Депрессивный бережливец / Бережливое производство

Я никому не скажу, но будут знаки …😁🔥

Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#ПолезныйКонтент🤓 Три типа конфликтов, с которыми вы сталкиваетесь, когда предлагаете новое Когда вы озвучиваете свою идею коллегам, в основном никогда не слышите прямого отказа. Обычно они реагируют иначе — начинают задавать осторожные вопросы, отмахиваются, говорят, что это не срочно, или просто никак не реагируют. Тогда вы начинаете переубеждать, доказывать — но это почти всегда бесполезно, потому что настоящая причина остаётся невыясненной. На самом деле за каждым таким возражением стоит один из трёх типов конфликтов.😡 🔵Первый — информационный конфликт Симптом: «А если…?», «Я не знаю…», «Я не понимаю…» Человек просто не видит картины целиком. Он не знает, куда мы придём, что будет через месяц, кто за что отвечает. И он не говорит, что идея плохая — он просто в растерянности. Его вопросы «А если случится то-то?» или «Это слишком рискованно» — это на самом деле запрос на ясность. Уговоры здесь бесполезны. Лучше разложить перед ним всё на бумаге: этапы, сроки, точки контроля, запасные варианты. И обязательно показать реальный пример — где это уже работало. Как только человек видит чёткий маршрут, конфликт сходит на нет. 🔵Второй — ресурсный конфликт Симптом: «У нас нет людей», «У нас нет времени…», «У нас нет ресурсов…» Человек чувствует, что его ресурсы сейчас уйдут на чужую идею. У него свои планы, свой бюджет, свои сотрудники, которые уже загружены. Он говорит «у нас нет людей» или «это не приоритет» — и он абсолютно прав, у него действительно нет свободных рук. Вместо того чтобы убеждать, что идея важнее, стоит спросить, какая его текущая задача мешает больше всего, и показать, как предлагаемое решение может снять эту задачу. Можно предложить взять часть его нагрузки на себя или найти внешние ресурсы. То есть продавать не идею, а облегчение. Тогда ресурсный конфликт перестаёт быть препятствием. 🔵Третий — личностный конфликт Симптом: «У тебя опыта мало», «Ты слишком молод/стар», «Ты не того пола» — любые переходы на личность Дело вообще не в идее. Между людьми уже есть напряжение, и теперь, что бы ни говорил автор, оппонент внутренне не готов принимать его предложения. Здесь никакая аргументация не помогает. В таких случаях эффективно вынести личность за скобки — признать статус и опыт оппонента, предложить ему роль советника или соавтора, чтобы он перестал видеть угрозу и начал соучаствовать. Если и это не работает, стоит вынести обсуждение на уровень руководителя или попросить коллегу, которому оппонент доверяет, озвучить идею вместо автора. —— Люди конфликтуют вовсе не с идеей, а с дискомфортом, который она приносит. Определите тип конфликта, уберите его источник — и необходимость переубеждать отпадёт сама собой.🕊️ #ПоискИдей #РешениеКонфликтов Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#Юмор Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

Сегодня мне исполнилось 32 года. Часть жизни позади. Надеюсь следующая часть будет такой же интересной

#ПолезныйКонтент🤓 Данное видео - хороший пример как бывает на практике: 1) люди рассказывают больше, если ты умеешь слушать и выделять важные детали; 2) чем больше согласующих лиц, тем больше вероятность, что у вас зашиты потери в процессе; 3) если у вас есть обиженный работник на руководство, то он вытащит все ваше грязное белье перед аудиторами, так что умейте слушать ваших коллег и подчиненных. — Фильм называется «Офисное пространство», 1999 г. #Диагностика #Консалтинг #Фильмы Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#Рефлексия Почему качество перестало быть главным приоритетом? За последние десятилетия отношение к качеству заметно изменилось. Можно выделить три этапа, и у каждого из них были свои правила. На первом этапе рынок крутился вокруг выбора между ценой и качеством. В то время качество было главным козырем в конкурентной борьбе, и компании вкладывались в стандарты и контроль, чтобы выделиться среди других. Второй этап — это время, когда крупный капитал и лоббисты начали диктовать свои условия. Стандарты стали размывать, контроль ослабевать. Качество перестало быть самоцелью и превратилось в обычную статью расходов. Яркий пример — #шринкфляция, когда производитель уменьшает объём товара, но оставляет цену и упаковку прежними. Покупатель платит те же деньги, а получает меньше. Третий этап — политическая конкуренция и геополитическая напряжённость. Иностранные компании ушли, конкуренция ослабла, а вместе с ней пропал и стимул улучшать качество. Сегодня на первый план выходят суверенитет и скорость замещения, а качество сводится к тому, чтобы просто работало. Никакой оптимизации в прежнем смысле уже нет (в большинстве случаев) — никто не тратит на это ресурсы, потому что главное сейчас — закрыть потребности любой ценой. #Качество #Оптимизация Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

Как раз уже делал краткий обзор в конце прошлого года о повышение цен на все подряд. 🔴 Теперь пожинаем плоды https://t.me/lean_pro/787

#Рефлексия Почему я делюсь кейсами Haier, Додо и других компаний Периодически слышу упреки:

мол, вы восхваляете компании, опытом которых делитесь, рассказываете про них как про идеальные образцы.

