دكترعطاءاله هرندی(تفکراستراتژيك)

راه حل مشکلات اقتصادی ایران اقتصادی نیست ✍🏻 مرتضی ایمانی راد عصب شناسان و مخصوصا آنهایی که روی مغز انسان کار کرده اند معتقدند که هشیاری consciousness دارای ویژگی هایی است که همه آنها از طریق تجربه توسط انسان قابل آزمون است . یکی از این ویژگی ها این است که هشیاری همیشه همراه با نیت و قصد است که در فلسفه به intentionality شناخته شده است . به همین دلیل می گویند که انسان وقتی هشیار می باشد باید موضوعی برای هشیاری باشد aboutness و از همه مهمتر اینکه وقتی بخش هشیار مغز انسان فعال می شود فقط می تواند تنها به یک موضوع تمرکز کند و همزمان نمی تواند روی چند موضوع متمرکز شود. این چند روز داشتم فکر میکردم که این قوانین تا چه حد در حکومت ها و دولتها صادق است . وقتی به تجربه بسیاری از کشورهای جهان توجه کردم متوجه شدم که این اصل واقعا در حکومت ها هم صادق است . در هر حال مشخص است که حکومت گران نیز نمی توانند بر چند موضوع متمرکز شوند، به همین دلیل است که بیشتر اوقات سیاستمداران به مشاوران و اقتصاددانان اطراف خود گوش نمی کنند و آنهایی که گوش میکنند، همه در یک راستا فکر می کنند، چون همه بر یک موضوع متمرکز هستند. وقتی از این قاعده بخواهیم در اقتصاد و سیاست ایران استفاده کنیم، خیلی زود به نتیجه می رسیم که حکومت در ایران در تمامی سالهای بعد از انقلاب روی اقتصاد متمرکز نبوده است . اینکه روی چه چیزی متمرکز بوده است بحث دیگری است . می توان به آن پرداخت ولی اینجا نه ! هر کس یک نظریه ای دارد. ولی بعید میدانم بین اقتصاددانان کسی باشد که معتقد باشد که حکومت در ایران در بعد از انقلاب روی اقتصاد متمرکز باشد. وقتی قبول داشته باشیم که حکومت و در نتیجه دولت روی اقتصاد متمرکز نیست و با توجه به اینکه نمی تواند در یک زمان ( منظور دوره های زمانی بلند است ) روی دو محور متمرکز باشد، راهی نیست جز اینکه از حوزه های دیگر استفاده کند تا حوزه اصلی تمرکز را تقویت نماید. این جاست که اقتصاد باید به حوزه اصلی تمرکز حکومت سرویس دهد و این پدیده همانی است که آن را تحت عنوان “ابزار انگاری” اقتصاد در جاهای مختلف نام بردم . وقتی اقتصاد ابزار می شود و در نتیجه دچار انحصار، کنترل و فقدان قانونمندی می شود، برای حل مشکلات مرتبط ، از درون آن راه حل نمیتوان استخراج کرد. چون اقتصاد ابزار است، راه حل در جایی است که اقتصاد را ابزار خود کرده است. بنابراین تجربه چند دهه بعد از انقلاب نشان می دهد که : اول ، تا کنون راه حل موفق و یکپارچه ای برای اقتصاد نداشته ایم . دوم ، اقتصاد ایران در این چهار دهه به طور مستمر مواجه با تلاطم های جدی بوده است که هیچ کدام از درون خود نبوده است . سوم ، صحبت از تفاهم متخصصین و سیاستمداران به جایی نمی رسد و کاری انجام نمی دهد. چهارم ، تفاهم حزبی و گروهی و نزدیک شدن کانون های قدرت به هم مشکلی از اقتصاد ایران حل نمی کند. به نظرم می رسد که راه حل مشکلات اقتصادی ایران تغییر توجه و تمرکز حکومت از حوزه سیاست به حوزه اقتصاد است . اگر این مساله حل نشود به راه حلهای دیگر باید به دیده تردید نگاه کرد. سوم دی ماه ۹۶ @bamdad_institute @ThinkingStrategically

