HRyar.com

مشاغل یقه‌صورتی! مشاغل یقه‌صورتی مشاغلی هستند که از لحاظ تاریخی و به صورت سنتی توسط زنان احراز می‌شوند. معمولاً مشاغل یقه‌صورتی در نقش‌های خدمات‌محور که نیازمند مهارت‌های بین‌فردی و مراقبت از دیگران است بیشتر دیده می‌شوند. برخی از این مشاغل عبارت هستند از؛ پرستاری، تدریس، منشی‌گری، مددکاری اجتماعی و مراقبت از کودکان. برای مشاهده اینفوگرافیک‌های بیشتر در حوزه مدیریت منابع انسانی اینجا کلیک کنید. با «اچ آر یار» همراه باشید.

در ستایش مشاغل به‌ظاهر کم‌اهمیت؛ درسی که باید از ماجرای سرایدار رنسلیر بیاموزیم! وقتی خبر ماجرای آزمایشگاه مؤسسه‌ پلی‌تکنیک رنسلیر را خواندم که در آن یک سرایدار با خاموش کردن یک یخچال آزمایشگاهی منجر به از بین رفتن نتایج ۲۰ سال پژوهش و به بار آمدن خسارت یک میلیون دلاری شده بود، جرقه این سؤال در ذهنم روشن شد که نکند ادعای آن قهوه‌چیِ پروژه آپلو در این که کل موفقیت پروژه آپلو مرهون زحمات او در تهیه قهوه برای متخصصان ناسا است، درست باشد! برای آن که پاسخ ابتدایی ذهنم به این سؤال را با شما در میان بگذارم ابتدا این دو ماجرا را تعریف می‌کنم. ماجرای سرایدارد رنسلیر در تاریخ ۲۷ ژوئن ۲۰۲۳ نیویورک‌تایمز خبری را منتشر کرد و در آن مدعی شد که در سپتامبر سال ۲۰۲۰ و در آزمایشگاه مؤسسه‌ پلی‌تکنیک رنسلیر (Rensselaer Polytechnic Institute) یک سرایدار منجر به از بین رفتن نتایج بیش از 20 سال پژوهش‌های مختلف و تحمیل یک میلیون دلار خسارت به این مؤسسه شده است. گویا ماجرا از این قرار بوده است که سرایداری به نام جوزف هرینگتون (Joseph Herrington) که توسط یک شرکت فعال در حوزه خدمات نظافت به نام دایگل کلینیگ سیستمز (Daigle Cleaning Systems) به مؤسسه رنسلیر فرستاده شده بود، با شنیدن زنگ هشداردهنده یکی از یخچال‌های آزمایشگاه که حاوی کشت سلولی، نمونه‌ها و سایر عناصر ذخیره شده در دمای منفی ۱۱۲ درجه فارنهایت بوده است، کلافه شده و برای قطع کردن آن صدای آزاردهنده، یخچال را خاموش کرده است. هرچند خود هرینگتون مدعی است که از سر نگرانی و برای جلوگیری از خسارت احتمالی این کار را کرده است. با این وجود مؤسسه‌ پلی‌تکنیک رنسلیر، کارفرمای این سرایدار، یعنی دایگل کلینیگ سیستمز را به عدم ارائه آموزش کافی در مورد «چگونگی کار با تجهیزات تخصصی و ظریف» متهم کرده و این پرونده شکایت این موسسه از آن شرکت کماکان در دادگاه در جریان است. ماجرای قهوه‌چیِ آپولو سال‌ها پیش دکتر مردیت بلبین (Dr. Meredith Belbin) که یکی از استادان و اندیشمندان حوزه تیم‌سازی است، در مطالعات و پژوهش‌های خود متوجه شد که در برخی موارد و علی‌رغم آن که تیم‌ها از افرادی تیزهوش، با مهارت‌های تحلیلی و توانایی ذهنی بالا تشکلیل می‌شوند، عملکرد بسیار ضعیفی از خود نشان داده و به نتایج غیرمنتظره‌ و ضعیفی می‌رسند. او این پدیده را «سندرم آپولو» (Apollo Syndrome) نام‌گذاری کرد. این اصطلاح، همچنین برای توصیف شرایطی استفاده می‌شود که در آن شخصی دیدگاه بسیار مهمی از نقش خود در یک تیم دارد. گفته می‌شود اصطلاح سندرم آپولو به پروژه آپولوی ناسا که ماموریت سفر انسان به کره ماه را پیگیری می‌کرد اشاره دارد. گویا در این پروژه، یکی از کارمندان ناسا مدعی شده بود که موفقیت آپولو مرهون زحمات اوست؛ درصورتی که صدها دانشمند دیگر ناسا، شبانه‌روز روی پروژه کار می‌کردند، این فرد در واقع با تهیه قهوه برای این دانشمندان و متخصصان توانسته آن‌ها را بیدار و سرحال نگه داشته و منجر شود دانشمندان بر خستگی‌ها و بی خوابی‌شان غلبه کنند. جدا از آن که این دو ماجرا تا چه اندازه در واقعیت رخ داده‌اند و درست هستند، ذهنم را درگیر نوعی تناقض کرد. در «ماجرای سرایدارد رنسلیر» وظایف یک شغل غیرراهبردی منجر به شکست راهبردی شده است. اما در «ماجرای قهوه‌چیِ آپلو»، یک موفقیت بزرگ راهبردی به یک وظیفه ناچیز غیرراهبردی تقلیل یافته است. هرچه باشد هر دو ماجرا به یک پدیده اشاره دارند! آن هم اهمیت وظایف افراد و کارکنانی است که در سازمان و در نگاه نخست ممکن است کم‌اهمیت جلوه کنند! فرضیه‌ای که به عنوان پاسخ احتمالی به این تناقض به ذهنم رسید آن بود که شاید کم‌اهمیت‌ترین وظیفه و یا شغل در یک سازمان نتواند موفقیت راهبردی را به دنبال آورد، امّا به نظر می‌رسد انجام نادرست همین وظایفِ کم‌اهمیت حتماً بتواند تمام دستاوردهایِ راهبردی یک سازمان را یک‌شبه بر باد دهد! درست است که در ماجرای پروژه آپلو، این ادعا که موفقیت کل پروژه به عملکرد یک قهوه‌چی بر می‌گردد نمی‌تواند ادعای درستی باشد، ولی به نظر می‌رسد ماجرای رنسلیر به ما این هشدار را می‌دهد که برعکس این ادعا می‌تواند درست باشد! پس به نظرم می‌رسد باید نسبت به آموزش کافی و توجیه دقیق افرادی که در سازمان و یا شرکت‌مان مشغول انجام کارهای حتی به ظاهر کم‌اهمیت‌تر هستند هم پرداخته و حواسمان باشد که شاید تمام موفقیتِ یک سازمان به یک وظیفه برنگردد اما گاهی تمامِ شکست یک سازمان از انجام نادرست یک وظیفه رقم می‌خورد؛ حتی اگر آن یک‌وظیفه، یک وظیفه به‌ظاهر کم‌اهمیت باشد! علی اصغری صارم استادیار گروه مدیریت دانشگاه بوعلی سینا سیزدهم تیرماه ۱۴۰۲ با «اچ آر یار» همراه باشید.

