Qetzal ad libitum, ad infinitum

Что нужно делать, чтобы достичь успеха? Вопрос на миллион с кучей возможных ответов — кто-то будет рассказывать про навык и mindset. Кто-то про удачу. Кто-то про команду. Все эти штуки важны, но вот эти три мне приходят первыми в голову: 1) не сдавайся 2) не умирай 3) пробуй быстро и дёшево. — "Не умирай" это про управление экзистенциальными рисками, которые могут завершить путь до достижения цели. — "Пробуй быстро" это про эксперименты и поиск себя без огромных затрат (так как большие затраты это путь к "умиранию") и адаптацию стратегии. — А "Не сдавайся" это про то, чтобы не опускать руки раньше времени. Про толерантность к стрессу. В английском языке есть два очень похожих слова, которые описывают "не сдавайся" взгляд на мир: grip и grit. Где "grip" это "хватка", "контроль", "способность уловить суть", "умение овладеть положением". А "grit" это "твёрдость характера", "выдержка", "стойкость". Вместе это gript, он-то и нужен. На русский gript перевести сложно. "Настойкость"? (настоять [на своём] + стойкойсть?) "Настойка"? "Настойчествовость"? И вот для "настойкости", для любого качественного роста важно иметь или выработать определенную толерантность к стрессу. Это важно по двум причинам. I. По умолчанию мы избегаем всех стрессовых ситуаций и это нормально! Но эта стратегия не всегда оптимальна. Избегание стресса приводит к избеганию неприятных ситуаций. А избегание неприятных ситуаций приводит к самообманам. Обычная ситуация: вечер, конец рабочего дня. Приходит обращение от пользователя, что что-то там у него не работает. И есть развилка: одна дорога обещает простоту ("эта проблема скорее всего у одного пользователя, переспрошу — там видно будет"), другая обещает беспокойный вечер ("а что если это массовая проблема? Надо посмотреть внимательней и если что — поднять тревогу"). Я сотни раз видел, как по дефолту выбирается путь "оптимизма" (да всё будет хорошо), потому что просто не хочется "думать о плохом". Эта же штука случается везде. "Да тут всё понятно, зачем ещё что-то смотреть", "да и так хорошо, зачем улучшать" и т.д. II. Избегание стресса приводит к ранней сдаче. Большие вещи никогда не делаются быстро и спокойно. Это всегда долгий и неспокойный путь. Это "американские горки" — сегодня кризис, завтра кризис, послезавтра — какая-то победа. А потом опять кризис. Без толерантности к стрессу и неопределенности этот путь не пройти до конца. Понятно, что стоит ещё делать поправку на "ловушку невозвратных затрат". Но тем не менее, если меня спрашивают карьерного совета — одна из моих рекомендаций — "не избегайте стресса и вырабатывайте толерантность к нему".