⭕️لزوم توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه (بخش چهارم)⭕️ داشتیم از مشکلات بنگاه های بزرگ در خصوص پیاده سازی مدل های کسب وکاری نوآورانه جدید می گفتیم که به این نتیجه رسیدیم که این موضوع به دلیل متفاوت بودن الزامات پیاده سازی همزمان دو مدل کسب وکاری متفاوت، بزرگترین چالش پیش روی بنگاه های بزرگ در خصوص مدل های کسب وکاری نوآورانه جدید است و سه استراتژی برای حل آن وجود دارد: برخی مانند پروفسور پورتر معتقدند ایده دوگانه بودن مدل‏های کسب وکاری خطرناک و مضر است. پورتر معتقد است که بده و بستان(Trade off) ماهیت ذاتی استراتژی است و شرکت‏ها ناگزیر از انتخاب یکی از این دو مدل کسب وکاری هستند و این امر برای خلق یک موقعیت استراتژیک منحصر به فرد و ارزشمند بسیار حیاتی است. در واقع از نظر پورتر، پیگیری مدل کسب وکاری جدید مستلزم در پیش گرفتن یک پیکربندی یا ترکیبی متفاوت از فعالیت‏ها خواهد بود که با پیکربندی سازگار برای مدل کسب وکاری فعلی متفاوت خواهد بود. راه حل پیشنهادی برخی دیگر از اندیشمندان مانند کلایتون کریستنسن برای حل مسئله این است که هر دو مدل کسب وکاری (و زنجیره ارزش مربوط به هر کدام) حفظ شود اما این دو مدل کسب وکاری باید از نظر فیزیکی به صورت جداگانه در دو سازمان متفاوت و جدا باشند. بسیاری دیگر از محققان (برای نمونه آتربک، کوپر و اسمیت و ...) نیز از این راه حل طرفداری کرده اند. حتی پورتر در مقاله سال 1996 خود نیز به نوعی این راه حل ضمنی را مطرح کرده و بیان می‏دارد که مدل کسب وکاری جدید بهتر است در قالب یک واحد جداگانه و مستقل از واحد کسب وکاری اصلی و دارای برند خاص خود دنبال گردد. این راه حل موجب اجتناب از تعارض میان الزامات دو مدل کسب وکاری متفاوت خواهد شد. واحد کسب وکاری جدید می‏تواند استراتژی، فرهنگ، فرایند و سیستم‏های خاص خود را توسعه داده و بدون اینکه تعارضی با مدل کسب وکاری فعلی بنگاه ایجاد شود، کار خود را پیش ببرد. بسیاری از شرکت‏های مشهور دنیا این راه حل را در پیش گرفته اند. برای نمونه‏ ای بی ام(IBM) هنگام ورود به حوزه کسب وکاری کامپیوترهای شخصی یک واحد جداگانه و مستقل شکل داد، جنرال موتورز(GM) برای تولید خودروهای ارزان قیمت و کم مصرف نیز واحد جداگانه‏ای تحت عنوان ساترن ایجاد نمود یا تویوتا نیز برای تولید خودروهای لوکس، واحد جداگانه و مستقلی تحت عنوان لکسوس تاسیس نمود. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

#اخبار_استارت_آپ 🎤💰🔎🗞 🔰🔰 تاثیر ادغام #استارت_آپ "زورق" در " علی بابا" روی فضای سرمایه‌گذاری جسورانه‌ی ایران چیست؟ ✳️ سرمایه‌گذاران جسور پول‌های خودشان و دیگران را روی استارتاپ‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند به امید بازگشت‌های چندین برابری؛ بازگشت‌ها معمولا در هنگام خروج (Exit) رخ می‌دهند. دو عدد از رایج‌ترین روش‌های خروج، ادغام و تملک (M&A) و وارد بورس شدن (IPO) هستند. ✳️ به واسطه‌ی بالغ نبودن بودن اکوسیستم استارتاپی ایران، یکی از دغدغه‌های اصلی کسانی که تاکنون می‌خواستند وارد فضای سرمایه‌گذاری جسورانه‌ شوند، نبود مصداق و سناریوهای روشن برای خروج بوده است. خوشبختانه ادغام زورق در علی‌بابا، برای تمام کسانی که می‌خواهند وارد این حوزه شوند یک مصداق واقعی خوب از خروج می‌سازد. ✳️ چندی پیش هم شاهد ادغام پارس‌آنلاین در های‌وب بودیم که گرچه استارتاپ محسوب نمی‌شوند ولی این ادغام نوید دهنده‌ی آینده‌ای روشن‌تر برای سرمایه‌گذاران است. پیش‌بینی می شود که در سال آینده (۹۷) و سال‌های پس از آن شاهد ادغام‌های بیشتری خواهیم بود. ✳️ پیش‌بینی می‌شود که از سال ۹۸ فرآیند ورود استارپ‌های موفق به بورس (IPO) شکلی پیوسته و دائمی پیدا کند و بتوانیم از آن پس، سالی دست‌کم یک تا دو IPO داشته باشیم. ✳️ این خروج‌ها می‌تواند دو تاثیر مثبت در فضای سرمایه‌گذرای روی استارتاپ‌ها بگذارد: ۱- سرمایه‌گذاران فعلی جسارت بیشتری برای سرمایه‌گذاری پیدا می‌کنند. ۲- کسانی که پول صندوق‌های سرمایه‌گذاری جسورانه را تامین می‌کنند (LPها)، بیشتر از گذشته علاقه‌مند به این کار می‌شوند که در میان‌مدت باعث بیشتر شدن تعداد صندوق‌ها و بزرگ‌تر شدن آن‌ها می‌شود. @ThinkingStrategically