علایق خود را دور بریزید! شاید برای شما هم پیش آمده باشد که برای انتخاب مسیرپیشرفت شغلی خود در آینده به سراغ مشاوران شغلی و یا مربیان سازمانی حوزه توسعه فردی رفته باشید و وقتی از این مشاوران خودتوسعه‌ای و آن‌هایی که به اصطلاح ما را در انتخاب مسیر حرفه‌ای آینده کمک می‌کنند خواسته باشید به شما مشورت دهند، با این پند مشهور مواجه شده باشید که: «به دنبال شور و شوق خود باش»! اما باید به شما بگوییم که بر اساس پژوهش‌ها و یافته‌های دن کِیبل (Dan Cable) که یکی از استادان مشهور حوزه رفتار سازمانی در بیزینس اِسکول لندن است، این پند مشهور که توسط مربیان خودتوسعه‌ای و در بازارِ «خودت باش» به شما می‌گویند، می‌تواند شما را به گمراهی بکشاند! دن کِیبل بر این باور است که وقتی سخن از مشاوره شغلی درباره انتخاب مسیرپیسرفت شغلی و یا کارراهه به میان می‌آید، پند «علاقه خود را دنبال کن» چندان مفید نیست و می‌تواند گمراه‌کننده باشد. او می‌گوید اگر به دنبال یافتن شغلی هستید که برایتان مهم باشد، فقط به چیزهایی که به طور طبیعی برایتان پیش می‌آیند، کارهایی که دوست دارید انجام دهید یا چیزهایی که همیشه در آن‌ها عالی بوده‌اید، فکر نکنید. در عوض، فعالیت‌هایی را که بارها و بارها به آن‌ها بازمی‌گردید را مدنظر قرار دهید؛ حتی اگر این کار برای شما سخت و یا دردناک باشند. دن کِیبل به جای پند «به دنبال شور و شوق خود باش»، رویکردی را تحت عنوان «تاول‌های خودت را دنبال کن» پیشنهاد می‌کند. فعالیت‌های تاول‌زا احتمالاً آن دسته فعالیت‌هایی نباشند که شما در آن بهترین هستید (یا حداقل هنوز در آن‌ها بهترین نیستید). آن‌ها فعالیت‌هایی هستند که شما را به چالش می‌کشند، ناامیدتان می‌کنند و به یک‌باره جذب‌تان می‌کنند. برای مثال شاید این کار برای شما نوشتن باشد یا تجزیه و تحلیل داده‌ها و یا مدیریت افراد. هر چه هست، اگر تاول‌های خود را دنبال کنید، هرگز خسته نخواهید شد و همیشه در حال یادگیری خواهید بود و در نهایت، پینه‌های یک متخصص را به دست خواهید آورد. با «اچ آر یار» همراه باشید.

با این پرسشنامه نظام مدیریت منابع انسانی خود را معاینه کنید! شاید به عنوان مدیر عامل شرکت و یا مدیر منابع انسانی، این سؤال برای شما پیش آمده باشد که وضعیف فعلیِ عملکرد شرکت در زمینه مدیریت منابع انسانی از دیدگاه کارکنان چگونه است؟ احتمالا برای شما مهم است که بدانید کدام بخش از عملکرد نظام مدیریت منابع انسانی در شرکت دارای ضعف و کدام بخش دارای نقطه قوت است. این شناخت، به چگونگی و چرایی سرمایه‌گذاری شما در آینده اثرگذار خواهد بود. باید بدانید که، یکی از اساسی‌ترین کارویژه‌های متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی در هر شرکتی آن است که به‌طور مستمر و در فواصل زمانی مشخصی، به ارزیابی نظام کنونی مدیریت منابع انسانی خود بپردازند و آسیب‌شناسی این نظام را با به‌کارگیری ابزارهای مناسب و با گردآوری اطلاعات و داده‌ها از مآخذ مختلف انجام دهند. این کار علاوه بر ارائه تصویری جامع و کامل از وضعیت کارکردهای مختلف منابع انسانی در شرکت، نقاط ضعف و نقاط قابل بهبود این نظام را مشخص کرده و رهبران شرکت و متخصصان منابع انسانی را در تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد (Evidence-Based Decision Making (EBDM)) و اولویت‌بندی جهت اصلاح نظام منابع انسانی کمک می‌کند. «پرسشنامه سیاست‌ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی» که در سال ۲۰۱۲ ساخته و اعتباریابی شده است، وضعیت نظام مدیریت منابع انسانی هر شرکت را در شش بُعد ۱) کارمندیابی و استخدام، ۲) تعلق و دلبستگی کارکنان، ۳) آموزش و توسعه، ۴) شرایط کاری، ۵) ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی و ۶) جبران خدمات و پاداش از منظر ادراک کارکنان اندازه‌گیری می‌کند. این پرسشنامه در ۴۰ سؤال تنظیم شده است. یکی از مهم‌ترین نقاط قوت این پرسشنامه آن است که به راحتی در شرکت قابل اجرا است و بدون نیاز به مشاوران خارج از سازمان، توسط مدیران داخل شرکت قابل پیاده‌سازی و تفسیر است. شما می‌توانید این پرسشنامه و کلید نحوه امتیازدهی به سؤال‌های پرسشنامه را از اینجا دانلود کنید. با «اچ آر یار» همراه باشید. www.Hryar.com