Продукт хороший, если он помогает пользователю достигать своих целей. Лучше (быстрее, качественнее, дешевле, приятней) приводит его к ним. Иногда для этого надо сделать что-то, что пользователь не ждал, иногда просто "оцифровать" и оптимизировать какие-то существующие процессы. Чтобы это делать хорошо, нужно глубокого понимать область и сами процессы. Штука в том, что иногда невозможно обладать действительно глубоким пониманием, если не попробовать поделать его самому или же не поговорить с пользователем, который способен к глубокой саморефлексии. Приведу несколько примеров из жизни. — У ребёнка есть две любимые книжки. Истории про Квака и Жаба. И сказки Сутеева. У этих книг есть разница в вёрстке, которая заметно влияет на меня. Я читаю ребёнку книжки перед сном. Ребёнок хочет много историй, а спать не хочет. Я же хочу почитать сколько запланировал, а потом убедить ребёнка пойти засыпать. Так вот разница в этих двух книжках — где начинается новая история. В книге о Кваке и Жаба новая история всегда начинается на новой странице слева. Когда я дочитываю одну историю — другая не видна! В книге Сутеева всё наоборот — когда я дочитываю история, следующая всегда видна справа сразу. Соответственно я дочитываю одну сказку и ребёнок сразу видит начало следующей и просит её. В книге про лягух я заканчиваю историю и могу сказать "теперь на этом всё, давай спать". Нет "завлекающей" следующей страницы. Специально ли это задумывали в книге про лягушек или нет — не знаю. Но это очень удобно. И также очень неочевидно, пока не почитаешь детскую книгу сам настоящему ребёнку. — То же самое с "детским" режимом на разных приборах. Этот режим защищает от случайных нажатий, но не является по настоящему "детским". Ребёнок до года часто спит очень чутко. Два часа укладывал, потом вставал с кровати, хрустнул коленкой и всё по новой (если у вас не так — я так за вас рад!). Но при этом подавляющее число бытовых приборов любят 1) светить лампочками, бодро рапортуя, что "я работаю!" 2) пищать при любых изменениях своего состояния. Вот работает кондиционер, надо тебе его ночью выключить. Будешь выключать — обязательно всё будет пищать. Режима "ни звука" просто нет. То есть приборы для ситуации "новорожденный" вовсе не адаптирован. И такие штуки просто не в картине мира, чтобы понять — надо прочувствовать. — Возьмем другой пример, рабочий. Я активно использую календарь. На домашнем экране своего телефона я использую виджет, который показывает ближайшие события. Ни одно из приложений календаря не умеет делать так, как мне надо. Если у меня сегодня нет звонков, то в виджете мне надо об этом сказать ("свободный день, ура!"). Но если я смотрю в телефон поздним вечером — я проверяю, когда у меня первый звонок завтра и мне надо это показать. Если я смотрю на виджет в выходные, то не не надо мне показывать звонки на понедельник — я хочу отвлечься от работы и не думать про задачи понедельника. Но если я смотрю на виджет вечером воскресенья — я уже проверяю, что у меня завтра. И таких мелочей много. Большинство же календарей просто показывают N ближайших событий. Чтобы сделать хорошо и гибко, надо разговаривать с людьми у которых много звонков и которые могут отрефлексировать (сами или с вашей помощью) "а как бы было удобно". — Как ни странно это объединяет хорошие продукты и хороших писателей. Увлекательная книга, как правило, полна конкретных деталей в которые веришь, потому что их нельзя "просто придумать". Если вы пишете киберпанк историю в жарком городе, то в тёмных переулках должны шуметь коробки промышленных кондиционеров, дуть на вас жарким воздухом и капать водой. Но чтобы это описать, надо быть в жарком городе и знать, как внешние коробки кондиционеров себя ведут.

В US приняли закон о том, что если в товаре или блюде есть кунжут, то про это надо явно писать (в дополнение к другим аллергенам). Разумный ли это закон? Выглядит разумным — он защищает людей с аллергией на кунжут. Но согласно этой статье эффект был обратный. Компании стали добавлять кунжут в блюда, где его раньше не было. Когда есть требование писать о кунжуте, то отсутствие записи о кунжуте является обещанием. Если обещание дать затратно (а у многих компаний нет процессов, который гарантирует, что следы кунжута от предыдущих блюд не попадут в новое блюдо;), то проще добавить незначительное число кунжута к блюдам, чтобы на вкус не влияло, но надпись добавить можно, не обманывая. "Да, да, тут кунжут, ничего не можем поделать". Умение оптимизировать поведение под правила, ограничения и нормы — неотъемлемая наша часть. Сделали специальную карту, чтобы подростки ходили бесплатно в музеи — возник рынок обналичивания через подставные эвенты. Вы решили мотивировать найм молодых профессоров через требование увеличения показателя «доля преподавателей в возрасте до 39 лет» — всех старше оставят, но выведут из основного "состава" в консультанты, которые не учитываются. В театрах люди хлопают, когда нравится — появятся клакёры, которые за деньги могут обеспечить успех или провал. И таких примеров очень много. Не только у людей, но и у AI (к вопросу о потенциальной опасности AI — оно может и не захочет людей уничтожать специально, но какие будут побочные эффекты на его пути при оптимизации на что-то хорошее?) И вывод простой. Любой штукой в которой есть деньги и статус будут пытаться злоупотреблять. Любое требование, которое несёт за собой затратное или неприятное изменение, будут пытаться обойти. Это факт. Часть жизни. Надо это просто принять и учитывать.