دانشجو موذن جامعه است اگر خواب بماند نماز امت قضا می شود (شهید بهشتی) 16 آذر نماد بینش و پویش دانشجویی بر تمامي دانشجویان گرانقدر مبارک باد فراموش نكنيم كه كار دانشجو پژوهش و تحقيق و مطالبه است و نه قضاوت هاي سطحي با ارزوي موفقيت و شادي و سربلندي و كامروايي و سرافرازي براي همه شما عزيزان @ThinkingStrategically

در این شکل توزیع سود و فروش میان سگمنت های مختلف صنعت خودرو آمریکا نشان داده شده است. از منظر فروش، دو حلقه تولید خودرو و معامله ماشین با اختصاص بیشترین حجم از فروش حرف اول را در این صنعت می زنند به نحوی که 60 درصد فروش صنعت در این دو حلقه اتفاق افتاده است. اما از منظر مخزن سود، تصویر متفاوتی را می بینیم. لیزینگ اتومبیل سودآورترین حلقه زنجیره ارزش این صنعت است. دو سگمنت مالی مرتبط با این صنعت یعنی بیمه خودرو و اعطای وام خودرو نیز سودآوری بالاتر از متوسط این صنعت را دارند. دو حلقه تولید خودرو و توزیع آن در عوض کمترین میزان سودآوری را به خود اختصاص داده اند. این نکته استراتژیک از چشم 3 غول خودروساز بزرگ آمریکا پنهان نبوده و با استراتژی تهاجمی به این حلقه ارزش تامین مالی خرید خودرو هجوم برده اند. برای مثال در طول ده سال گذشته کمتر از یک پنجم درآمد شرکت فورد از ناحیه این کسب وکار(تامین مالی خرید خودرو) بوده است اما تقریبا نیمی از سود شرکت فورد در 10 سال گذشته از ناحیه این کسب وکار بوده است. یا مثلا در بخش توزیع، حاشیه سود فروشندگان خودرو دست دوم، سه برابر فروشندگان خودروهای نو بوده است.

کانال راهبرد @strategicholding

کانال راهبرد @strategicholding

⭕️معرفی یک تکنیک ارزشمند و ضروری برای تدوین استراتژی(بخش دوم)⭕️ بخش قبل با این نکته تمام شد که سودآوری صنایع مختلف متفاوت است و تکنیک 5 نیروی پورتر می تواند تبیین تفاوت سودآوری صنایع مختلف را ارائه دهد. اما نکته مهمتر این است که سودآوری سگمنت ها یا حلقه های مختلف زنجیره ارزش یک صنعت نیز متفاوت است و تکنیک 5 نیرو از این موضوع غفلت می کند. حال چه کنیم؟ بسیاری از مدیران بدون اینکه فهم صحیحی از منابع و نحوه توزیع سود در صنعت داشته باشند، استراتژی برای کسب وکار خود طراحی می کنند. برخی از مدیران یک گام جلو آمده و با این استدلال که درآمد و نرخ رشد در نهایت منجر به سودآوری می شود، تمرکز تجزیه و تحلیل های خود را بر روی درآمد و نرخ رشد آن قرار می دهند. بسیاری از مدیران هم به دلیل در اختیار نداشتن یک چارچوب یا ابزار تحلیلی و داده های لازم نمی توانند چنین تحلیلی را انجام دهند. اما مبتنی بر تکنیک توسعه داده شده توسط گروه مشاوران بین و شرکا، یک چارچوب تحلیلی به منظور 📎تحلیل مخزن سودآوری📎 یک صنعت توسعه داده شده است. منظور از مخزن سود، مجموع سودی است که یک صنعت در تمامی حلقه های زنجیره فعالیت خود یا در تمامی سگمنت های مختلف خود می تواند به دست آورد. در صورتی که شناخت دقیق و کاملی از ساختار مخزن سودآوری یک صنعت صورت بگیرد می توان با تشخیص تغییر نحوه توزیع سود در سگمنت ها یا حلقه های مختلف زنجیره ارزش و استفاده از مزیت ورود اولیه به آن حوزه به راحتی به مزیت رقابتی دست یافت. چرا که سودآوری به صورتی ناهمگون میان حلقه های مختلف زنجیره ارزش یا سگمنت های مختلف آن توزیع می شود. پی نوشت 1: در اولین شکل زیر👇👇👇 می توانید توزیع مخزن سودآوری صنعت خودرو آمریکا میان سگمنت های مختلف صنعت خودرو و در دومین شکل زیر 👇👇👇توزیع مخزن سودآوری صنعت کامپیوتر میان حلقه های مختلف زنجیره ارزش این صنعت نشان داده شده است. پی نوشت 2: در این مجموعه مطالب نحوه ترسیم نقشه مخزن سودآوری در یک صنعت توضیح داده می شود. کانال راهبرد @strategicholding

