دكترعطاءاله هرندی(تفکراستراتژيك)

⭕️⭕️گروه ريتون منتشر كرد: چگونه یک سرمایه‌گذاری مشترک (JV) موفق داشته باشیم؟ امروزه ورود به اتحاد استراتژیک (Strategic Alliance) یکی از اصلی ترین استراتژی های شرکت ها برای نیل به مزیت رقابتی محسوب می شود. به دلیل مزیت های فراوانی که این نوع از روابط همکاری دارند و همچنین به دلیل اشتهای سیری ناپذیر شرکت ها برای رشد، این استراتژی ها با اقبال فراوانی روبه رو شده اند و حتی بیشتر از استراتژی های ادغام و تصاحب (M&A) مورد استفاده قرار می گیرند. نکته مهم اما این است که همیشه این اتحادهای استراتژیک و به صورت مشخص پر‌‌کاربرد‌‌ترین آنها یعنی سرمایه‌گذاری مشترک (JV) با موفقیت توأم نمی شود. اینکه شرکت های موفق چگونه می توانند سرمایه‌گذاری های مشترک(JV) با عملکرد بالایی داشته باشند و چه چیزی را متفاوت از شرکت های ناموفق انجام می دهند، موضوع یکی از پیمایش های شرکت مشاوره بی سی جی (BCG) در سال 2014 بوده است که در این نوشتار به برخی از نتایج جالب این پیمایش اشاره می کنیم. ادامه مطلب را در لينك زير مطالعه كنيد: yon.ir/Hf9in 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

⭕️تحليل ماتريس عملكرد- اهميت براي تحليل پرتفوي در هلدينگ ها در بسیاری از مواقع برای تحلیل مسائل سازمانی به ابزار نیاز داریم و گاهی ابزارهایی که در کتاب‌های مدیریتی و گزارش‌های تحلیلی وجود دارند، نمی‌توانند به نیازهای خاص‌مان پاسخ مناسبی بدهند. تحلیل پرتفوی هلدینگ‌ها (پرتفوی کسب‌وکارها یا شرکت‌های زیرمجموعه) یکی از مهم‌ترین مسائلی است که به ابزاری برای ترسیم وضعیت فعلی پرتفوی و به تصویرکشیدن سبد کسب‌وکارها نیاز دارد. در واقع، شرکت‌های هلدینگ برای دستیابی به سطح مطلوبی از ارزش‌آفرینی باید ترکیب پرتفوی‌شان را تا حد ممکن بهینه کنند و استراتژی‌های سرپرستی مناسب را برای هدایت کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌شان و بر مبنای ترکیب پرتفوی در اختیار خود طراحی کنند. ادامه مطلب در لينك زير: yon.ir/mcfFA ⭕️كانال تفكر استراتژيك⭕️ @ThinkingStrategically

⭕️گروه ريتون منتشر كرد: 💢💢تحليلي بر ادغام و تصاحب(M&A) به عنوان موتري براي رشد مطالعه اين تحليل در لينك ذيل: yon.ir/MSSIU ⭕️كانال تفكر استراتژيك⭕️ @ThinkingStrategically

⭕️⭕️محك استراتژي رابرت سایمونز، اندیشمند حوزه استراتژی، معتقد است پیچیدگی تکنیک‌ها و چارچوب‌هایی که برای تدوین و طراحی استراتژی به‌کارگرفته می‌شود، بیشتر باعث سردرگمی سازمان‌هاست و در نتیجه، خروجی این تکنیک‌های پیچیده در عمل با موفقیت همراه نیست. او در یکی از مقالات خود به هفت پرسش اشاره می‌کند که به سازمان‌ها در پیاده‌سازی استراتژی‌ها کمک می‌کنند. ادامه در: yon.ir/m3x3i @ThinkingStrategically