То, что люди говорят это не всегда то, что они делают и не всегда то, что подходит именно вам. Рассказать и дать совет о чём-то просто и в то же время выгодно. Этот сигнал легко сфальсифицировать. Как правило вы не знаете: — Правда это или нет, а если в целом правда — что исказили — О чём умолчали — Привело ли это к нужным результатам Чем проще и ярче мысль в рассказе, тем более он эмоционально вовлекает: "ого, вот как оно по правде-то!" Поэтому есть стимул не упоминать детали и оттенки. "Мы сделали так и стало круто" всегда массово выиграет по сравнению с "мы сделали так, вот тут стало лучше, вот тут хуже, короче пока непонятно". Но это только часть проблемы. Даже если вы читаете совет, который дают от чистого сердца и с желанием помочь, важно понимать, что совет всегда зависит от контекста. Разным людям нужно разное в разное время. Вот, например, Marc Andreessen в 2007 году пишет, как круто не иметь расписание. А в 2020 рассказывает, что полностью поменял подход и теперь все делает в точности наоборот — имеет чётко распланированную структуру дня. В прошлом широко разошлись статьи про "модель Spotify": автономные команды и всё такое. Как оказалось, всё не так радужно. Вы можете прочитать много про то, как здорово иметь команды объединённые в кросс-функциональные бизнес-юниты вокруг своих целей, но вот есть пример Apple (компания, которая умеет выпускать выдающиеся продукты) c организацией вокруг функций. Поэтому всегда стоит смотреть на сигналы, которые сложнее подделать. Меньше на то, что человек говорит, больше на то, что он делает. Советы от людей, которые что-то сделали имеют больший вес, чем советы от людей, которые зажигательно говорят. Если есть возможность — выяснять конкретику: зачем сделали, что получилось, а что не получилось. Делать поправку на "яркость" сообщения. Автор, чтобы донести мысль, утрирует и упрощает, чтобы "пробить защиту" обычных мыслей читателя. В жизни обычно всё сложнее. Ну и конечно, всегда-всегда пропускать совет через себя. Новая информация — это замечательно. Но она будет бесполезна и работать только на ощущение "ох как много я знаю", если её не обдумать и не переработать внутри. (все вышеописанное, разумеется, относится и к советам в этом канале)

Одна из главных мыслей для свежеиспечённого менеджера — понять, что его главная команда теперь — другие менеджеры (его peers), а не люди, которые ему репортают. Когда Эквид был уже достаточно большим, чтобы появились менеджеры и менеджеры менеджеров, но был достаточно мал, чтобы подавляющее большинство людей было в одном городе — у нас был ритуал, который отлично работал. Каждую пятницу после менеджерской встречи все эти люди шли вместе обедать. Это был просто обед, без повестки разговора. Но само собой на этой агапе обсуждалось разное в более неформальной свободной обстановке: люди рассказывали контекст и интересные штуки, делились проблемами, задавали вопросы, принимали решения и просто общались. Эта встреча проводилась много лет и была самой полезной встречей за всё это время.

Процессы, которые работают в большой компании, могут быть вредны в компании маленькой. Когда компания небольшая, многие вещи можно решить разговором (грубо говоря — "все в одной комнате"). У команды высокий общий контекст и большая автономность ("людей не хватает"). Какой-то процесс поверх этого потенциально может замедлить работу, не добавив пользы. Когда команда растёт, появляется больше связей, cнижается общий контекст — появляется необходимость в процессах и ритуалах. Например, если у вас один и тот же продукт меняет десяток продакт-менеджеров — они начнут пересекаться. Появится вопрос — а нет ли у нас ситуации лебеди-рака-щуки, двигаем ли мы продукт к одной цели? Одно из решений тут — продуктовый питч. Еще его называют RFC (request for comment, request for change), PRD (product requirement document), narrative, design doc и другими словами. На определенном этапе развития компании эта штука позволяет достичь двух вещей: — Дать фидбэк по будущему изменению до того, как в него начали активно вкладываться. Всех фрустирует ситуация, когда изменение долго в работе, а тут появляется руководитель с "надо делать по другому". — Получить свежий взгляд и фидбэк на свои решения. Это всегда очень полезно. В интернете можно найти целую россыпь различных темплейтов таких документов разной степени хорошести. От простых до совершенно монструозных. В своё время я посмотрел на них все и сделал себе свой: взял из разных документов то, что нравится и выкинул то, что считаю лишним. Получился вот такой темплейт: https://docs.google.com/document/d/12CaomRINVNlVCTPjPst6zSTe7L5jC6h_Ei_YAjZ4_o4/edit (на английском) На мой взгляд в этом документе правильный баланс — спрашиваются нужные вещи, но не спрашиваются ненужные. Особенно хочу обратить ваше внимание, что Problem Alignment и Solution Alignment — разные секции и могут (а часто и должны) писаться отдельно. Одна из частых проблем — готовое решение в голове, которое диктует проблему. Чтобы избавится от этого, проблему стоит описывать отдельно, не пытаясь описывать конкретные решения и изменения.