⭕️معرفی یک تکنیک فوق العاده ارزشمند و ضروری برای تدوین استراتژی(بخش اول)⭕️ مبتنی بر بینش های استراتژیک فراهم شده توسط پروفسور پورتر اصلی ترین معیار ارزیابی جذابیت یک حوزه کسب وکاری،متوسط سودآوری آن می باشد. در واقع هر چقدر متوسط سودآوری یک حوزه کسب وکاری بالاتر باشد آن حوزه جذاب تر قلمداد می شود. به عبارت دیگر ایده محوری این است که سودآوری صنایع و بازارهای مختلف با هم متفاوت است و دلیل متفاوت بودن سودآوری صنایع مختلف نیز این است که 5 نیروی ساختاری شکل دهنده سودآوری یک صنعت از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت است: 1️⃣شدت رقابت درون بازار 2️⃣تهدید ناشی از ورود رقبای جدید 3️⃣توان چانه زنی مشتریان 4️⃣تهدید ناشی از محصولات جانشین 5️⃣توان چانه زنی تامین کنندگان نکته مهم که اما این است که علاوه بر آنکه سودآوری صنایع مختلف با هم متفاوت است، سودآوری سگمنت ها، زیربخش ها و حلقه های مختلف زنجیره ارزش یک صنعت نیز با هم متفاوت است. به عبارت دیگر صرف تحلیل 5 نیروی ساختاری یک صنعت نمی تواند مبنای مناسبی برای تدوین استراتژی کسب وکاری در آن صنعت را ارائه دهد. به دیگر سخن اینکه تکنیک 5 نیروی پورتر بیشتر از آنکه به درد تدوین استراتژی برای یک کسب وکار بخورد، بیشتر به درد تدوین استراتژی بنگاه در سطح هلدینگ های چند کسب وکاره و انتخاب حوزه های کسب وکاری جذاب و دایوست حوزه های فاقد جذابیت می خورد. پی نوشت 1: البته به هیچ وجه نمی توان منکر ارزشمندی بینش های استراتژیک فراهم شده توسط این تکنیک برای تدوین استراتژی کسب وکار شد و نگارنده معتقد است حتما این تکنیک باید به عنوان یک ماژول تحلیلی برای تدوین استراتژی هر کسب وکاری نیز مورد استفاده قرار گیرد. کانال راهبرد @strategicholding