⭕️⭕️اصول كاري گروه ريتون ریتون در خلق ارزش برای کارفرماها و مخاطبانش در هرکدام از حوزه‌های فعالیت خود به روایت‌گری، طراحی، اصالت و تمرکز پایبند است. این چهار اصل در کنار همدیگر آن مزیتی را می‌سازند که کارفرماها و مخاطبان‌مان ما را بدان می‌شناسند: ⭕️روايت گري: حل چالش‌های هر سازمان نیازمند فهم دقیق روایت‌های نهفته در بستر سازمان آن و بهره‌گیری از این آنها برای طراحی راه‌حل‌های واقعی و کارآمد است. ما با پرهیز از کلی‌گویی و ارائه نسخه‌های از پیش پیچیده‌شده تلاش می‌کنیم روایت‌گر صادق چالش‌ها و موضوعات استراتژیک سازمان باشیم و به مسئله‌های واقعی سازمان بپردازیم و بازتاب این مسئله‌ها را در مشاوره‌ها و آموزش‌های اختصاصی برای هر سازمان منعکس کنیم. ⭕️طراحي: دیگر نمی‌توانیم برای حل مسائل سازمان‌ها از یک الگو و مدل واحد استفاده کنیم. حل مسائل سازمان‌ها نیازمند لمس واقعیت‌های خاص هر سازمان و طراحی راهکارهای رویارویی با مسائل بر اساس آن واقعیت‌هاست. به همین دلیل است که ما در ریتون پشت درب‌های بسته کار نمی‌کنیم! بلکه، در کنار کارفرماها و مخاطبان‌مان فکر می‌کنیم و راهکارها را با همدیگر طراحی می‌کنیم. روایت‌گری مسئله‌های واقعی را نمایان می‌کند و نگاه طراحی‌محور راه‌حل‌های اختصاصی را برای هرکدام از این مسئله‌ها در اختیارمان قرار می‌دهد. ⭕️اصالت: اصالت در اندیشه و رفتار کلیدواژه‌ اصلی توصیف‌کننده ما در ریتون به عنوان یک گروه مشاوره‌ای، آموزشی و پژوهشی است. ما تلاش می‌کنیم مسئله‌های اصیل سازمان را با روایت‌گری شناسایی کنیم؛ راهکارهای اصیل مواجهه با این مسائل را طراحی کنیم و اصالت را در پیاده‌سازی و به عمل درآوردن راهکارها جاری کنیم. باور ما این است که اصالت در اندیشه و رفتار یکی از مهم‌ترین تضمین‌های اثربخشی مشاوره‌ها، آموزش‌ها و پژوهش‌های گروه ریتون است. ⭕️تمركز: سازمان‌ها با مسئله‌های متنوعی روبه‌رو هستند و هرکدام از این مسئله‌ها نیازمند تخصص، تجربه و توان متفاوتی است. تخصص ریتون در حل مسائل و چالش‌هایی‌ست که از جنس استراتژی، طراحی سازمان و توسعه کسب‌وکار باشند. بنابراین ما با تمرکز روی مشاوره، آموزش و پژوهش در این حوزه‌ها بیشترین ارزش ممکن را برای کارفرماهای‌مان خلق می‌کنیم و در کنار آنها، به راهبری سرمایه برای استارت‌آپ‌ها هم می‌پردازیم. http://rhytonpartners.com @ThinkingStrategically

⭕️⭕️گروه مشاوران ريتون ریتون واژه‌ای پیوند خورده با پیشینه تاریخی و فرهنگی ایران‌زمین و در عین‌حال، گسترده در پهنه تمدن‌های باستانی و افسانه‌ای شرقی و غربی است. این واژه به بهترین شکل تصویری از گروه‌مان را نمایش می‌دهد؛ ما در گروه ریتون تلاش می‌کنیم با در نظر گرفتن دو وجه واقعیت‌های محیط کسب‌وکار ایران و اقتضائات به‌روز فضای کسب‌وکار جهانی، همراه و هم‌پای کارفرماها و مخاطبان‌مان در طی مسیر تحول استراتژیک باشیم و برای نیل به این آرمان، مجموعه‌ای یکپارچه از خدمات مشاوره استراتژی، آموزش استراتژی، مطالعه بازار و راهبری سرمایه را ارائه می‌دهیم. http://rhytonpartners.com/ @ThinkingStrategically