Доступность (accessibility) эта штука про которую все обычно вспоминают редко. Крупные компании делают ровно столько, чтобы их не засудили. Ребята поменьше вспоминают про доступность только при знаковых событиях(e.g. exit) и спешно адаптируются под закон ADA, чтобы не было проблем в US. И понятно почему — делать не так просто, а "ну сколько у нас там вообще слабовидящих?" Вот эта статья переопределяет понятие доступности и даёт интересную перспективу, связанную с дизайном для кризиса. В статье переосмысляется понятие disability. Если по русски, то это смена восприятия disability как инвалидности на восприятия как беспомощности в каких-то областях. А беспомощность бывает, — Постоянная (как раз инвалидность, "нет руки") — Временная ("сломал руку") — Ситуационная ("в одной руке ребенок") И продукт с более высокой доступностью помогает людям в ситуации, далекой от идеальной. Очевидный пример тут — пандусы и лифты. Доступная среда помогает людям в колясках, но еще и родителям с колясками и даже ребятам с чемоданами. Слишком часто продукт создаётся для идеальной ситуации. Когда в прошлом мы создавали новую версию витрины Эквида, то все первые скетчи показывали классные витрины с классными картинками товаров. Любая витрина интернет-магазина будет выглядеть неплохо с красивыми стройными одинаковыми картинками. В реальной жизни продавцы загружают всё подряд — ужасные картинки, ужасные пропорции. Поэтому мы нашли десяток реальных магазинов с самыми ужасными картинками (кодовое название "лыжи") и стали тестировать прототипы именно на этих данных. Задача сделать отличный вид с ужасными вводными — сложная и кажется невозможной. Но в итоге команде удалось ее весьма креативно решить и в своей массе витрины стали выглядеть хорошо с любыми данными.

Существует такой паттерн о котором важно помнить. Вот представьте вам надо сделать тягостную, но нужную штуку. Вы эту штуку делать не желаете, она или неприятная или требует сильных усилий. С другой стороны — вы знаете, что должны её сделать. Причем должны не потому что от вас кто-то это требует, а потому что вы сами считаете, что правильный и хороший человек должен это сделать. Если в этой ситуации вы выберете "не делать"(поддадитесь слабости), то перед вами встанет выбор — считать себя чуть более плохим человеком или же переложить ответственность на окружение. Как правило бессознательно происходит второе. Например коллега просит вас сделать какую-то штуку, которую вы должны сделать сегодня, но не хотите. Вы откладываете её на завтра. Вы начнете думать, что "а он сам вон не всегда всё вовремя делает", "да тут никто вечером не работает" и т.д. То есть внутреннее предательство себя или других всегда приводит к тому, что вы начнете считать других хуже чем они есть на самом деле. Эта применимо и к работе и к отношениям с людьми.

приключение. Приключение окончилось — приключение продолжается! Поэтому не говорю до свидания, говорю — до следующего приключения.

