сильно придирчиво выбирать, проблема может остаться нерешённой. Часть вторая, про работу Однажды я готовилась к сессиям обратной связи для своей команды (= индивидуальное оценивание). Планировала я её для всех стандартно по принципу бутерброда («это хорошо – это плохо – это снова хорошо», об этом уже писала вот тут https://t.me/zametkihr/61), и решила проконсультироваться с моим начальником. Вопрос был в том, как сформулировать негативный фидбек для одной девушки. Проблема была в том, что, на мой взгляд, лучшая формулировка, которая у меня была, не заставила бы эту девушку ко мне прислушаться. Я предполагала, что девушка просто расстроится, а развития (которое является целью этого оценивания) не будет. Мой босс (а он, как мне кажется, местами гениален) просто сказал мне не напрягаться – по его мнению, та девушка к фидбеку была не готова в принципе. Любая формулировка, которую бы я не выбрала, была бы бесполезной. По его мнению, я никак не смогла бы заставить эту девушку ко мне прислушаться. Я чуть пораскинула мозгами и поняла, что вообще-то босс прав! Частично дело было в той девушке, а частично в наших с ней не очень доверительных отношениях. Я тогда не знала, что и такое бывает – человек может быть просто не готов слушать (даже конструктивную) критику. От меня лично или вообще. И также я не думала, что в этих случаях можно действовать как-то необычно. Я могла бы несмотря на всё просто пойти по стандартной схеме и выдать этой девушке тот самый заготовленный «бутерброд», и встреча окончена. Но толку было бы немного. ⏬

Сегодня будет life update! Почти месяц назад у меня родилась дочка Майя. Она нереальная милашка 😊 А пишу я вот почему: Подготовиться к беременности и родам и не очень сильно тревожиться перед неизвестным мне помогло узнавание всякой информации по этой теме. Этой информацией я с удовольствием поделюсь, если кому-то из вас это интересно. Думаю, наиболее актуально это будет для тех, кто уже ждёт ребёнка, но у кого до родов ещё осталось хотя бы сколько-то недель. Или для тех, кто ещё только планирует. Я гуглила, смотрела youtube, читала книги, ходила на онлайн-тренировки для беременных, расспрашивала людей с детьми, слушала разные курсы и лекции и прочее, прочее. В итоге у меня получилось найти довольно много всяких полезных штук, которые я собрала в один файл. Также у меня собрана информация насчёт того, какие лекарства стоит купить в роддом, какая одежда понадобится маме и ребёнку на первое время, а также что ещё нужно подготовить (автокресло итд). Помогли мне мои исследования или нет? Беременность и роды у меня прошли вполне спокойно. Это, конечно, дело случая, но, думаю, моя подготовка тоже как-то помогла. Так как мой канал совершенно на другую тему, то файл, который у меня получился, я не буду вешать сюда, но пришлю всем, кто заинтересован. Если такая информация может вам пригодиться, напишите мне на @janalovesHR.