⭕️⭕️⭕️چگونه در شرایط ناپایدار مزیت رقابتی پایدار خلق کنیم؟ در شرایط و وضعیتی که آینده مبهم است، نرخ تلاطمات محیطی بالاست، شرایط ناپایدار و پیچیده است، تعداد عوامل موثر بر سازمان ها و نرخ تغییرات آن ها بسیار است، چگونه می توان مزیت رقابتی پایدار خلق کرد و آن را در بلند مدت تقویت نمود؟این سوالی است که شاید ذهن بسیاری از مدیران را به خود درگیر کرده است. قبل از ورود به بحث لازم می دانم که مروری کوتاه بر دو رویکرد عمده و کلان مدیریت استراتژیک داشته باشم. ادامه مطلب در: http://yon.ir/JMiwX #استراتژی #شرایط_متلاطم #شرایط_پیچیده #استراتژیک #منبع_محور #ناپایدار #شایستگی_متمایز #مزیت_رقابتی #مزیت_رقابتی_پایدار @ThinkingStrategically

⭕️⭕️راه‌اندازی وب‌سایت گروه ريتون بیش از سه سال است که در قالب کانال تلگرامی تفکر استراتژیک همراه با طیف گسترده‌ای از مخاطبان‌مان، اعم از مدیران، محققان، مشاوران و علاقه‌مندان به دانش استراتژی هستیم. اینک و در آستانه ورود به سال چهارم، دامنه کانال تفکر استراتژیک را به فضای وب گسترش داده‌ایم و به موازات انتشار یادداشت‌ها و گزارش‌های حرفه‌ای‌تر، خدمات مشاوره استراتژی‌ و آموزش استراتژی را تحت نام ریتون در حیطه فعالیت‌های‌مان گنجانده‌ایم. گروه ریتون به دنبال این است که با در نظر گرفتن واقعیت‌های محیط کسب‌وکار ایران و اقتضائات به‌روز فضای کسب‌وکار بین‌الملل، مخاطبان خود را در مسیر تحول استراتژیک یاری کند. در این مسیر، همچون گذشته متعهدیم تا دانش به‌روز استراتژی را در قالب یادداشت‌ها و گزارش‌های تحلیلی در اختیار مخاطبان‌مان قرار دهیم و بتوانیم از طریق مشاوره و آموزش زمینه به‌کارگیری عملی این دانش را در سازمان‌ها و کسب‌وکارهای مخاطبان‌مان فراهم کنیم. برای آنکه با اصول کاری ما در گروه ریتون آشنا شوید، پیشنهاد می‌کنیم تا مروری کوتاه روی چهار اصل روایت‌گری، طراحی، اصالت و تمرکز به عنوان بنیان‌های مزیت رقابتی گروه ریتون در صفحه درباره ما داشته باشید. ما از پیشنهادات مخاطبان‌مان برای پرداختن به جنبه‌های جدیدی از استراتژی که در ایران کمتر به آنها توجه شده است، استقبال می‌کنیم. بنابراین برای ارتباط با گروه ریتون و بیان پیشنهادات‌تان یا درخواست مشاوره و آموزش می‌توانید به صفحه تماس با ما مراجعه نمائید. @ThinkingStrategically yon.ir/tWLq8

در اين مدت در حال طراحي و راه اندازي خدمات گروه مشاوران ريتون بوديم و الان سبب افتخار و مباهات است كه راه اندازي و اغاز فعاليت گروه ريتون را به شما اطلاع دهيم @ThinkingStrategically

⭕️⭕️⭕️سلام سلام بر همراهان فرهيخته كانال تفكر استراتژيك

كمي اين مثنوي تاخير شد

@ThinkingStrategically.