⭕️لزوم توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه (بخش سوم)⭕️ ♨️مشکل بنگاه های بزرگ در خصوص مدل های کسب وکاری نوآورانه ♨️ تابدینجا در خصوص اهمیت استراتژیک مدل های کسب وکاری نوآورانه صحبت کردیم اما برای شرکت های بزرگ این موضوع اهمیتی دو چندان دارد. در واقع مسئله اصلی برای بنگاه های بزرگ این است که: ◀️اولا تقریبا اکثر نوآوری‏های صورت گرفته در مدل کسب وکاری از طرف شرکت‏های تازه وارد به یک صنعت(و نه شرکت‏های بزرگ و جا افتاده) معرفی می‏شوند ◀️ثانیا امکان پاسخگویی به شیوه‏ای اثربخش به این نوآوری‏های معرفی شده توسط شرکت‏های تازه وارد نیز برای آنها تقریبا غیر ممکن است ◀️ثالثا اینکه توسعه نوآوری‏های از این دست -نوآوری‏های رادیکال و مرزشکنانه مانند نوآوری در مدل کسب وکاری- برای شرکت‏های بزرگ و جا افتاده بسیار مشکل است گذشته از این سه مشکل، حتی اگر شرکت‏های بزرگ و جاافتاده توانایی تشخیص، کشف و توسعه نوآوری‏های از این دست- نوآوری‏های رادیکال و مرزشکنانه مانند نوآوری در مدل کسب وکاری- را نیز داشته باشد امکان مدیریت و پیاده‏سازی همزمان این دو مدل در قالب یک شرکت را به دلیل پیچیدگی‏های زیاد، نخواهند داشت. در واقع و به زبان ساده می توان اینگونه بحث را پیش برد که وقتی یک مدل کسب وکاری جدید و نوآورانه توسط یک استارت آپ کوچک کشف گردید آنگاه تنها دلمشغولی مهم برای وی این است که چگونه این مدل کسب وکاری را به نحوی موفقیت آمیز پیاده نماید. مسئله مهم اما این است که اگر مدل کسب وکاری جدید و نوآورانه توسط یک شرکت جا‌‌افتاده و تثبیت شده کشف شود، چالش جدیدی به چالش پیاده سازی موفقیت آمیز اضافه می‏شود و آن این است که چگونه این مدل کسب وکاری جدید و نوآورانه را در کنار مدل کسب وکاری فعلی به صورت همزمان مدیریت نماید. بررسی‏های تجربی صورت گرفته توسط محققان اما نشان داده است که اکثر شرکت‏های جاافتاده در مدیریت همزمان دو مدل کسب وکاری، شکست خورده و ناتوان از این مهم بوده اند. دلیل این شکست هم بسیار واضح است: تعارض میان الزامات پیگیری دو مدل کسب وکاری متفاوت. در ادامه این مجموعه نوشتار سه استراتژی پیشنهادی برای حل این تناقض تشریح و مورد بحث قرار می گیرد: 1️⃣راه حل مایکل پورتراز هاروارد: انتخاب یکی از مدل‏های کسب و کاری و عدم انتخاب یک پلتفرم دوگانه 2️⃣راه حل کلایتون کریستنسن از هاروارد: جدایی دو مدل کسب وکاری در قالب دو واحد کسب وکاری کاملا مستقل، جداگانه و بدون هیچ سازوکار یکپارچه کننده 3️⃣راه حل تاشمن از هاروارد و اورایلی از استنفورد: ایجاد یک سازمان دومنظوره و ترکیب همزمان دو مدل در یک سازمان یکپارچه دو سوتوان کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

⭕️لزوم توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه (بخش دوم)⭕️ در بخش اول این مطلب(https://t.me/Thinkingstrategically/1621) به این نکته اشاره شد که 85 درصد از شرکت های نوپا و تازه وارد به درون یک بازار تثبیت شده در طی 5 سال اول از بین می روند. بررسی های صورت گرفته در خصوص 15 درصد شرکت های نوپای موفق اما نشان داده است که این شرکت ها به جای سرشاخ شدن با لیدرهای موجود راه دیگری را در پیش گرفته اند و از طریق توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه سعی در تغییرقواعد بازی داشته اند. داستان نوآوری در مدل کسب وکاری به این شکل است که یک بازار انبوه داریم که تعدادی از رقبا در حال فعالیت و پاسخگویی به نیازهای مشتریان در این بازار هستند. اما یک دفعه و به هر دلیلی- نشأت گرفته از احساس و شهود گرفته تا تجزیه و تحلیل یا آزمون و خطا و یا شانس خالص- یک شرکت نوپایی پدید می‏آید که یک بخش از بازار را شناسایی می‏کند که رقبای فعلی به آن پاسخ نمی‏دهند و یا یک بخش جدید و نوظهور از بازار که در حال شکل‏گیری است را شناسایی می‏کند. این شرکت تمرکز خود را بر پاسخ‏گویی به نیازها و اولویت‏های این بخش کوچک بازار که سایر رقبا به آن وقعی نگذاشته‏اند می‏گذارد. سایر رقبا از این کار شرکت نوپا ناراحت نشده و واکنشی نیز به آن نشان نمی‏دهند چرا که این شرکت از پایگاه مشتریان آنها ندزدیده است و کماکان کنترل بازار انبوه موجود را در اختیار دارند. تا زمانی که این شرکت کوچک به فعالیت در این بخش کوچک بازار مشغول است حتی رقبای مذکور آن را به چشم رقیب نیز نخواهند دید. اما به مرور این بخش کوچک از بازار بزرگ تر می‏شود- حال یا در نتیجه دزدیدن سهم بازار سایر بخش‏های بازار اصلی و یا در نتیجه جذب افرادی که تا کنون مصرف کننده محصولات بازار مذکور نبوده اند. تازه در این زمان است که رقبای بزرگ متوجه رقیب جدید شده و به دنبال پاسخگویی و واکنش می‏افتند. اما این شرکت مستقل و جدید به دلیل مدل کسب وکاری نوآورانه خود دارای مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبای موجود است و به احتمال زیاد تبدیل به رهبر آینده این بازار خواهد شد. این داستان به وجود آمدن بسیاری از شرکت‏های رهبر بازار مانند کنون، اپل، سوت وست، وال مارت، دل و سی ان ان و ... است. بحث‏های بسیاری در خصوص مهمتر بودن انواع مختلف نوآوری صورت گرفته است و در نهایت به این جا ختم شده است که نوآوری در مدل کسب وکار مهمتر و ارزشمند تر از سایر انواع نوآوری است. یکی از اصلی ترین دلایل این امر آن است که کپی کردن مدل کسب وکاری برای رقبا دشوارتر از کپی کردن سایر انواع نوآوری است. در واقع نوآوری‏های فنی- مانند نوآوری محصول و فرایند – ممکن است تنها بین 6 تا 18 ماه مزیت رقابتی برای شما به ارمغان بیاورد اما نوآوری در مدل کسب وکاری می‏تواند تا چندین سال دوام بیاورد. پی نوشت: در ادامه مطالب به بحث چگونگی توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه و پیاده سازی آنها می پردازیم کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