با این پرسشنامه نظام مدیریت منابع انسانی خود را معاینه کنید! شاید به عنوان مدیر عامل شرکت و یا مدیر منابع انسانی، این سؤال برای شما پیش آمده باشد که وضعیف فعلیِ عملکرد شرکت در زمینه مدیریت منابع انسانی از دیدگاه کارکنان چگونه است؟ احتمالا برای شما مهم است که بدانید کدام بخش از عملکرد نظام مدیریت منابع انسانی در شرکت دارای ضعف و کدام بخش دارای نقطه قوت است. این شناخت، به چگونگی و چرایی سرمایه‌گذاری شما در آینده اثرگذار خواهد بود. باید بدانید که، یکی از اساسی‌ترین کارویژه‌های متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی در هر شرکتی آن است که به‌طور مستمر و در فواصل زمانی مشخصی، به ارزیابی نظام کنونی مدیریت منابع انسانی خود بپردازند و آسیب‌شناسی این نظام را با به‌کارگیری ابزارهای مناسب و با گردآوری اطلاعات و داده‌ها از مآخذ مختلف انجام دهند. این کار علاوه بر ارائه تصویری جامع و کامل از وضعیت کارکردهای مختلف منابع انسانی در شرکت، نقاط ضعف و نقاط قابل بهبود این نظام را مشخص کرده و رهبران شرکت و متخصصان منابع انسانی را در تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد (Evidence-Based Decision Making (EBDM)) و اولویت‌بندی جهت اصلاح نظام منابع انسانی کمک می‌کند. «پرسشنامه سیاست‌ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی» که در سال ۲۰۱۲ ساخته و اعتباریابی شده است، وضعیت نظام مدیریت منابع انسانی هر شرکت را در شش بُعد ۱) کارمندیابی و استخدام، ۲) تعلق و دلبستگی کارکنان، ۳) آموزش و توسعه، ۴) شرایط کاری، ۵) ارزیابی عملکرد مبتنی بر شایستگی و ۶) جبران خدمات و پاداش از منظر ادراک کارکنان اندازه‌گیری می‌کند. این پرسشنامه در ۴۰ سؤال تنظیم شده است. یکی از مهم‌ترین نقاط قوت این پرسشنامه آن است که به راحتی در شرکت قابل اجرا است و بدون نیاز به مشاوران خارج از سازمان، توسط مدیران داخل شرکت قابل پیاده‌سازی و تفسیر است. شما می‌توانید این پرسشنامه و کلید نحوه امتیازدهی به سؤال‌های پرسشنامه را از اینجا دانلود کنید. با «اچ آر یار» همراه باشید. www.Hryar.com

کتاب «کاربست داستان‌سرایی سازمانی در توسعه منابع انسانی» توسط انتشارات دانشگاه بوعلی سینا منتشر شد. اهمیت داستان‌سرایی تا بدان جاست که پای آن به کسب‌وکارها باز شده است! سازمان‌ها، به‌عنوان وجه غالب زندگی مدرن، یکی از زمینه‌های جولان روایت‌ها و داستان‌های زندگیِ انسانی هستند. استفاده از روایت‌ها و داستان‌ها در محیط‌های کاری و در راستای تحقق اهداف سازمانی را داستان‌سرایی سازمانی می‌گویند. امروزه رهبران موفق، کسانی هستند که از مهارت لازم در داستان‌سرایی برخوردارند. کتاب حاضر شامل پنجاه داستان آموزنده و جذاب دربارۀ مفاهیم و موضوعات مرتبط با توسعۀ منابع انسانی و توسعۀ سازمانی است. در این کتاب، رهنمودهایی برای تعمق و تأمل پیرامون هرکدام از این داستان‌ها ارائه شده است. این کتاب با هدف تقویت مهارت داستان‌سرایی سازمانیِ رهبران و مدیران سازمان‌ها ترجمه شده است. مرکز فروش در همدان: خیابان مهدیه، روبروی خانه معلم، انتشارات دانشجو. تلفن تماس: ۰۹۱۸۳۰۷۳۷۸۱ مرکز فروش تهران: مؤسسه کتابیران، میدان انقلاب، خیابان لبافی نژاد غربی (بعد از چهارراه کارگر جنوبی) پلاک ۲۳۷. تلفن تماس : ۰۲۱۶۶۴۱۱۱۷۳ با «اچ آر یار» همراه باشید.

جنگ پنهان با تغییر! گاهی بدون آن‌که بدانیم و متوجه باشیم، ممکن است درگیر مبارزه با تغییر شویم. این جنگ پنهان با تغییر ممکن است در بلندمدت به ضرر ما تمام شود. اما از کجا می‌شود فهمید که ما درگیر این جنگ پنهان با تغییر هستیم یا نه؟ در اینجا به هفت نشانه این جنگ پنهان اشاره می‌کنیم. ۱- دارید برای یک بازی جدید، از همان قواعد قدیمی استفاده می‌کنید: متاسفانه بازی قدیمی شما تمام شده است. فشار بازار و رقابت، بازی جدیدی را به پا کرده که قواعد تازه هم دارد. مثلا اگر هنوز از نرم افزارهای جدید منابع انسانی برای مدیریت منابع ارزشمند خود استفاده نمی‌کنید، ناخودآگاه دارید در برابر تغییر و ورود به دنیای دیجیتال مقاومت می‌کنید. ۲- از پذیرش وظایف جدید طفره می‌روید: دو دلیل برای این کار وجود دارد. یا از ناشناخته‌ها می‌ترسید که عین مقاومت است و یا حجم کارتان بالاست. اگر وضعیت دوم را دارید باید بدانید که به کارگیری روش‌های جدید سرتان را خلوت‌تر خواهد کرد. ۳- سعی دارید روند کارها را کند کنید: در عصر جدید نمی‌توانید برای هر اتفاق تازه‌ای که می‌افتد، روند کارها را کند کنید تا بفهمید چه خبر است. باید بدانید از این به بعد این اتفاقات تازه بیشتر هم می‌شود. گاهی باید سرعت‌تان را افزایش دهید. ۴- سخت سعی دارید چیزی که مهار نشدنی است را مهار کنید: آیا می‌توانید جلوی خورشید را بگیرید تا طلوع نکند؟ در زندگی اختیار خیلی چیزها با شما نیست، وقت‌تان را تلف نکنید. کنترل خیلی از تغییرات دست شما نیست، پس سعی در کنترل آن نداشته باشید. ۵- دارید نقش قربانی را بازی می‌کنید: جوری رفتار می‌کنید که همه دلشان برایتان بسوزد و می‌خواهید ثابت کنید که دارید در راه تغییرات قربانی می‌شوید. این واکنش قاتل خود شماست. اگر برای ایجاد تناسب بین کار خود و تغییرات صورت گرفته انرژی نگذارید، کسی را پیدا می کنند که این کار را انجام دهد! ۶- امیدوارید کس دیگری وضع را برای شما بهتر کند: اگر می‌خواهید چنین کسی را پیدا کنید، لازم است به ۱۰۰ سال قبل برگردید! در آن زمان این مدیران بودند که وضع را برای شما بدتر یا بهتر می‌کردند. اکنون اغلب مسئولیت‌ها به دوش خودتان است. ۷- کاملاً فلج شده‌اید: گاهی در برابر تغییر کاملاً فلج می‌شوید و نمی‌توانید واکنشی نشان دهید. لازم است به جای فلج شدن، خودتان به استقبال تغییر بروید. اگر هر کدام از این هفت علامت خطرناک را در خودتان و یا همکارانتان دیدید، باید به‌سرعت دست به کار شوید. تغییر، واقعیت حذف نشدنی زندگی حرفه‌ای امروزین است. با تغییر نجنگید، صلح کنید و بازی برد-برد شکل دهید. با «اچ‌ آر یار» همراه باشید. www.HRyar.com