Руслан, CEO и основатель Эквида с прошлой недели уже не в Эквиде. Несмотря на ожидаемость этого изменения — оно ощущается странно. Я работал в компаниях, которые основал Руслан 19 лет. Вместе с Русланом в Эквиде — 14 лет. Я время от времени получаю вопрос — как так ты смог работать на одном месте так много времени? Ответ прост — это не было одно место. Это было как будто 10 разных работ — каждые 2 года приходилось заниматься новыми штуками и переизобретать себя. Но одна штука оставалась неизменной — люди, с которыми работаешь. Эта работа вместе с Русланом сформировала меня как профессионала и как личность. Когда так много лет работаешь бок о бок, то вырабатывается невероятный уровень понимания: понимания сильных сторон, особенностей, привычек. Мне сложно описать как именно это влияет на совместную работу — это что-то, что невозможно объяснить людям, меняющим работу раз в 2 года. Я убеждён, что именно этот уровень совместного доверия в команде — одна их причин успеха Эквида. Причина того, что команда достигла так многого в условиях, когда все шансы были против неё. Понимание и доверие не означает идеалистическую пастораль, где все взялись за руки и идут по радуге. Совместная работа это всегда сложности, споры, несогласия. Это не простой путь, но это всегда увлекательный путь. В процессе этого пути в команде происходит "переопыление" — люди перенимают взгляды и привычки друг друга. Я решил вспомнить навскидку, какие штуки я перенял у Руслана (на самом деле их сильно больше, напишу самое большое, что приходит в голову). — Дифференцируйся. Выбери нишу и будь в ней лучшим. Нет смысла делать всё. Не конкурируй, если не можешь выиграть — меняй игру. Если бой нечестный — надо выигрывать нокаутом. — Форма и слова. Форма имеет значение, слова имеют значение, подготовка имеет значение. Важно не только то, что ты говоришь, но и как ты это говоришь. В конце концов решение будут принимать конкретные люди и решение они будут принимать в том числе и по эмоциональным причинам. Я могу вспомнить много примеров, когда тщательная подготовка, выбор формулировок или доработка слайдов в конце концов окупались хорошими результатами. — Быть параноиком — нормально! Одна из задач стартапа — не умереть. И чем больше ты не умираешь, тем больше река рядом проносит тела твоих конкурентов, которых ты опасался в прошлом (в моем старом документе с конкурентами из 2009 года — мертво 99% списка). И тем больше приносит возможностей. А чтобы не умереть — исключай экзистенциальные риски. Подстраховывайся. Перепроверяй. Имей запас. — Bias to action Иногда просто нужно взять и сделать. Несмотря на то, что будет плохо. Несмотря на текущие планы, статус кво, организационную структуру и привычки. Умение в нужном месте и в нужный момент пересилить всё это, создать ощущение срочности и довести изменения до конца — дорогого стоит. — Команда В конце концов всё всегда сведётся к команде, к людям вокруг. Идея, личные скиллы, execution и т.д. — важно, спору нет. Но два десятка лет только на них не проедешь. Умение собрать людей, чтобы они работали вместе над общей целью, несмотря на пот-слёзы-боль (а жизнь стартапа это "жевать стекло и смотреть в бездну", причём каждое утро не знаешь, что ждёт тебя сегодня) — это важное умение. И это умение далеко не только про "убеждение и харизму". Это про откровенность и настоящеcть. Про integrity. Про умение вовремя доверится и отдать, но когда нужно зачелленджить. Про приоритет общих целей и команды над личным. Про возможность учиться у человека. Про заботу, но не опёку. Вы, возможно, уже вообразили себе сусальный образ, эдакий "тед лассо". Сильные личности — сложные, в коктейле всегда есть и эго и убеждённость в своей правоте и другие крепкие ингредиенты. И это нормально. Когда есть важное, другие штуки уходят на третий план. Я уже говорил спасибо команде. А теперь хороший повод сказать за всё спасибо лично Руслану. Не буду пытаться и снова писать "за что" — как можно вместить в несколько предложений вещи, которые были частью твоей жизни половину прожитых лет? Этих вещей было много. И это было замечательное

Люди обнаружили, что Самсунг делает хитрый трюк. Если камера обнаруживает луну, то специальная нейронка достраивает изображение до очень чёткого. Не "улучшает" изображение, а буквально создаёт новое, даже если в исходном изображении вообще нет нужных деталей. Оставим пока в сторону размышления про этичность этого шага, долговременное доверие и симулякры. Самое по себе это интересный продуктовый ход. Отличный пример асимметричной продуктовой реакции. Представьте, что сегодня полнолуние — на небе замечательная большая полная луна. Вы фотографируете её — на фотографии что-то невнятное. Ваш приятель рядом фотографирует на Самсунг — у него супер-пупер луна с кратерами. Ненастоящесть луны в этот момент значения не имеет. Если конкурент имеет порядково больше ресурсов или отставание слишком большее — часто не имеет смысла делать то же самое. Надо или сменить игру или кратно повысить ставки. Другой пример из области асимметричных реакций — история про Cellebrite и защищенный мессенджер Сигнал. Cellebrite это компания которая предоставляет продукты по вытаскиванию данных из различных девайсов. Их обычный покупатель — различные силовики и правоохранительные органы. Cellebrite анонсировали, что они "взломали" Сигнал. В ответ ребята из Сигнал нашли где-то продукты Cellebrite (их нет в открытом доступе) и обнаружили в них уязвимости о которых же публично заявили. Но и это еще не всё. Они заявили следующее: > In completely unrelated news, upcoming versions of Signal will be periodically fetching files to place in app storage. These files are never used for anything inside Signal and never interact with Signal software or data, but they look nice, and aesthetics are important in software. Files will only be returned for accounts that have been active installs for some time already, and only probabilistically in low percentages based on phone number sharding. We have a few different versions of files that we think are aesthetically pleasing, and will iterate through those slowly over time. There is no other significance to these files. Это намёк означает следующее — "На части установок Сигнала мы будем сгружать файлы, которые ничего не делают. Но если их проанализировать через Cellebrite, то этот код воспользуется уязвимостью и как-то изменить результаты анализа Cellebrite. В результате возможно результаты анализа могут не принять в суде и ваш продукт будет бесполезен". Или ещё короче: "не связывайтесь с нами — будет себе дороже". "Раcсчитываете на выгоду, есть риск потерять сильно больше". Резкое асимметричное повышение ставок (ну и конечно надо быть готовым к тому, что другая сторона тоже может начать повышать ставки и эскалировать).