🌸🍃🌸🍃 اگر تغییر نكنیم نابود میشویم ! باید تغییراتی را در نوع نگاهمان به وجود آوریم. کليدهاي اين تغيير عبارتند از: كلید اول: خواستن كلید دوم: خالی كردن ذهن از تعصب ها كلید سوم: داشتن باور مثبت نسبت به خود كلید چهارم: دست به عمل زدن به یاد داشته باشیم كه عظمت زندگی به علم نیست به عمل است. زندگي به اندازه فكرهاي شما زيبا مي شود. همراهان هميشگي كانال تفكر استراتژيك، اميدواريم لايق همراهيتان باشيم شبتون خوش 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(١٠) معمولا اين سوال پيش مي ايد كه قواعد ساده از كجا مي ايند؟؟؟ در ابتدا گمان بر اين است كه اين قواعد از تفكري هوشمندانه به دست مي ايند اما به ندرت اين چنين است. در بيشتر موارد اين قواعد حاصل تجربه و ازمون و خطا هستند. در حقيقت اين يادگيري است كه قواعد ساده را شكل مي دهد. در بسياري از موارد طرح قواعد ساده به صورت هاي ضمني و نانوشته وجود دارند. در حقيقت قواعد ساده در طول زمان تكوين شده و پديدار مي شوند و نه تنها مديريت عالي سازمان بلكه كليه پرسنل و سطوح مديريت در پديدار شدن ان موثرند. قواعد ساده چارچوبي استراتژيك را فراهم مي اورند، نه يك دستورالعمل قدم به قدم و كمك مي كنند كه مديران بتوانند فرصت هاي گذرا را بربايند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(٩) نوشتن قواعد صحيح بسيار با اهميت است اما تعداد ان ها هم مهم است. کتابچه های حجیم قواعدمی توانند فلج کند باشند. آنها می توانند مدیران را از دیدن فرصت ها و تحرک کافی برای بهره برداری از آنها بازدارند. از سوی دیگر، تعداد بسیار اندک قواعد هم مي تواند فلج کننده باشد. مدیران با فرصت های بسیار زیادی مواجه می شوند و در مورد این که کدام را دنبال کنند و کدام را رد کنند، دچار سردرگمی خواهند شد. ما با یک شرکت در حوزه بیوتکنولوژی کار کردیم که در ایجاد مشارکت های موفقیت آمیز، به عنوان یک فرایند کلیدی استراتژیک در صنعت، از رقیبان عقب افتاده بود. به دلیل فقدان رهنمودهای مناسب، مدیران توسعه، از معامله ای به معامله دیگر می شتافتند و دانشمندان کلیدی بارها و بارها از آزمایشگاه های تخصصی برای برای بررسی جوانب معامله بیرون کشیده می شدند. مدیران ارشد از رد کردن بسیاری از طرح های پیشنهادی خودداری می کردند. مدیران ممکن بود که قواعد نانوشته ای داشته باشند، اما کسی نمی دانست که این قواعد چه هستند. یکی از مدیران توسعه کسب و کار با ناراحتی می گفت: اگر من فقط تعداد اندکی رهنمود در باره آنچه که از من انتظار می رود در اختیار داشتم، آزادی عمل بیشتری نیز داشتم. از آنجاییکه ایجاد تعداد مناسبی از قواعد (غالباً بین دو تا هشت) کاری مهم به شمار می رود، مدیران از طرق گوناگون به تعداد بهینه دست می یابند. از یک سو، شرکتهای جوان آنقدر با کمبود قواعد مواجهند که آنها را از پیاده سازی موثر ایده های خلاق باز می دارد. آنها نیاز به ساخت یافتگی بیشتری دارند و غالباً باید انجام قواعد را از صفر شروع کنند. از سوی دیگر، شرکت های قديمي معمولا بيش از حد نياز قاعده دارند به طوريكه ان ها را از رقابت اثربخش در بازارهاي متلاطم باز مي دارد ان ها مي بايست انبوه رويه هاي پيچيده را دور ريخته و كار را با چند قاعده كلي ساده اغاز كنند. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