ایجاد و حفظ تعادل کار و زندگی + پرسشنامه در این روزها، بسیاری از متخصصان حرفه‌ای، از جمله متخصصان منابع انسانی، به‌گونه‌ای دچار اعتیاد به کار شده‌اند که نحوه زندگی کردن نرمال و داشتن زندگی بدون استرس را فراموش کرده‌اند. هرچند گذراندن ساعات کاری زیاد در محل کار و وقف کردن خود برای شغل منجر به شناخته شدن شما در محل کارتان می‌شود، اما حیف که دیگر زمانی برای زندگیِ بعد از کار برایتان باقی نمی‌ماند! به عنوان متخصصانی که به‌شکل حرفه‌ای مشغول به کار هستید باید بیاموزید که به تعادل کار و زندگی ارزش قائل شوید. این عقیده که برای موفقیت باید زندگی شخصی خود را وقف کار کنید، نظر درستی نیست. اگر واقعا خواهان شادی، رضایت، موفقیت و زندگی عاری از استرس هستید، باید تنها در یک چیز تبحر داشته باشید: تعادل! اگر می‌دانید که چگونه تعادل را در کارراهه و زندگی شخصی خود برقرار کنید، پس بَلدید چگونه هوشمندانه و نه سهت کار کنید! در این نوشتار «اچ آر یار» به چهار موردِ مهم از این موارد برای داشتن تعادل کار و زندگی اشاره می‌کنیم: ۱) در اولویت‌هایتان بازاندیشی و تجدیدنظر کنید. هر یک از ما اولویت‌های مخصوص به خود داریم. برخی از افراد در محیط‌های کاری، بر کسب مزایای بیشتر متمرکز می‌شوند. اولویت نخست این افراد، کسب درآمد و پول بیشتر و دستیابی به ارتقاء است. اگر این مورد همان چیزی است که شما انجام می‌دهید و دلیلی است که بیشترِ زمان خود را برای آن صرف می‌کنید، بدانید که در مسیری نادرست قرار گرفته‌اید! مهم نیست که چقدر سخت کار می‌کنید یا چه میزان از زمانتان را صرف کار و شغلتان می‌کنید، اگر نیت و هدف شما درست نباشد، در نهایت چیزی جز شکست و فرسودگی عایدتان نخواهد شد. ۲) با شغل و مسیرشغلیتان رفیق شود. شاید این جمله نوعی کلیشه باشد، اما نباید فراموش کنید؛ اگر عاشق چیزی که انجام می‌دهید باشید، هیچ‌گاه حس نمی‌کنید که آن چیز همان کارتان است. پس عاشق کارتان باشید. یکی از مهم‌ترین دلایلی که بسیاری از کارکنان از شغلشان متنفر هستند آن است که با شغلشان مانند دشمن رفتار می‌کنند. آن‌ها از انجام شغلشان لذت نمی‌برند و هر زمانی که کارها آنطور که مدنظرشان است پیش نرود، شروع به شکایت می‌کنند. اگر این سبک زندگیِ خسته‌کننده و پراسترس را نمی‌پسندید، پس با شغلتان دوستانه رفتار کنید. در جستجوی وظایف و چیزهای جدید در شغلتان باشید. از آنچه که در شغلتان انجام می‌دهید لذت ببرید، چون اگر چنین کنید، هرگز احساس خستگی و استرس نخواهید کرد. ۳) اجازه ندهید کار سطح تعهدتان را به شما دیکته کند. برخی از کارکنان سطح تعهدشان را متناسب با میزان کاری که انجام می‌دهند، تعیین می‌کنند. در حالی که اینطور نباید باشد. به عنوان فردی حرفه‌ای، باید یاد بگیرید که بین کار و زندگی اجتماعی خود مرزهایی تعین کنید. شغل شما برای همیشه نیست، اما رابطه شما با سایر افراد و چیزها برای همیشه پایدار است. لذا همه زمان خود را به مشتریان اختصاص ندهید. خانواده و دوستانتان نیز شایسته آنند که در بخشی از زمان ارزشمندتان سهیم باشند. ۴) به زمان مختصِ خودتان احترام بگذارید. همان‌طور که به زمانی که متعلق به مشتریان یا همکارانتان است احترام می‌گذارید، به زمانی که متعلق به خودتان است هم توجه کنید. اگر زمانی برای خانواده یا خودتان تعیین کرده‌اید، سعی کنید به بهترین وجه از آن زمان استفاده کنید، نه آنکه کارتان را با خود به خانه بیاورید! برای آنکه تمرکزتان بیشتر شود و بتوانید بهره‌ورتر باشید، به این اوقاتِ مخصوص نیازمندید. اگر دوست دارید تعادل کار زندگی کارکنان شرکت خود را بسنجید می توانید از ابزار سنجش تعادل کار و زندگی با کلیک در اینجا استفاده کنید. با «اچ آر یار» همراه باشید. www.HRyar.com %af%d9%84-%da%a9.htm

اگر تابحال ماهیگیری کرده باشید، می‌دانید که برای آن‌که ماهی را به دام بیاندازید، باید بهترین طعمه را برایش آماده کنید. اگر طعمه فردی فرد دیگر از طعمه شما بهتر باشد، ممکن است ماهی به سمت او کشیده شود. چنین مسئله‌ای در مورد جذب کارجویان نیز مطرح است و از آن به عنوان برندیابی یا جذابیت برند کارفرمایی یاد می‌شود. اطلاع‌رسانی از وضعیت تقاضای کارجویان یکی از دلایلی است که می‌تواند محبوبیت سازمان شما در میان استعدادهای بازار کار را بالا برده و به ارتقای برند کارفرمایی شما کمک شایان توجهی نماید. سرویس ATS کاربوم قابلیتی را در اختیار شما قرار می‌دهد تا به‌سادگی بتوانید این فرایند وقت‌گیر ارتباطی را به یک فرایند خودکار و بهینه تبدیل کنید. ۱. خوشامدگویی ۲. ردصلاحیت ۳. یادآوری زمان مصاحبه ۴. انتقال رزومه چهار اتوماسیون ارتباطی در ATS‌ کاربوم هستند که به شما امکان ساخت پیام (ایمیل و پیامک)، تعیین زمان ارسال و همچنین تعیین آگهی استخدامی را برای ارسال مستمر و انبوه پیام به متقاضیان فراهم می‌کند. برای آشنایی با اتوماسیون ATS کاربوم و سایر قابلیت‌های آن، روی لینک زیر کلیک کنید: 📎karboom.io/l/dGQ با «اچ آر یار» همراه باشید.