В коронавирус многие начали экономить. Семьи просят о снижении аренды и откладывании оплаты коммунальных расходов, платы за детский сад. Компании сокращают сотрудников, также просят о снижении аренды и отменяют дополнительные расходы типо путешествий и вечеринок на ближайшие несколько месяцев. Всё это логично – всеобщий локдаун негативно уже отразился и отразится ещё на экономике в общем и нашем личном финансовом положении в частности. Я уже давно хотела написать про личную и корпоративную экономность, которая иногда внешне выглядит как жадность/скупость. Сначала про людей – жадность vs экономность. На мой взгляд, если у тебя есть пачка конфет и 5 друзей – делиться обязательно. Если у тебя есть рабочий know-how, и к тебе обращаются за советом – делиться обязательно. И тех, кто так не делал, я раньше немного презирала. Со временем моё отношение к не-щедрости потихоньку менялось. Я поняла, что на такие штуки очень часто влияет то, к насколько непростой жизни привыкли люди. Человек, который толкает тебя в очереди, чтобы пролезть вперёд, делает это явно не от хорошей жизни. Я сама не ощущаю нехватки еды или денег, не привыкла стоять в очередях, и не готовлюсь к тому, что мне может не хватить чего-то, что мне действительно необходимо. У других людей другая реальность, а 25-30 лет назад много кому в нашем регионе чего-то не доставалось. Если человек привык, что ему не хватает, делиться наверняка тяжелее. А иногда то, что выглядит личной жадностью/скупостью, на самом деле является просто экономностью или разумностью. В какой-то момент я стала замечать, что разные люди очень по-разному тратят деньги. Например, если кто-то может купить себе машину за 40 тысяч евро, то другому это просто не придёт в голову (зачем, если можно купить то, что тоже нормально едет, за 5-10 тысяч). Кто-то на букет цветов потратит 20 евро, и этого кажется достаточно, а кто-то дарит миллионы алых роз. Кто-то тратит деньги на дорогую одежду, а кто-то одевается в секонд хендах. Кто-то покупает дорогую недвижимость, а кто-то не видит смысл доплачивать за квартиру в новом доме. И всё это по-отдельности совсем не говорит ничего про жадность человека. Оно отражает в основном ценности в данный момент чьей-то жизни. Ценности со временем тоже меняются. Пять лет назад я иногда могла купить себе какой-то предмет одежды за 200 евро, а сейчас на одежду я практически ничего не трачу. Зато теперь я трачу больше денег на еду вне дома и такси (эти услуги раньше казались мне чересчур дорогими). Дорогие машины всё ещё меня не интересуют, зато я начала понимать, почему люди платят больше за квартиру рядом с лесом, парком или морем. Теперь про компании – жадность vs экономность. В каждом офисе регулярно звонит телефон, и продавцы кучи дополнительных услуг предлагают что-то купить – тренинги для работников, подписки на журналы, членство в разных ассоциациях, доступы к базам данных, дополнительные функции для программного обеспечения. А работники часто что-то дополнительное хотят или просят – другой сорт кофе или фрукты в офис, новую клавиатуру или компьютер, отчёт по такой-то индустрии, подписку на газеты или журналы. И я раньше думала, что любой уважающий себя бизнес более-менее всё это должен покупать и сотрудникам давать. Иначе это какое-то жмотство. (продолжение ниже ⬇️)

Так я думала, пока первый раз не увидела готовый бюджет компании на год, и не поняла, как много на самом деле все эти прибамбасы стоят (и ведь их можно/нужно купить несколько одновременно, нескольким/всем сотрудникам и, допустим, на год). Ещё, конечно, нужно не забыть посчитать дополнительные налоги (например, налог на еду, на спорт для работников, на маркетинговые подарки партнёрам). Так мне стало понятно, что если в бюджет не задумываясь добавлять все эти nice-to-have штуки, то это будет не бизнес, а фигня какая-то – денег к концу года так точно не заработать. И сейчас мне кажется, что как раз умные бизнесы – это те, что могут казаться слегка чересчур экономными со стороны. Люди в маленьких компаниях обычно знают, что если что-то нужно (например, нужна подписка на базу данных), то попросить это можно – в небольших фирмах чаще всего индивидуально решается то, что мы сейчас покупаем, а что нет. В больших компаниях просить сложнее, потому что решения принимаются на корпоративном уровне, и у всех всё одинаково. Если у всех такой компьютер, то и у тебя будет такой же. Мы уже купили такой софт на всю компанию, и другой специально для тебя купить не можем. Когда я как подчинённая что-то просила у своего менеджера, и мне отказывали, мне это, конечно, казалось нечестным. Отказ мне объясняли – обычно мне не покупали то, что напрямую не влияло на мою работу. Например, если какой-то тренинг касался моей работы очень отдалённо (а стоит признать, что таких тренингов 95%), то мне его не оплачивали. А вот книги на относящуюся к работе тему мне вполне покупали. С одной стороны – за тренинг обидно, с другой стороны, звучит вполне разумно. И когда я стала менеджером, отказывать людям мне было вначале очень тяжело. Но, действительно, исходить из надобности оказалось самым адекватным решением. Зачем конкретно человек просит этот журнал? Если через него можно найти новых клиентов – давайте попробуем и купим на 2-3 месяца. Если журнал нужен в основном для того, чтобы полистать за кофе утром – извините, не покупаем. У компаний, как и у людей, тоже есть ценности. У каких-то фирм тренинги для работников и подписка на журналы заложены в бюджет, у каких-то вообще нет такой статьи расходов. Кто-то кормит своих работников креветочными коктейлями и смузи на завтрак, кто-то нет. Одна компания готова сделать исключение и купить какой-то особый тип стола для одного конкретного человека, другая нет. За разными людьми и разными бизнесами в этом смысле очень интересно наблюдать – все экономят и тратят по-разному. И то, что кажется скупостью, совсем необязательно ей является. Может, это просто разумность.