💢ادغام و تمليك در ايران: رويا يا واقعيت یکشنبه ۷ آبان ۹۶ سید ایمان میری، مدیرعامل شرکت های‌وب، در اینستاگرام خود از تملک (Acquisition) شرکت پارس آنلاین خبر داد. به این ترتیب در ماه‌های آینده هر دو شرکت با هم ادغام خواهند شد و احتمالا در قالب یک شرکت و (شاید) برند به فعالیت خواهند پرداخت. ادغام و تملک (M&A) یک تجربه‌ی آزمون‌شده در جهان است. شرکت‌های بزرگ حوزه‌های مختلف سالیانه تجربه‌های متنوعی در خرید سایر شرکت‌ها دارند؛ از نام‌های دوبخشی مانند Exxon-Mobil یا Royal Dutch Shell در حوزه نفت یا غول‌هایی که مدام بزرگ‌تر می‌شوند مانند Facebook که در سال‌های گذشته از Instagram تا Whatsapp را در تملک خود درآورد و البته نام‌های تجاری‌شان را تغییر نداد. در تملک‌ها اغلب یک برند بزرگ زاییده می‌شود، یا یک برند کوچک‌تر حذف می‌شود و گاه هر دو برند، تداوم حیات می‌یابند، اما با مدیریت متمرکز و راهبردهای مکمل اداره می‌شوند. در ایران اما روند به صورت وارونه است. بزرگترین صنعت‌گران ایران تلاش می‌کنند تا محصولاتشان را با برندها و نام‌های تجاری مختلفی روانه بازار کنند. پرسش اصلی آن است که در دنیایی که ادغام‌ها و تملک‌ها روند اصلی است، چرا در ایران شرکت‌های کوچک با مدیریت‌های مستقل رشد پیدا می‌کنند؟ چرا حتی مالکان بزرگترین برندها و شرکت‌ها، دارایی خود را تکه تکه کرده و در قالب شرکت‌های مستقل و کوچک‌تر اداره می‌کنند؟ کاتوزیان پاسخ را در «امکان‌ناپذیری انباشت سرمایه» می‌داند. او در سال ۱۳۵۶ می‌نویسد: «مالک ایرانی هیچ حقی بر مالکیت خود و هیچ امنیتی بر عایدات خود نداشت ... انباشت سرمایه مستلزم حداقلی از امنیت و اعتماد به آینده است [در حالی که] سرتاسر تاریخ ایران آکنده از ناامنی و پیش‌بینی‌ناپذیری است.» ادغام و تملک اساسا یک سرمایه‌گذاری بلندمدت است. در حالی که هم حاکمیت (اعم از دولت) و هم جامعه‌ي ایرانی هر دو در تضاد با این انباشت هستند. چامسکی مدعی است در قانون اساسی آمریکا و متمم‌هایش، همواره آزادی و عدالت در مقابل انباشت سرمایه و سرمایه‌داران قربانی شده است. اگر جامعه‌ی آمریکایی به سرمایه‌دارانش (ولو آن‌که ترامپ باشد) با تحسین، احترام و قدردانی می‌نگرد، جامعه‌ی ایرانی به سرمایه‌دارانش با تنفر و انتقام می‌نگرد. از دید جامعه‌ی ایرانی سرمایه‌دار یا دزد است یا پدری دزد داشته است. جامعه‌ی ایرانی از انباشت تنفر دارد. به همین دلیل حتی سلبریتی‌هایش را وقتی سرمایه‌ی نمادین و اعتباری‌شان انباشته می‌شود، تخریب می‌کند. جامعه‌ی ایرانی عدالت را برابر با نابودی بزرگ‌ها می‌داند. اما در سویه‌ی دیگر حاکمیتی است که تاب بنگاه‌های بزرگ خصوصی را ندارد. در تمامی سال‌های گذشته که مدام انواع قوانین و بسته‌های حمایتی از شرکت‌های کوچک و متوسط و نوپا تصویب شده است، حتی یک قانون یا بسته‌ي حمایتی در خصوص شرکت‌های بزرگ تصویب نشده است. در حالی که در کره جنوبی و در دوران ژنرال پارک، سود تسهیلات بانکی شرکت‌های بزرگ‌تر کم‌تر از شرکت‌های کوچک بود؛ تا مشوقی برای ادغام و تملک باشد. یا در ایالات متحده، میزان کمک دولتی به شرکت‌های بزرگ در تمامی بحران‌های مالی چند ده برابر کمک به شرکت‌های کوچک بوده است. چه آمریکای سرمایه‌داری باشد، چه کره‌ی با رشد بالا و چه اسکاندیناوی‌های سوسیال دموکرات، همگی به اهمیت شرکت‌های بزرگ آگاه و حساس هستند؛ چرا که تجربه جهانی نشان داده است برای بزرگ شدن اقتصاد یک کشور نیاز به بنگاه‌های بزرگ واقعا خصوصی هست که پیش‌ران توسعه شوند. حکایت ما حکایت شمشادهای کنار خیابان است که هر چند وقت یکباری با قیچی مامور شهرداری هم‌اندازه می‌شوند و اندازه‌ی ارتفاعشان به آنها یادآوری می‌شود، شرکت‌های ایرانی نیز از دید حاکمیت و جامعه، وقتی از حدی بزرگ‌تر می‌شوند، به لطف قانون‌ها و مامورها چیده می‌شوند. جامعه‌ی شمشادی یعنی جامعه‌ای که از بزرگ‌ها خوشش نمی‌آید و درخت‌ها و علف‌ها همه شمشماد دیده می‌شوند. جامعه‌ای که قیچی‌هایش برای بریدن آنکه رشد می‌کند، همیشه آماده است. کاش این ادغام فصل جدیدی از جامعه‌ی ایران باشد! ما هم نیاز به تغییر فرهنگ جامعه در استقبال از بزرگ‌ها داریم و هم نیاز به قوانینی که انباشت سرمایه را تسهیل می‌کند. به قول چامسکی مشکل عدالت، شرکت‌های بزرگ نیستند، مشکل فقدان شفافیت و نظام مالیاتی نامناسب است. برای توسعه و پیشرفت کشور نیاز به بنگاه‌های بزرگ هست؛ در کنار نظام شفافیت و مالیاتی مناسب. به قلم امیر ناظمی (هیات علمی مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور) @ThinkingStrategically @sharenovate