Существуют продукты, которые зависят от других продуктов и должны быть с ними связаны. В этом случае возникает проблема курицы и яйца. Для того, чтобы тебя все заинтегрировали нужно, чтобы ты был известен и популярен. Но для того, чтобы ты стал известен и популярен, нужно, чтобы тебя все заинтегрировали. Одно из решений этой проблемы — эмуляция существующих API. В этом случае интеграция с твоим продуктом становится очень простой. Достаточно, например, заменить API endpoint. Есть несколько примеров того, как это используется. — Первый пример из прошлого — это эмуляция платежной системы Authorize.Net. Любая новая платежная система, которая хотела выйти на US рынок, сталкивалась с проблемой — чтобы платежную систему использовали, она должна работать внутри ecommerce платформ. Но чтобы платформы её заинтегрировали — надо, чтобы её хотели использовать много продавцов, чтобы был запрос на неё. Поэтому часто платежные системы полностью повторяли API Authorize.Net, который работал везде. Поэтому если продавец хотел новую систему (допустим ему sales команда продала эту штуку как-то) — достаточно было просто заменить ссылку, куда идёт API запрос. Мы в Эквиде в свое время использовали этот подход для того, чтобы получить на старте сразу какое-то количество платежных интеграций. — Второй пример это эмуляция AWS S3 API. Существует хранилище файлов от Amazon — S3. С ним все умеют работать, все поддерживают его API. И если появляется новое хранилище, то оно всегда умеет работать с S3 API, чтобы его можно было сразу начать использовать. Например: https://developers.cloudflare.com/r2/data-access/s3-api/api/ Amazon, кстати, и сам использовал этот подход. Например в их попытке заменить бэкапы на кассетах (есть такие), они создают "виртуальные кассеты", чтобы бизнесам было легко переключится. https://aws.amazon.com/storagegateway/vtl/

Мы используем различные среды (medium) и инструменты, чтобы сообщать факты о мире другим людям. Так вот — уровень доверия по умолчанию к сообщениям в конкретной среде падает со временем, как только люди находят способ их фальсифицировать и делать это массово. Например вам что-то говорят голосом. Будете ли вы верить этому безоглядно? Нет, не будете, так как люди могут соврать. (при этом вполне возможно, что на заре появлении речи соврать, то есть описать несуществующее, было очень сложно) Вы читаете что-то в книге или газете. Там тоже могут написать неправду, но уровень доверия уже выше ("в книге написано!") При этом уровень доверия печатному слову в прошлом был сильно выше тем сейчас — вплоть до "раз написано, то так точно и есть". Инструмент "подстёрся". Еще есть фотография. В начале прошлого века уровень доверия к фотографии был очень высокий — еще выше чем к печатному тексту! Вспомним веру Конана-Дойла в фей из Коттингли. Известный писатель. Создатель героя, который символизирует логику и рационализм. И верит в фотографии, которые для человека XXI века сразу выглядят дешёвой подделкой. Потому что мы знаем, что изображения подделываются и подделываются легко. Теперь такая же трансформация происходит с аудио и видео. Раньше видео имело вес ("наверное это правда") — люди даже записывали видео экрана, чтобы показать, что это не измененный скриншот (скриншотам уже веры нет). Cейчас же видео и аудио могут быть сгенерированы с достаточно сильной правдоподобностью, так что нас ждёт эрозия и этой среды. Интересно как это повлияет на всё (криптографические подписи сделанных реальных видео?).