روشی ساده برای ریشه‌یابی و رفع فرسودگی شغلی! فرسودگی شغلی (Burnout) توسط سازمان بهداشت جهانی به عنوان بیماری تشخیص داده شد. فرسودگی شغلی به عنوان استرس حاد در محیط‌های کاری، سال‌ها بود که در ادبیات مدیریت و سازمانی مطرح شده بود. اما هم‌اکنون این واژه وارد کتابچه طبقه‌بندی بیماری‌های بین‌المللی (nternational Classification of Diseases) و یا ICD شده است و از سال ۲۰۱۹ به بعد در پرونده‌های پزشکی افراد ثبت و ضبط خواهد شد. فرسودگی شغلی در حال حاضر در بخش یازدهم کتابچه ICD به عنوان مسئله‌ای مربوط به اشتغال یا بیکاری ظاهر شده است. طبق این کتاب، پزشکان می‌توانند بر اساس سه نشانه ذیل، افرادی که دچار بیماری فرسودگی شغلی شده‌اند را تشخیص دهند: ۱- احساس از بین رفتن انرژی و یا خستگی مفرط ۲- فاصله روحی و ذهنی از شغل، یا افزایش احساس نفی‌گرایی یا بدبینی به کار ۳- کاهش کارایی و بهره‌وری حرفه‌ای آگاهی از نشانه‌های فرسودگی شغلی شاید نخستین گام، در مدیریت این متغیر منفی سازمانی و بیماریِ مدرن باشد! یکی از روش‌های ساده برای این کار، تحلیل هیجان‌ها و احساس ادراک‌شده در مقاطع زمانی مختلف در طول یک روز کاری است. برای این کار باید چگونگی صرف زمان خود در محل کار را ردیابی کنید. می‌توانید توالی کارهایی که انجام می‌دهید را بر روی ورقه کاغذی بنویسید و یا از برنامه‌ها یا نرم‌افزارهای کاربردی که برای این منظور ساخته شده‌اند، استفاده کنید. برای هر مقطع زمانیِ مشخص، کاری که انجام می‌دهید را بنویسید و مشخص کنید که در آن مقطع مشخص، مشغول چه کار و فعالیتی هستید و با چه کسانی معاشرت دارید. سپس برای هر یک از این مقاطع زمانی، امتیازی از ۱ تا ۱۰ در نظر بگیرید. امتیاز ۱ به معنای افسرده و ناراحت بودن در آن مقطع زمانی و امتیاز ۱۰ برای زمان‌ و فعالیت‌هایی است که حس شادی و پر انرژی بودن دارید است. این کار سبب می‌شود متوجه شوید که چه کارهایی و معاشرت با چه افرادی در کدام زمان‌ها انرژی شما را تحلیل می‌برند. بنابراین، می‌توانید با این فهم، شروع به محدود کردن این زمان‌های انرژی‌بر و خسته‌کننده کنید. با این کار می‌توانید زمان‌ها، کارها و افراد و یا وضعیت‌هایی که شما را خسته و افسرده می‌کند را محدود کرده و در عوض برای آن‌هایی که انرژی‌بخش هستند، زمان بیشتری اختصاص دهید. تا جایی که امکان دارد سعی کنید فعالیت‌های کم ارزش و ناامید کننده را کم‌تر کنید. اگر پی بردید که روابط مشخصی وجود دارد که بسیار خسته‌کننده و انرژی‌بر هستند، تا جایی که امکان دارد تعامل خود با آن افراد را کاهش دهید. بنابراین، برای رها شدن از خستگی مفرط و فرسودگی شغلی، به دنبال خنثی کردن ریشه‌ها باشید. با «اچ آر یار» همراه باشید. www.HRyar.com

برای موفقیت مدیریت استراتژیک منابع انسانی چه کار کنیم؟ برخلاف خطابه صریح مدیریت منابع انسانی و اعلام اینکه منابع انسانی مهم­ترین و استراتژیک‌­ترین منبع هر سازمان است که به راحتی قابل تقلید نیست، تعداد انگشت­‌شماری از سازمان­‌ها قادر به اعمال اثربخش مدیریت منابع انسانی و بهره­‌گیری از این منبع سازمان می­‌شوند. بسیاری از شرکت‌ها و کسب‌وکارها در جاری‌سازیِ اثربخش مدیریت استراتژیک منابع انسانی با محدودیت­‌ها و موانع زیادی روبرو می‌شوند. همین موانع، گاهی منجر به شکست برنامه‌های مدیریت استراتژیک منابع انسانی در کسب‌وکار می‌شوند. برخی از این دلایل شکست را پیش‌تر و در نوشتار «چرا استراتژی‌های منابع انسانی شکست می‌خورند؟» با شما در میان گذاشتیم. در این نوشتار از «اچ آر یار» می‌خواهیم به برخی از اقدام‌های عملی که می­‌تواند در رفع موانع جاری‌سازیِ اثربخش مدیریت استراتژیک منابع انسانی به کمک مدیران شرکت‌ها بیایند، صحبت کنیم. بنابراین، اگر به دنبال موفقیت در پیاده‌سازی اثربخش استراتژی‌های منابع انسانی در شرکت خود هستید، موارد ذیل را مد نظر داشته باشید: ◾یکپارچگی منابع انسانی– فعالیت­‌های منابع انسانی باید به مثابه کارکردی یکپارچه، هماهنگ و سازگار با استراتژی کلی شرکت در نظر گرفته شود. منابع انسانی باید از مراحل ابتدایی تنظیم و تدوین استراتژی­ شرکت مشارکت داشته باشد. ◾مشارکت و نمایندگی منابع انسانی- منابع انسانی باید در جلسات بررسی و سنجش استراتژیک شرکت مشارکت و نمایندگانی را در آن جلسات داشته باشد. تصمیم‌های سازمان به خصوص تصمیم‌هایی که به منابع انسانی ارتباط دارند، باید با مشورت­‌گرفتن از واحد منابع انسانی و متخصصان منابع انسانی اتخاذ شوند. ◾واگذاری کارکردهای منابع انسانی- باید سیاست روشنی در مورد واگذاری و توزیع کارکردهای منابع انسانی میان واحد منابع انسانی و واحدهای صفی وجود داشته باشد. باید درک کرد که منابع انسانی اگر به مثابه کارکردی مشترک در میان تمام واحدهای سازمان نگریسته شود، از حمایت و تعهد بیشتری به خود برخوردار خواهد گشت. ◾نقش شریک استراتژیک منابع انسانی- مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک استراتژیک شرکت باید از ایفای نقشی منفعل و واکنشی به نقشی فعال و پیشنگرانه حرکت کند. منابع انسانی نه تنها باید نقش استراتژیک خود را بیشتر ایفا کند، بلکه همچنینی به منظور اینکه از طرف سهامداران به طور اثربخشی درک شود، باید به عنوان شریک استراتژیک نیز دیده شود. ◾مشارکت منابع انسانی در صف هیأت مدیره شرکت- مدیران منابع انسانی باید در تصمیم­‌گیری‌­های هیأت مدیره شرکت مشارکت داشته باشد. تصمیم‌های هیأت مدیره باید با مشاوره و مشورت واحد منابع انسانی اتخاذ شوند. ◾تعهد و حمایت مدیریت از منابع انسانی- مدیریت سازمان باید از بخش منابع انسانی حمایت‌­های لازم را به عمل آورده و تعهد بلندمدت خود را نسبت به برنامه‌های منابع انسانی از طریق تشویق مدیران منابع انسانی، نشان دهد تا از این طریق از کمک و سهم منابع انسانی به اثربخشی شرکت اطمینان بیشتری حاصل آید. ◾گستردن ساختار مشاغل- با تشویق کارکنان به گردش در مشاغل و کسب مهارت‌های چندوظیفه­‌ای، می­توان تیم­‌های کاری‌ای ایجاد کرد که در سرتاسر واحدهای وظیفه‌­ای قادر به انجام کار اثربخش شوند. این کار به مدیران منابع انسانی در کسب مهارت‌ها و دانش چندوظیفه‌­ای کمک کرده و در آن‌ها شایستگی‌های لازم برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی را پرورش می‌­دهد. ◾اصلاح ادراک منفی از منابع انسانی- باید نگاه مدیریت عالی و مدیران صفی نسبت به کم‌ارزش بودن مدیریت منابع انسانی اصلاح شده و این نگاه سنتی که منابع انسانی تنها باید به اداره امور روزمره کارکنان و انجام وظایف سنتی خود بپردازد، از میان برداشته شود. ◾شایستگی­‌های منابع انسانی- مدیران و متخصصان منابع انسانی در شرکت باید شایستگی­‌هایی از قبیل تیزهوشی در کسب و کار، مدیریت مالی، و مهارت‌­های مورد نیاز مدیران صفی را علاوه بر مهارت­‌های مورد نیاز مدیریت منابع انسانی به دست بیاورند. ◾برنامه­‌های منابع انسانی در دانشگاه­‌ها- نیاز به توسعه بیشتر دوره­‌های آموزشی منابع انسانی که با نیازهای امروزی متناسب باشد در دانشگاه­‌ها احساس می­‌شود. برنامه­‌های منابع انسانی چه در دوره کارشناسی و چه در دوره تحصیلات تکمیلی باید به پرورش شایستگی­‌های منابع انسانی با ترکیبی از عناصر اصلی کسب و کار بپردازد. دانش‌آموختگان منابع انسانی باید به دانش‌­های ویژه کسب و کار از قبیل مدیریت مالی، بازاریابی، و آمار، به اندازه کافی مسلط باشند. با «اچ آر یار» همراه باشید.

ارزش پیشنهادی کارفرما؛ نتایج یک پیمایشِ جذاب در ایران! شاید این ادعا که قدرت، شهرت، میزان حرفه‌ای بودن و کیفیت زندگی کاریِ یک شرکت، تا حد بسیار زیادی در مفهوم «برند کارفرمایی» آن شرکت خلاصه می‌شود، ادعای بیراهی نباشد. به‌نظر می‌رسد، نتیجه ایفای اثربخش نقش‌های مدیریتی و انجام درست کارویژه‌های مدیران در هر شرکتی، خود را در میزان جذابیت برند کارفرماییِ آن شرکت نشان می‌دهد. برند کارفرمایی نیز تا حد بسیار زیادی به ارزش‌های پیشنهادی کارفرما (Employer Value Proposition (EVP)) بستگی دارد. ارزش پیشنهادی کارفرما، شامل مزایای اصلی شرکت شما است که برند کارفرمای شرکت را تشکیل می‌دهد. در واقع این مفهوم، وعده‌ای است بین کارفرمای یک شرکت و یک متقاضیِ بالقوه کار در آن شرکت. این بدان معناست که شرکت و فرهنگ شرکت شما، در ازای استعداد، مهارت و تجربه کارکنان، چه چیزی می‌تواند به آن‌ها ارائه دهد. ارزش‌های ارائه شده توسط کارفرما، نه‌تنها بر کیفیت زندگی کاری کارکنان و جذابیت برند کارفرمایی اثرگذار بوده، بلکه موجبات نگهداشت کارکنان شایسته شرکت را نیز فرآهم می‌آورد. مخاطبان این ارزش‌های پیشنهادی، شاغلان فعلی شرکت و کارجویانِ بالقوه آن شرکت در بازار کار است. نظرسنجی‌ها و پیمایش‌های حرفه‌ای در خصوص احصای ادراک‌ این مخاطبان، در حوزه نظریه و عمل مدیریت منابع انسانی کشورمان و در دو سال گذشته، توسط تیم حرفه‌ای کاربوم، انجام گرفته است. پیمایشی که مبتنی بر مفهوم ارزش پیشنهادی کارفرما، به شناسایی جذاب‌ترین برندهای کارفرمایی در شرکت‌های ایرانی، پرداخته است. در پیمایش مذکور، این شاغلان و کارجویان بوده‌اند که بر اساس تجربه زیسته خود از کنشِ کارفرمایان ایرانی، پیرامون میزان جذابیت ارزش پیشنهادی آن‌ها اظهارنظر کرده‌اند. مشارکتِ ۲۰۰۰۰ نفر در ۳۱ استان و در ۲۶۰ شهر کشور، آن‌هم با روش‌شناسی‌ای دقت‌مند و سخت‌گیرانه توسط تیمی حرفه‌ای، خود حاکی از میزان جذاب بودن این گزارش و نتایج و یافته‌های ارزشمند آن است. خرسندیم که این پژوهشِ خوب برای بار دوم به‌ثمر نشسته است. بر این باوریم که نتایج این پیمایش، رهنمودهای زیادی چه برای کارجویان و چه برای کارفرمایان دارد. شاید این گزارش از مصادیق بارزِ فرآهم آوردن زمینه‌های پیاده‌سازی مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شواهد در کشورمان باشد و اهمیت داده‌ها و شواهدِ خوب‌تحلیل‌شدهِ آماری را در اتخاذ تصمیم‌های اثربخشِ مدیریتی بیشتر نشان دهد. «اچ آر یار»، با کمال تواضغ از شما دعوت به‌عمل می‌آورد، اگر تجربه داشتن یک زندگیِ شغلیِ معنادار و اتخاذ تصمیم‌های درست در مدیریت و برنامه‌ریزی توسعه فردی و مسیر پیشرفت شغلی‌، برایتان مهم است، حتما این گزارشِ دقیق و نافع را با کلیک در اینجا مطالعه بفرمایید. همچنین از کارفرمایان عزیز دعوت می‌کنیم اگر به ایجاد زندگی شغلیِ خوب، برای اصلی‌ترین سرمایه‌های خود در سازمان اهمیت می‌دهند و به دنبال جذاب‌تر شدن محیط‌های کاری خود برای کارکنان با استعداد و شایسته فعلی و متقاضیانِ شغلی بالقوه در بازار کار هستند، گوشه چشمی به نتایج این پژوهش داشته باشند. با «اچ آر یار» همراه باشید.