Такие замечания звучат чаще всего от людей, которые никогда не работали с бережливым производством и не погружались в тему системного управления качеством. Такая трактовка некорректна.✖️ Я делюсь кейсами компаний, которые смогли доказать эффективность инструментов на своей практике. Компании, как и люди, не бывают идеальными: #Haier в 1984 году был убыточным заводом, а #Додо — изначально была маленькой компанией. Я, скорее, показываю путь компаний: с проблемами, ошибками и решениями. Как эксперт по бережливому производству я запоминаю лучшие практики. Запоминаю не для того, чтобы ставить компании на пьедестал, а потому что в этих практиках уже есть готовые решения, которые могут сработать у других. Зачем изобретать велосипед, если кто-то уже нашёл эффективный способ? Особенно я запоминаю те практики, которые ощутил на себе: например, как потребитель — когда остался доволен продукцией или услугой, и как сотрудник — когда вижу, как инструменты бережливого производства меняют процессы изнутри. Восхваление предполагает, что компания безупречна. Профессиональный разбор кейса предполагает другое: вот инструмент, вот проблема, вот как он сработал в конкретных условиях, а вот результаты. Вы можете не соглашаться с подходом или считать, что это не применимо в вашей отрасли. Это нормально. Моя задача — показывать работающие примеры, чтобы у вас был выбор: применить готовое решение или продолжать тратить ресурсы на поиск своих ошибок. 🤜 #БережливоеПроизводство Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#ПолезныйКонтент🤓 «Поедание шокированной рыбы»: стратегия, о которой вы вряд ли слышали В прошлом посте я упомянул стратегию поглощений Haier, которую сам Чжан Жуйминь называл «поеданием шокированной рыбы». Сегодня разберёмся, что это значит и почему этот термин не используется в русскоязычной среде. 🤩🤩 🤩🤩Шокированная рыба — это предприятия, у которых в порядке «тело» (оборудование и люди), но они находятся в «шоке» из-за плохого менеджмента, устаревших подходов и отсутствия культуры производства. #Haier в 1990-е годы не вкладывал большие деньги в строительство новых заводов, а целенаправленно «поедал» именно таких «шоковых рыб» — поглотил 18 убыточных предприятий и вывел их в прибыль. Существует два термина, которые часто путают: 🔆 «Поедание» — это название самой стратегии слияний и поглощений, взгляд со стороны Haier. Компания искала «шоковую рыбу» и «поедала» её, чтобы расширить свой бизнес. 🔆«Активация» — это метод, который Haier применял уже внутри купленного завода. Вместо больших финансовых вливаний компания внедряла туда свои стандарты качества, перестраивала процессы и обучала персонал, «оживляя» предприятие. В 2002 году вышла книга «General Chips and Haier Strategy» (в русском переводе — «Общие принципы и стратегия Haier»), написанная доктором Майклом Д. Бёртоном, выпускником Гарвардской бизнес-школы. В оглавлении есть глава: «От расформирования, продажи и слияний и поглощений — к активации шокированной рыбы» Эта стратегия даже вошла в учебники Гарвардской бизнес-школы как пример эффективного поглощения и культурной трансформации. В российской промышленности ситуация чаще выглядит иначе. В китайской модели «шоковая рыба» — это завод с исправным оборудованием и квалифицированными кадрами, где проблема только в управлении. В наших реалиях оборудование часто изношено физически и морально, цепочки поставок нарушены, а кадровый потенциал утрачен за десятилетия недофинансирования и отсутствия системного обучения. Там, где у китайцев был «шок», у нас часто — «клиническая смерть». У Haier не было задачи менять станки и переучивать людей с нуля — им нужно было только «разбудить» менеджмент. Поэтому в России этот подход попросту негде применять, а сам термин так и остался экзотикой из западных учебников. Именно поэтому нельзя слепо копировать инструменты из другой страны — нужно учитывать культурные и исторические особенности. То, что сработало в Китае, не обязательно сработает в России. #ПоеданиеШокированнойРыбы #Качество #Менеджмент #БережливоеПроизводство Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

Я тут недавно говорил, что пока не хватает времени на создание канала на YT. И тут попался ролик об изменения в монетизации с 2027 г. Теперь там надо набрать куда больше просмотров, причем вовлеченных. А если коротко, YT получается тоже скатился в монополию без адекватной конкуренции. Короче, деградация без конкурентов это общий тренд по всем странам. В интересное время живем, товарищи!

#Юмор Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#ПолезныйКонтент🤓 Диверсификация как проявление лидерства Если вы хоть раз покупали продукцию #Haier, то знаете: компания давно не ассоциируется только с холодильниками. В её линейке — стиральные машины, сплит-системы, телевизоры, водонагреватели, кухонная техника. Такой большой ассортимент не случаен. К 1991 году Haier уже пережил кризис, разобрался с качеством и закрепился на рынке холодильников. Но руководство понимало: оставаться в одной нише — рискованно. Рынок меняется, конкуренция растёт, и если у тебя только одна линейка — ты зависим от одного спроса, одной логистики, одного канала сбыта. В 1991 году компания запустила стратегию диверсификации, которая продлилась до 1998 года. За это время Haier поглотил 18 внутренних предприятий. Причём это были не процветающие заводы, а убыточные — в китайской бизнес-литературе такой подход называли «ПОЕДАНИЕМ ШОКИРОВАННОЙ РЫБЫ» (Activating Shocked Fish). Смысл заключается вот в чем: у предприятия есть оборудование и люди, но нет управления и культуры. Haier заходил, встраивал свои стандарты качества и выводил завод на прибыль. По сути, это и есть бережливый подход: не строить новое с нуля, а брать существующие мощности, устранять потери, перестраивать потоки и внедрять культуру постоянных улучшений. В каждом поглощённом предприятии Haier повторял один и тот же цикл: диагностика, устранение брака, перестройка логистики, обучение персонала. Главный принцип, которым руководствовались в те годы, сформулировал Чжан Жуйминь: «Сначала зажги восток, потом зажигай запад». Это означало, что компания сначала довела холодильники до совершенства, и только потом осваивала новые направления. Каждый 1-2 года Haier запускал новую линейку: холодильники, потом кондиционеры, потом стиральные машины, затем телевизоры. В результате к концу 1990-х Haier производил уже не один вид техники, а десятки. Такое решение было стратегией выживания в условиях, когда конкуренция нарастала с каждым годом. Здесь уместно провести параллель с тем, что происходит сейчас. Есть компании, которые десятилетиями выпускали только один вид продукции. У них было налаженное производство, отлаженные цепочки поставок, понятный рынок сбыта. А потом рынок сократился, прежние инструменты продвижения перестали работать. Производственные мощности есть, потенциал выпускать другие линейки тоже есть — но нет ни опыта, ни желания перестраиваться (конечно, здесь есть и другие скрытые мотивы). В результате — простаивающие заводы, уходящие кадры, потерянные позиции. Haier пошёл другим путём. Компания начала диверсифицироваться ещё до того, как внешние обстоятельства вынудили её меняться. Конечно, это не было просто и безболезненно — поглощение убыточных предприятий и запуск новых производств в условиях жёсткой конкуренции всегда сопряжены с рисками. Но стратегия «сначала зажги восток, потом зажигай запад» позволила двигаться вперёд планомерно и осознанно. И мы видим, что лидерство проявляется не только в том, как вы боретесь с браком, но и в том, как вы строите будущее. Оставаться в одной нише — значит рисковать оказаться заложником обстоятельств. Расширять горизонты — значит давать себе пространство для манёвра. Именно это и делает компанию устойчивой в долгосрочной перспективе. #Лидерство #Диверсификация #Качество #Менеджмент #БережливоеПроизводство Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#Юмор Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#ПолезныйКонтент🤓 Пример лидерства, который должен знать каждый руководитель В начале 1980-х годов китайская промышленность переживала непростой период перехода к рыночной экономике. Местные предприятия столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны импортных брендов из Японии и Германии, которые уже завоевали репутацию производителей надежной техники. Чтобы выжить в этих условиях, китайским заводам требовалось не просто наращивать объемы, а кардинально менять подход к качеству продукции. В 1984 году завод в Циндао оказался в глубоком кризисе: оборудование изношено, технологии устарели, производство замедлилось, редко превышая 80 холодильников в месяц, а значительная часть выпускаемых изделий имела дефекты. Предприятие фактически существовало по инерции, и местное руководство уже не верило в его возрождение. В этот момент на должность директора был назначен Чжан Жуйминь — руководитель, пришедший с завода по производству инструментов, но сумевший мгновенно диагностировать истинную причину кризиса. Директор определил, что корень всех проблем — в культуре производства, где брак воспринимался как неизбежное явление. В декабре 1985 года на имя Чжан пришло письмо от покупателя с жалобой на некачественный холодильник. Директор распорядился провести полную проверку складских запасов. Результаты оказались шокирующими: из более чем 400 готовых изделий 76 были признаны некондиционными — это почти 19 процентов от всей складской партии. Перед руководством встал вопрос об утилизации бракованных холодильников. Сотрудники предлагали директору продать бракованные холодильники работникам завода со скидкой. При зарплате около 60 юаней в месяц холодильник стоил почти две годовые зарплаты, и в условиях тотального дефицита такое решение казалось вполне логичным. Однако Чжан ответил категорическим отказом, объяснив свою позицию просто: если разрешить продать эти 76 штук сегодня, то завтра бракованных будет 760, а послезавтра — 7600, и тогда завод не выживет в конкурентной борьбе. Вместо этого директор приказал вынести все 76 холодильников во двор завода, выстроить их в ряд, созвал всех работников и объявил, что каждый бракованный агрегат должен быть уничтожен. Чжан первым взял кувалду и нанес удар, а затем каждый работник, причастный к выпуску бракованных изделий, разбил свою часть. Директор собственным примером переломил ситуацию, показав, что брак неприемлем, и взял ответственность за качество на себя, после чего рабочие включились в процесс и осознали, что от качества зависит само существование предприятия. Заданный руководителем стандарт стал ориентиром для всей команды, и в этом управленческом действии прослеживаются ключевые принципы ISO 9001: личная ответственность руководства, вовлечение работников и принятие решений на основе фактов. Чжан Жуйминь собственными действиями создал прецедент, перезапустивший культуру предприятия и задавший вектор развития на десятилетия вперёд, и именно в этом заключается лидерство. Та самая кувалда, которой был нанесен первый удар, сначала хранилась в музее Haier. 27 марта 2009 года она была передана в Национальный музей Китая как государственная реликвия под номером 092. В музее её назвали живым свидетельством того, как в ту эпоху китайские предприятия и предприниматели боролись за качество. Сегодня этот инструмент стал символом перехода китайской промышленности от количества к качеству. Лидерство проявляется в поступках. #Лидерство #Качество #Haier Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#ПолезныйКонтент🤓 Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#Юмор Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#ПолезныйКонтент🤓 Смотрел видео, где девушка показывает, сколько действий нужно сделать, чтобы оформить отказ на #Ozon. Спойлер: десять кликов, тогда как на #WB всего два. И она обратила внимание, что людей стало приходить больше на фоне известных событий, и теперь эта проблема ощущается острее. А ведь это знакомая всем ситуация. Обычно все ищут потери на производстве, а в офисных процессах творится тот же бардак, просто мы к нему привыкли. Согласования, отчёты, да и любая работа за компьютером — это всё те же десять лишних кликов, которые мы просто перестали замечать. Вот Ozon, например, — им бы сейчас карту потока создания ценностей нарисовать для этого процесса, и обозначить какие операции являются ценными, а какие нет. Но они, наверное, и сами в курсе, просто приоритеты пока другие. Но нам на заметку: если типовая задача не решается в один клик, это уже повод остановиться и пересмотреть, потому что там наверняка есть что-то лишнее. И совсем не важно, станок это или просто кнопка в интерфейсе. #Улучшения #ПоискПотерь Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕

#Хобби Как же нравятся органические алгоритмы Pinterest, там без особых усилий набрал подписчиков, сейчас их 103 человека, просмотры колеблются в районе 160 000 в месяц. Единственный минус: переход с Pinterest на телеграм практически равен 0 (Есть тут кто подписался на меня с Pinterest?). С другой стороны это объяснимо, я тоже захожу для вдохновения или ищу то, что решит мою проблему, а не перехожу на сторонние сайты. Встречал статьи где пишут, что Pinterest не подходит для категории «Юмор», мне кажется наглая ложь. Много интересных мемов, включая иностранные. Также можно встретить таких же увлеченных проектным менеджментом или бережливым производством в англоязычном сегменте. —— На минуточку здесь, в телеграм, мне пришлось покупать рекламу, чтобы привлечь подписчиков (За хобби приходится платить😅). Хотя на самом деле, телеграм должен работать в связке с платформой, которая имеет органический охват. Но до этого я пока не дошел. Плюс накладываются всем известные ограничения и уже большой мотивации в развитии канала тем же путем, пока нет. —— Делюсь залетевшими видео и изображением в Pinterest: 1 Видео про то, где должна размещаться информация по проекту с точки зрения обычного работника 2 Изображение про то, как вести переговоры, как ФБР —— А вы как привлекаете подписчиков? Делитесь своим опытом в комментариях Депрессивный бережливец / Бережливое производство 😕