В продуктовой работе со временем начинаешь замечать похожие решения в разных местах. И эти решения попадают в твой инструментарий (кто сказал "ТРИЗ"?). Один из таких подходов — "отложить сложное на потом". У действий может быть врождённое количество несокращаемой сложности. Эту сложно можно на кого-то переложить, но иногда её можно отложить на более поздний период, когда пользователь будет более замотирован эту сложность сделать. Три примера: — Платежные системы для малого бизнеса (типа Stripe) Чтобы принимать оплату картами надо пройти достаточно сложный процесс проверки — что продаётся, как, а не злодей ли ты и так далее. Это может занимать дни и недели (и столько же и занимало!) Решение — переложить этот процесс на потом. Продавец может создать новый платежный аккаунт. На этом этапе проводятся базовые проверки, которые делаются автоматически и сразу. Продавец, если проверки пройдены, сразу получает доступ к приёму платежей. Но вот как только продавец получает первые продажи (или спустя некоторое количество дней — что наступит быстрее), то на него посмотрят внимательно и попросят дополнительные документы. В тот момент, когда продавец уже замотивирован — вся штука работает, пора выводить деньги. — Быстрый one-click checkout типа Fast. Эти ребята провернули действительно простой, но интересный трюк. Вот вы открываете страницу товара. На ней есть кнопка "Fast checkout". Вы жмёте кнопку и — вжух — вы видите страницу "ваш заказ размещён, спасибо!". Вы спросите — но как же выбор адреса? Как же выбор метода доставки? Это всё переносится на шаг после размещения заказа. После нажатия на кнопку они сразу снимают деньги за товар и размещают заказ. Заказ можно поменять ПОСЛЕ, выбрать адрес, поменять метод доставки, если надо. Но это уже происходит уже после того, как заказ размещён. Те же самые шаги, что и в обычном размещении заказа (если ваша карточка сохранена у магазина), объем сложности не поменялся. Но за счёт того, что сложный выбор переложен на последний этап, после события "заказ размещен" — создаётся ощущение "вау, как же быстро разместился заказ — круто!" — Кредиты и BNPL Да, кредиты и похожие продукты тоже про это же. Получаешь товар сразу, а платишь (сложность!) когда-то в будущем, когда товар у тебя и тебе уже сложнее от него отказаться. Так что вот такой приём. Если у вас есть сложность — подумайте, есть ли возможность отложить эту сложность на более поздний этап, когда пользователь будет более замотивирован.

Мы не любим лицемеров, но мы особенно не любим лицемеров, которые учат нас жить. В статье "When does moral engagement risk triggering a hypocrite penalty?" (PDF) описывается феномен, когда человек получает дополнительный репутационный урон, если он/она публично декларирует моральные принципы("так делать плохо, а кто делает — плохие люди!") и требует их соблюдения от других, но при этом нарушает их. Этот дополнительный репутационный урон вызван не самим фактом нарушения каких-то моральный норм. Он вызван именно комбинацией нарушения с moral engagement. Предположительные причины этого: — Получили больше чем заслужили & False signaling Публичное заявление о моральности тех или иных действий, призыв ко всем быть более моральными — приносит человеку репутационные очки(в своих и чужих глазах). Если выясняется, что человек не следует этим нормам, то получается, что эту репутацию он не заслужил. Более того, получается, что этот человек подаёт неверные сигналы, чтобы заведомо ввести окружающих в заблуждение. — Запрет другим получать какие-то выгоды или приятные штуки, получая их самому, вызывает сильный отклик. То есть, чтобы понять будет ли дополнительный урон от нарушения норм надо ответить на три вопроса: — Сообщает ли человек другим, что он ведёт себя более морально, чем на самом деле? — Считает ли человек себя более моральным, чем он на самом деле есть? — Пытается ли этот человек остановить других от получения каких-то выгодных штук, которые получает сам? Если ответ на эти вопросы "да" — то лицемерие этого человека будет сопровождаться дополнительным репутационным уроном. В целом мне кажется мы склонны "наказывать" любое проявление false signaling, особенно если этот сигнал связан с какими-то потенциальными выгодами.

(начало) IV. В целом вот есть термин "амнезия Гелл-Манна" в приложении к новостям. Нужен такой же термин, но применительно к конспирологическим теориям ("амнезия Казначеева" — мне нравится!) Это когда мы знаем, что определенные события в прошлом были вызваны тайной волей людей и организаций, но отказываемся верить, что события сейчас тоже могут быть продиктованы чей-то волей ("все происходит случайно, как-то знаете само собой"). Wellington House, COINTELPRO, Operation Mockingbird, Operation Paperclip, Operation Sea-Spray, Operation Big Buzz, Operation Northwoods, оperation TPAJAX, эксперименты в Гватемале и Таскиги, Operation Snow White и Operation Freakout (что могут делать "простые" люди, если объединятся — лол), Insys Therapeutics, Operation Susannah. А как насчет того, чтобы по звуку записи определить ее точное место? И так далее, и так далее, и так далее. И я это все не к тому, что "всем в мире двигают масоны-рептилоиды" (хотя переименуй условных "масонов" в "бывшие одноклассники, которые вместе ходят в баню по воскресеньям" и как-то оно сразу больше смысла имеет). Большая часть текущих конспирологических теорий — неверны. Заметная часть происходящих событий — обусловлены случайностью. Но нельзя отрицать, что существуют общности людей, которые прилагают волю к тому, чтобы достигнуть своих целей, не считаясь со "справедливостью" и "моралью" и эти общности не публичны о своих целях и о своем существовании. Отрицание этого — наивный инфантильный взгляд на мир.