هیچ چیز برای یک کسب‌وکار، به اندازه‌ی رضایت مشتریان لذت‌بخش نیست. توی این ویدیو خانم نفیسه صباغیان درباره ابرآروان و تجربه‌ی کار با سرویس ATS کاربوم صحبت می‌کنه. از خانم صباغیان و تیم خوب ابرآروان بابت ارائه این بازخورد قدردانی می‌کنیم. برای آشنایی کامل با ATS کاربوم و دریافت مشاوره، درخواست جلسه دموی اختصاصی ثبت کنید 👈🏼 b2n.ir/j48072

چرا رقابت ممکن است به رفتار غیراخلاقی ختم شود؟ درس‌آموخته‌های این موضوع برای مدیریت منابع انسانی چیست؟ رقابت در همه جنبه‌ها و مراحل زندگی به چشم می‌خورد. برای مثال، از دوران کودکی هم‌کلاسی‌ها با هم رقابت می‌کنند؛ در مسابقه‌های ورزشی دو یا چند حریف، در سازمان‌ها، همکاران برای کسب پاداش یا سمت سازمانی، و در بازار شرکت‌ها برای کسب سهم بازار با هم رقابت دارند. رقابت، در کل منجر به افزایش انگیزه و تلاش برای پیشرفت می‌شود. اما وقتی رقابت تبدیل به یه یک «رویارویی شخصی و حیثتی» (Rivalry)، شود احتمال رفتار غیراخلاقی فارغ از نتیجه افزایش پیدا می‌کند. برای مثال، پژوهش‌ها نشان داده‌اند که در مسابقات فوتبالِ شهرآورد، تعداد کارت زرد و قرمز بیشتر از میانگین رقابت‌های عادی لیگ است. یا در پژوهشی که در مورد دانشگاه‌های رقیب انجام شد، نشان داد دانشجوهای هر دانشگاه، وقتی دانشگاه حریف را نوعی رقیب خونی می‌بینند، احتمال اینکه فریب‌کاری کنند بیشتر است. اما چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟ باید به این نکته توجه کنیم که رقابت (Competition)، با رویارویی شخصی و حیثیتی (Rivalry) فرق دارد. مثلا مسابقه بین پرسپولیس و استقلال یک رویارویی است ولی مسابقه بین پرسپولیس و سپاهان کمتر جنبه رویارویی دارد. و یا رقابت بین پپسی و کوکاکولا به خاطر سابقه طولانی و تبلیغات ضد همدیگر، بیشتر جنبه رویارویی دارد تا رقابت بین کوکاکولا و عالیس. در «رویارویی» دو نفر، دو تیم و یا دو شرکت با هم سابقه رقابت بیشتری دارند، رقابت جنبه حیثیتی می‌گیرد، و احساسات بیشتری وارد رقابت می‌شود. دو حریف احساس می‌کنند که اگر در رقابت بازنده شوند، ممکن است اعتبار خود را از دست بدهند، از منابع یا منافعی محروم شوند، و یا در نگاه دیگران بی‌ارزش دیده شوند. حالا این موضوع به چه درد مدیریت منابع انسانی می‌خورد؟ در طراحی بسته‌های پاداش باید حواسمان به این موضوع باشد که رقابت بین دو شخص، دو واحد سازمانی، و یا دو شعبه از فروشگاه تبدیل به رویارویی حیثیتی نشود، چون این موضوع ممکن است منجر به رفتارهای غیراخلاقی شود که به کل سازمان آسیب بزند. برای مثال فرض کنید دو شعبه از یک فروشگاه در یک شهر به خاطر طراحی بسته‌های «پاداش رتبه‌ای» تبدیل به حریف‌های حیثیتی شوند و یکی از فروشگاه‌ها، یه خاطر مشتری زیاد انبارش خالی شده و از فروشگاه دیگر درخواست کالا کند. حتما حدس می‌زنید که این فروشگاه به بهانه‌های مختلف از ارسال کالا اجتناب می‌کند تا از فروشگاه رقیب عقب نیفتد. نتیجه چه خواهد شد؟ رسیدن به منافع شخصی یا برنده شدن در رویارویی که این امر منجر به آسیب به کل شرکت به خاطر کاهش فروش و یا خدشه‌دار شدن اعتبار شرکت به خاطر عدم موجودی کالا در قفسه‌های فروشگاه خواهد شد. مأخذ: Kilduff, G. J., Galinsky, A. D., Gallo, E., & Reade, J. J. (2016). Whatever it takes to win: Rivalry increases unethical behavior. Academy of Management Journal, 59 (5), 1508-1534. با «اچ آر یار» همراه باشید.

کدام یک بیشتر انگیزه می‌دهد؟ پاداش یا تنبیه؟ جرمی بنتهام فیلسوف قرن ۱۸ می‌نویسد: «درد و لذت، تمام اعمال، گفتار و افکار ما را هدایت می کند». امروزه، عصب‌شناسی نیز نظریه بنتهام را تایید می‌کند. خیلی عجیب نیست، سازمان‌ها هم وقتی می‌خواهند انگیزه انجام کاری را بدهند، یا وعده لذت ناشی از پاداش را می‌دهند و یا درد ناشی از تنبیه. اما کدام را باید استفاده کرد؟ وعده هویج یا تهدید چماق؟ پژوهشی که در یک بیمارستان نیویورک، برای تشویق کارکنان بخش مراقبت پزشکی برای شستن دستشان انجام شد، برای این سوال جوابی به دست می‌دهد. در ابتدا در جلوی دستگاه ضدعفونی کننده دست، پیام‌های هشدار آمیز مبنی بر خطرات نشستن دست پخش شد. اما در این حالت، تنها ۱۰ درصد از افراد دستشان را ضدعفونی کردند. بعد از انجام یک مداخله و افزودن یک بُرد الکترونیکی جریان تغییر کرد. این بُرد الکترونیکی بعد از هر بار استفاده عبارت «کارِت عالی بود» را بازگو می‌کرد و به عبارتی بازخورد مثبت می‌داد. در نتیجه افراد بیشتری ترغیب به استفاده شدند. بر این اساس، پاداش انگیزاننده قوی‌تری است اما نه همیشه! علم عصب شناسی توصیه می‌کند، زمانی که می‌خواهید افراد را تشویق به انجام کاری کنید، بهترین انگیزه پاداش و تصویر کردن لذت ناشی از آن است. اما زمانی که می‌خواهید افراد را از کاری منع کنید، بهترین انگیزاننده تنبیه است. این موضوع کاملا به ساختار مغز ما مرتبط است. وقتی انتظار پاداش و چیزهای خوب را داریم، مغز ما دستور «برو» می‌دهد. اما وقتی انتظار چیزهای سخت و درد را داریم، مغز ما فرمان «ایست» را صادر می‌کند. برای مثال اگر حتی به فرزند خود می گویید: «اگر دیگر کتاب را پاره نکنی برات شکلات می‌خرم»، احتمالا زیاد اثربخش نخواهد بود. اما اگر بگویید «اگر کتاب را پاره کنی، از استفاده از تبلت محروم می شوی»، احتمالا اثر بیشتری خواهد داشت. تنبیه و پاداش در جای خود اثربخش هستند. فقط باید حواسمان باشد دنبال منع هستیم یا ترویج. با «اچ آر یار» همراه باشید. برگرفته از: HBR: What Motivates Employees More: Rewards or Punishments

«ده عادت کارکنان با عملکرد بالا» @HRyar مدیر هر شرکتی به عملکرد کارکنان خود اهمیت می‌دهد. برخی از شرکت‌ها برای این کار «دستورالعمل ارزیابی عملکرد» دارند، اما برخی دیگر صرفاً بر اساس یکسری فرم‌ها و روش‌های پراکنده این کار را انجام می‌دهند. اما آنچه که برای مدیران شرکت‌ها حائز اهمیت است، آن است که از ویژگی‌های افرادی که می‌تواند عملکرد بالایی داشته باشند، آگاه شوند. شناخت این ویژگی‌ها می‌تواند مدیران را در توسعه آن‌ها و در نهایت شکل دادن به عملکرد عالیِ شرکت، کمک کند. در این نوشته از اچ آر یار می‌خواهیم ده عادت کارکنان با عملکرد بالا را با هم مرور کنیم: ۱) آن‌ها برای خود سیستم و شیوه مشخصی برای انجام کار دارند. برای کارکنان با عملکرد بالا فرقی نمی‌کند که در حال انجام چه کاری هستند، بلکه آن‌ها همواره کانون تمرکز خود را بر اهمیت کار قرار می‌دهند و رفتار خود را برای انجام درست آن، سازماندهی می‌کنند. ۲) به دیگران گوش می‌دهند. کارکنان با عملکرد بالا، به بازخوردها، پیشنهادها و استراتژی‌های اثبات‌شده در عمل، گوش می‌دهند. آن‌ها با این کار اطلاعات مختلفی برای انجام بهتر کار و بهتر کردن عملکردشان به دست می‌آورند. ۳) خودشان را پاسخگو نگه می‌دارند. همواره مسئولیت‌پذیر هستند. اگر نتوانند نسبت به کاری که از آن‌ها خواسته شده است، پاسخگو باشند، با مذاکره دوباره درباره کیفیت مورد نظرِ آن کار، سعی می‌کنند لطمه‌ای به این ویژگی خود وارد نکنند. بنابراین، پاسخگو بودن در برابر کیفیت کار مورد نظر، برایشان اهمیت دارد. ۴) مثبت‌نگر هستند. مثبت‌نگری کارکنان با عملکرد بالا به این معنا نیست که هر آنچه در اطراف آن‌ها وجود دارد و یا اتفاق می‌افتد، همگی مثبت است، بلکه همواره سعی می‌کنند که نیمه پر لیوان را ببینند و هیمن امر آن‌ها را با شغل و کار خود عجین نگ می‌دارد. ۵) چالش‌طلب هستند. کارکنان باعملکرد بالا، برای بر عهده گرفتن وظایف سخت، مشتاق هستند. آن‌ها برای مواجهه و حل مسائل اشتیاق دارند و بیشتر اوقات، مشغول حل و فصل مسائل و برخورد با چالش‌ها هستند. ۶) برای خود هدفگذاری می‌کنند. علاوه بر اهدافی که از طرف شرکت برای کارکنان با عملکرد بالا تعیین می‌شود، این دسته از کارکنان برای خودشان اهداف مشخصی دارند. به عبارت دیگر، کارکنان با عملکرد بالا، اهداف را توسعه می‌دهند. برای همین است که برای مثال پروژه‌ها را با هزینه‌ها و زمان کمتری از آنچه پیش‌بینی شده است، انجام می‌دهند. آن‌ها به فرصت‌های موجود برای تحقق انتظارات بزرگ چشم می‌دوزند. ۷) از اشتباهاتشان یاد می‌گیرند. یکی از عادات مهم کارکنان با عملکرد بالا آن است که از اشتباهات خود درس می‌گیرند. یعنی وقتی در تکمیل و انجام کاری با شکست مواجه می‌شوند، با اتخاذ نگرشی مثبت به این امر، از این فرصت برای بازاندیشی و تأمل در رفتارهای کاری خود استفاده می‌کنند. آن‌ها این زمان‌ها و این موارد را شست تلقی نمی‌کنند، بلکه به آن‌ها به عنوان نتایج کسب‌شده به مثابه نوعی فرصتِ یادگیری می‌نگرند. ۸) می‌دانند چگونه زمان خود را مدیریت کنند. چون سیستم مشخصی برای انجام کار دارند، می‌توانند کارهای خود را اولویت‌بندی کرده و برای هر کاری زمان مخصوص به خود را تخصیص دهند. ۹) به توسعهکفردی خود متعهد هستند. کارکنان با عملکرد بالا، به این باور دارند که یادگیری چیزی است که به صورت هر روزه و در دلِ اتفاقات ساده‌ای که پیرامون افراد هنگام انجام کار رخ می‌دهند، اتفاق می‌افتد. بنابراین، با داشتن برنامه توسعه فردی برای خود، هموار در حال یادگیری و کسب مهارت‌های جدید برای ارتقای شایستگی‌های خود هستند. ۱۰) به شدت نسبت به سازمان خود متعهد و برای کار کردن در آن مشتقاق هستند. این کارکنان با شرکت خود رابطه‌ای بر مبنای اعتماد و احترام شکل می‌دهند و چون مأموریت شرکت برای آن‌ها درونی و نهادینه شده است، با اشتیاق و تعهد بالا به کار کردن در شرکت ادامه می‌دند. متقابلاض شرکت نیز برای رشد و توسعه آن‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند. هرچند عجین نگه داشتن همه کارکنان شرکت با شغل و کارشان وظیفه مهمی برای مدیران محسوب می‌شود، اما عجین نگه داشتن کارکنان با عملکرد بالا، وظیفه‌ای مهم‌تر است. دلیل این امر آن است که کارکنان با عملکرد بالا، کلید رشد کسب و کار در آینده هستند. @HRyar با «اچ آر یار» همراه باشید. در نقل مطالب، امانت‌دار باشیم.

اپلیکیشن ATS کاربوم! برای اطلاعات بیشتر و مشاهده دمو اینجا کلیک کنید. با "اچ آر یار" همراه باشید.