⭕️نوآوری مرزشکن(بخش دوم)⭕️ در مطلب قبل در خصوص سه اصل بنیادین نظریه نوآوری مرزشکن صحبت شد در این مطلب این دو اصل اول به صورت مختصر توضیح داده می شود و در پست بعدی نوآوری در مدل کسب وکاری به عنوان اصول سوم این نظریه مورد بحث قرار می گیرد. یکی از گزاره های بنیادین تئوری نوآوری مرزشکن این است که شرکت ها سریعتر از آنچه مردم می خواهند به نوآوری ها دست پیدا می کنند. و همین امر موجب می شود که بخش عظیمی از افراد جزو بازار مصرف محصولات فعلی شرکت ها قرار نگیرند. به عبارت دیگر محصول عرضه شده توسط بسیاری از شرکت ها دارای عملکردی به مراتب بالاتر از سطوح عملکردی مورد نیاز متوسط مردم است. برای مثال شما تنها از قابلیت های بسیار محدودی از نرم افزار اکسل استفاده می کنید. تنها اگر شما یک شرکت سرمایه گذار باشید تمامی این قابلیت های اکسل به درد شما می خورد. از طرف دیگر شرکت ها به دلیل پیگیری استراتژی نوآوری پایدار و مستمر، همین طور در مسیر بهبود عملکرد محصولات خود به پیش می روند و این خود مسیر را برای نوآوران مرزشکن هموارتر می سازد. نوآوران مرزشکن اما معتقدند که گزاره ارزش پیشنهادی به حد کافی خوب(good enough) کفایت می کند و می توان از طریق پائین آوردن یک بعد(عملکرد)، نوآوری را در سایر ابعادی که مورد غفلت قرار گرفته(مانند سادگی استفاده و راحتی) به پیش برد و محصول را به مشتریانی رساند که از راه حل های فعلی بازار ناراضی بوده اند. اسکات کوک مدیرعامل اینتوئیت چیزهایی در مورد نوآوری مرزشکن می دانست و به همین دلیل در اولین بسته نرم افزاری ارائه شده توسط شرکت خود –با نام کوئیکن- بر دو بعد سادگی و آسانی استفاده از نرم افزار برای مدیریت حساب های شخصی و مسائل مالی شخصی تاکید نمود. در محصول دوم- یعنی کوئیک بوک- نیز صاحبان شرکت های کوچکی که فاقد مهارت های حسابداری لازم برای مدیریت کسب وکار خود بودند را هدفگیری نمود و راه حل را طوری آماده کرد تا بتواند مشکلات آنها را حل نماید. قبل از نرم افزار کوئیک بوک، پیش فرض بنیادین این بود که نرم افزارهای حسابداری برای کسب وکار باید دارای همه ی ویژگی ها و قابلیت های حسابداری باشند. نوآوران مرزشکن دارای مهارت عالی در زمینه بده و بستان هستند و آنچه ارائه می دهند در زمینه ابعاد عملکردی سنتی – مورد توجه شرکت های حال حاضر صنعت و بازار- متفاوت است. آنها بر ابعاد دیگری مانند سادگی(Simplicity)، راحتی(Convenience)، دسترسی(Accessibility)، قابلیت خرید(Affordability) و ... تاکید می کنند و در خصوص ابعاد عملکردی به حد کافی خوب را مقبول می دانند. پی نوشت: یکی از بهترین چارچوب ها برای تعیین گزاره ارزش پیشنهادی و انتخاب ابعادی غیر از ابعاد کارکردی برای محصول/ خدمت، چارچوب هرم ارزش شرکت مشاوره بین و شرکا می باشد که به تفکیک برای کسب وکارهای B2B و B2C ابعاد مختلف گزاره ارزش پیشنهادی شرکت ها را مشخص نموده است. در پست های آتی این دو چارچوب معرفی خواهند شد. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

⭕️نوآوری مرزشکن(بخش اول)⭕️ یکی از نظریاتی که در اواخر دهه 1990 مطرح شد و توانست تاثیری شگرف بر دنیای مدیریت و کسب وکار داشته باشد نظریه نوآوری مرزشکن(Disruptive innovation) کریستنسن از دانشگاه هاروارد بود که به تفصیل در کتاب معمای نوآور وی که در سال 1997 منتشر گردید توضیح داده شده است. این تئوری می تواند یک اهرم بسیار عالی برای طرح ریزی استراتژی رشد بنگاه باشد چرا که مبتنی بر این نظریه و به گواه تحقیقات تجربی صورت گرفته در خصوص آن بر روی صنایع مختلف، شرکت های نوپایی که منطبق با این مدل وارد یک صنعت شده اند شانس موفقیت خود را 6 برابر کرده اند. اما کلید درک این نظریه تفکیک و تمایزی است که کریستنسن میان دو مفهوم نوآوری مستمر(sustaining) و نوآوری مرزشکن(disruptive) قائل می شود. کریستنسن متوجه شد که شرکت های حاضر در درون صنعت وقتی برنده می شوند که یک محصول جدیدی عرضه کنند که نوآوری صورت گرفته در آن به نحوی باشد که عملکرد محصول از نظر مشتریان بهتر شده باشد و این بهبود عملکرد برای آنها ارزشمند باشد. مثلا تا الان هارد دیسکی با ظرفیت 50 گیگ و سرعت 100 هرتز عرضه میشده و حالا هارد دیسکی عرضه شود که ظرفیت آن 100 گیگ و سرعت آن 150 هرتز شده باشد. کریستنسن اسم این نوع نوآوری را نوآوری مستمرمی گذارد. اما کریستنسن متوجه شد که شرکت های نوپایی که وارد این صنعت شده اند زمانی برنده شده اند که نوآوری صورت داده در محصول آنها به نحوی باشد که مثلا هارد دیسکی را عرضه کرده باشند که در واقع مشتریان فعلی بازار خواستار آن نباشند. چرا؟ چون عملکرد آن در مقایسه با محصولات فعلی عملکرد پائین تری است اما با این حال این محصول جدید از نظر برخی دیگر فاکتورهای غیر عملکری مانند اندازه و انعطاف پذیری وضعیت بهتری داشته باشند. کریستنسن نام این نوع نوآوری را نوآوری مرزشکن می گذارد. بررسی های بیشتر نشان داد که این الگو تنها منحصر به صنعت هارد دیسک نبوده و در همه ی صنایع دیگر نیز این الگو برقرار است(تا سال 2008 این الگو در بیش از 60 صنعت مورد آزمون قرار گرفته است). برای مثال پردازشگرهای سلرون شرکت اینتل نیز از همین الگو استفاده کردند و اینتل سعی کرد از طریق عرضه این نوع سی پی یوها جلوی تصاحب سهم بازار توسط AMD را بگیرد. در واقع نوآوران مرزشکن از طریق بازتعریف ابعاد عملکردی محصول، راه حل های ساده و ارزان قیمتی را به پائین ترین بخش بازار(low end of an established market) یا به غیر مصرف کنندگان(non-consumers) عرضه می کنند تا مشکلاتی که آنها در زندگی خود با آن مواجه اند را حل نمایند. اجازه دهید با 3 اصل بنیادین این رویکرد جدید برای تدوین استراتژی رشد و نوآوری بیشتر آشنا شویم: 1️⃣اصل اول: مشتریان نادیده گرفته شده(Overshooting) شرایط لازم برای مرزشکنی را فراهم می آورند. 2️⃣اصل دوم: مرزشکنی از طریق شکستن قواعد فعلی بازی(Breaking the Rules) محقق می شود. 3️⃣اصل سوم: از میان انواع مختلف نوآوری، نوآوری در مدل کسب وکاری(Business Model Innovation) اغلب موجب تقویت مرزشکنی می شود. در ادامه این 3 اصل بنیادین بیشتر توضیح داده می شود. کانال تفکر استراتژیک @ThinkingStrategically

انتشار ترجمه كتاب هيل و جونز، كتابي ارزشمند و كاملا كاربردي. انشااله كه مورد استفاده جامعه علمي قرار گيرد @ThinkingStrategically

در این شکل توزیع سود و فروش میان سگمنت های مختلف صنعت خودرو آمریکا نشان داده شده است. از منظر فروش، دو حلقه تولید خودرو و معامله ماشین با اختصاص بیشترین حجم از فروش حرف اول را در این صنعت می زنند به نحوی که 60 درصد فروش صنعت در این دو حلقه اتفاق افتاده است. اما از منظر مخزن سود، تصویر متفاوتی را می بینیم. لیزینگ اتومبیل سودآورترین حلقه زنجیره ارزش این صنعت است. دو سگمنت مالی مرتبط با این صنعت یعنی بیمه خودرو و اعطای وام خودرو نیز سودآوری بالاتر از متوسط این صنعت را دارند. دو حلقه تولید خودرو و توزیع آن در عوض کمترین میزان سودآوری را به خود اختصاص داده اند. این نکته استراتژیک از چشم 3 غول خودروساز بزرگ آمریکا پنهان نبوده و با استراتژی تهاجمی به این حلقه ارزش تامین مالی خرید خودرو هجوم برده اند. برای مثال در طول ده سال گذشته کمتر از یک پنجم درآمد شرکت فورد از ناحیه این کسب وکار(تامین مالی خرید خودرو) بوده است اما تقریبا نیمی از سود شرکت فورد در 10 سال گذشته از ناحیه این کسب وکار بوده است. یا مثلا در بخش توزیع، حاشیه سود فروشندگان خودرو دست دوم، سه برابر فروشندگان خودروهای نو بوده است. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically

⭕️معرفی یک تکنیک ارزشمند و ضروری برای تدوین استراتژی(بخش دوم)⭕️ بخش قبل با این نکته تمام شد که سودآوری صنایع مختلف متفاوت است و تکنیک 5 نیروی پورتر می تواند تبیین تفاوت سودآوری صنایع مختلف را ارائه دهد. اما نکته مهمتر این است که سودآوری سگمنت ها یا حلقه های مختلف زنجیره ارزش یک صنعت نیز متفاوت است و تکنیک 5 نیرو از این موضوع غفلت می کند. حال چه کنیم؟ بسیاری از مدیران بدون اینکه فهم صحیحی از منابع و نحوه توزیع سود در صنعت داشته باشند، استراتژی برای کسب وکار خود طراحی می کنند. برخی از مدیران یک گام جلو آمده و با این استدلال که درآمد و نرخ رشد در نهایت منجر به سودآوری می شود، تمرکز تجزیه و تحلیل های خود را بر روی درآمد و نرخ رشد آن قرار می دهند. بسیاری از مدیران هم به دلیل در اختیار نداشتن یک چارچوب یا ابزار تحلیلی و داده های لازم نمی توانند چنین تحلیلی را انجام دهند. اما مبتنی بر تکنیک توسعه داده شده توسط گروه مشاوران بین و شرکا، یک چارچوب تحلیلی به منظور 📎تحلیل مخزن سودآوری📎 یک صنعت توسعه داده شده است. منظور از مخزن سود، مجموع سودی است که یک صنعت در تمامی حلقه های زنجیره فعالیت خود یا در تمامی سگمنت های مختلف خود می تواند به دست آورد. در صورتی که شناخت دقیق و کاملی از ساختار مخزن سودآوری یک صنعت صورت بگیرد می توان با تشخیص تغییر نحوه توزیع سود در سگمنت ها یا حلقه های مختلف زنجیره ارزش و استفاده از مزیت ورود اولیه به آن حوزه به راحتی به مزیت رقابتی دست یافت. چرا که سودآوری به صورتی ناهمگون میان حلقه های مختلف زنجیره ارزش یا سگمنت های مختلف آن توزیع می شود. پی نوشت 1: در اولین شکل زیر👇👇👇 می توانید توزیع مخزن سودآوری صنعت خودرو آمریکا میان سگمنت های مختلف صنعت خودرو و در دومین شکل زیر 👇👇👇توزیع مخزن سودآوری صنعت کامپیوتر میان حلقه های مختلف زنجیره ارزش این صنعت نشان داده شده است. پی نوشت 2: در این مجموعه مطالب نحوه ترسیم نقشه مخزن سودآوری در یک صنعت توضیح داده می شود. 💢كانال تفكر استراتژيك💢 @ThinkingStrategically