Давайте поразмышляем о конспирологии. Существует распространенное мнение, что заговоры невозможны из-за своей сложной логистики. "Не не могут люди сами договориться!". На скриншоте типичный комментарий. Давайте рассмотрим из чего состоит заговор. В нем можно выделить три части: — Это совместные организованные действия — Это действия направленные на зло — Это тайные действия I. Люди не будут организовываться. Мнение, что люди с трудом организовываются — разумеется глупость. Да, если группа людей не замотивирована на цель, а у вас нет достаточно стимулов ("собрать всех на шашлыки") — это может быть нудным занятием. Но люди прекрасно великолепно организовываются. Это их естественная способность. Замечательный и очевидный пример прямо сейчас есть в вашем окне — дорожное движение. Существует набор общих договоренностей, угроз, правил, небольших принуждений, условностей, которые все вместе заставляют сотни тысяч людей успешно взаимодейстовать на дороге. Дорожное движение и его правила — условность в которую все верят, но которую успешно поддерживают. И таких примеров очень много. Нельзя просто так организовать людей на любую цель, но люди успешно организуются в поистине колоссальные структуры (компании, государства, государства государств). II. Люди не будут организовываться, чтобы долговременно делать злые вещи. Никто никогда не злодей в своей истории. В своих глазах самый отъявленный мерзавец — жертва обстоятельств. То же самое с организациями — они тоже всегда имеют декларируемые благородные мотивы. И люди объединяются вокруг праведной цели. Просто оказывается, что для достижения благородной цели иногда надо чем-то пожертвовать. "Меньшее из двух зол", "лес рубят — щепки летят", "цель оправдывает средства". В какой-то момент "чужие" не то чтобы совсем лишаются субъектности, но дегуманизируются до степени, когда для достижения целей можно делать весьма злые (при объективной оценке) вещи. И это не какое-то исключение — это норма взаимодействия человеческий сообществ. Между событиями геноцида тутси и соседом, который оставляет мусор на площадке — больше общего, чем кажется на первый взгляд (как бы это странно не звучало). III. Люди не смогут организовываться, чтобы долговременно делать злые вещи тайно. Можно ли очень долго хранить большие секреты, чтобы про них никто не узнал? Вокруг нас несметное число организаций, коммерческих или нет, которые принимают решения о вещах, которые нас затрагивают. Знаем ли мы об этих решениях и их причинах? Очень часто — нет. Тайное решение — тайное не потому, что постороннему никогда и никак о нём не узнать. Оно тайное потому, что ресурсы для знания об этом решении порядково больше, чем есть у заинтересованных, но обычных людей. Знаете ли вы, почему было принято то или иное большое решение в компании в которой вы работаете (если решение отстоит от вас на 2-3 уровня)? Ну и вообще в этом вопросе и доводе заложено сразу две неверных посылки. — Во-первых, никто не стремится знать всё то, что происходит вокруг. Мы все обладаем "тоннельным зрением" и приходится прилагать усилия, чтобы сложное знание дошло до нас. Особенно если с этим знанием связаны неприятные последствия — в этом случае это знание даже начнут избегать! — Во-вторых, заявляется, что имеет важность "полная секретность". Предположу, что имеет важность общепризнаность факта в обществе и готовность общества реагировать на этот факт, а не наличие того или иного слуха. Компании с NDA заставляют людей хранить большие секреты под угрозой исков. А если это не просто компании, а большие организации (в том числе и неформальные)? А если не иски, а вероятность физического вреда? Разумеется, утечки есть и будут. Но какая реакция на эти отдельные утечки? "Ну Сноуден", "ну Викиликс", "ну какие-то письма слили" — как это влияет на глобальный курс? Никак. (продолжение ниже)