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(٨) قواعد خروج این قواعد به مدیران کمک می کنند تا سازمان خود را از فرصت های دیروز بیرون بکشند. در شرکت دانمارکی اوتیکون OtiCOn که وسایل کمک شنوایی تولید می کند، زمانی که یک عضو کلیدی تیم کار را به قصد رفتن به سراغ پروژه دیگر رها می کند، تکوین محصول قبلی را متوقف می سازند. در رویکردی مشابه در یک شرکت برجسته چندملیتی تکنولوژی پیشرفته که پدید اوردن کسب و کار تازه از فرایند کلیدی استراتژیک محسوب می شود، ان دسته از نو اوری هایی که در مدت دو سال منجر به فروشی مطمئن و سود مورد نظر نشوند، متوقف خواهند شد. اين قواعد به مديران در جدا شدن از فرصت هاي ديروز كمك مي كند 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

سازمان انتقال خون از دارندگان گروه خونی O منفی خواست برای کمک به مناطق زلزله زده، خون اهدا کنند. @systemsthinker

💢استراتژي به عنوان قواعد ساده(٧) قواعد اولويت بندي قواعد ساده مي توانند اولويت هايي را براي تخصيص منابع در ميان فرصت هاي رقيب مشخص كنند. اين قواعد به مديران كمك مي كند كه فرصت هاي كشف شده را اولويت بندي كنند. قواعد زمانبدي بسياري از شركت ها داراي قواعد زمانبدي هستند كه صرب اهنگ فرايندهاي كليدي استراتژيك را مشخص مي كند. در حقيقت تنظيم اين ضرب اهنگ يكي از عناصر مهمي است كه قواعد ساده را از استراتژي هاي سنتي متمايز مي كند. قواعد زمانبدي مي توانند به تطابق زماني يك شركت با فرصت هاي گذرا كمك كنند و بخش هاي مختلف يك شركت را به منظور استفاده از ان فرصت ها هماهنگ سازند. اين قواعد به همگامي مديران با فرصت ها و تصميم گيري مبتني بر زمان واقعي و هماهنگي با ساير بخش هاي شركت مي پردازد. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically