Алла • Managers' Lab

Ребят, кто хотел, сегодня можно зайти в мой закрытый канал-дневник про частную практику. Я там пишу заметки о том, как строю практику - со своими переживаниями и полученными уроками. Сейчас уже накопился почти год заметок, и я пишу в реальном времени раз в неделю. Ещё мы там периодически встречаемся - иногда на work with me - работаем вместе в зуме над задачами, над которыми обычно прокрастинируем (завтра в 10мск будет такой созвон), а иногда - на all hands, где делимся опытом (16-го буду рассказывать о своём опыте ведения блога и создания контента). Встречи, где делюсь опытом, я записываю и выкладываю, их можно потом пересматривать (уже есть такое про создание цифрового продукта). Детали, и как записаться - здесь. ✨

Вчера ходили на Джеффа Миллса Jeff Mills - это легенда техно-музыки, один из ключевых людей, повлиявших на это направление. - Juan Atkins изобрёл язык техно. - Derrick May придал ему душу. - Kevin Saunderson сделал его популярным. - Jeff Mills превратил техно в глобальную культурную силу и определил то звучание, которое большинство людей сегодня ассоциируют со словом техно. Миллс вывел техно в музеи и концертные залы. Он одним из первых начал работать с оркестрами, современным искусством и кинематографом. И вот он приехал в Сингапур. Ребята, ему 62, и он, конечно, вдохновляет своей деятельностью. Сейчас у него мировой тур. А мы вчера 3 часа под него танцевали нон-стоп в забитом под завязку клубе. Кайф! 🔥

Про уверенность в своих интеллектуальных способностях Когда мне кажется, что задача или проект слишком сложны для меня, несмотря на то, что они в моём профессиональном поле, я вспоминаю, что выучила китайский до применения в работе и самого высокого экзаменационного уровня за 1.5 года. И если уж мой мозг смог сделать это, значит он способен и на другое: изучить информацию, вникнуть в контекст, довести проект до конца. Предлагаю вам тоже найти такое подтверждение и всегда о нём вспоминать, когда внутренняя неуверенность будет притормаживать вас в классных начинаниях. Что такого вы сделали, что тогда казалось очень сложным, а вы смогли? Может, закончили сложный факультет, или вывезли сложный проект, или осилили Улисса)

Ребят, порадуйтесь со мной новому видео-сетапу! У меня новый свет, который неожиданно улучшил картинку в 100 миллионов раз! Сегодня особенно буду рада вашим лайкам на видео, оно - про карьерное конкурентное преимущество.

Почему даже сильные команды проводят встречи, после которых ничего не решено (и что с этим делать) Вы, скорее всего, были на таких встречах: сильная команда с умными ребятами, но много обсуждений, мало результатов. Я тут читала результаты исследований про борды директоров, и там выявили типажи людей, которые влияют на это. И это относится не только к директорам. Обычно на таких встречах появляются три роли, которые саботируют продуктивность. (Важно: это не “сложные люди”. Это типы поведения, которые появляются почти в любой команде.) 1. Пассивный пассажир Человек присутствует, но почти не участвует. Часто это сильные специалисты, которые не хотят перебивать, спорить или занимать пространство. Что происходит: команда теряет ценный вклад. И то, для чего этот человек здесь, не реализуется. Обсуждение становится уже. Решения принимаются без важной перспективы. Как помочь: - подключайте к обсуждению раньше - заранее просите подготовить мнение - задавайте вопросы через экспертизу: “Как ты это видишь со своей стороны?” - обсуждайте участие отдельно на 1:1 Цель: не заставить говорить, а создать условия, при которых легко получить эскпертизу этого человека. 2. Доминатор Человек занимает всё пространство, много говорит, перебивает, возвращает разговор к своей теме. Постепенно команда начинает адаптироваться: кто-то замолкает, кто-то перестаёт спорить, кто-то просто ждёт окончания встречи. Что делать: - ограничивать время выступлений - делать фиксированный “круг обсуждения” - сначала собирать мнения, потом обсуждать - возвращать слово другим участникам Например: “Спасибо, услышали. Хочу ещё собрать мнения команды”. Цель: не остановить человека, а вернуть баланс коммуникации в команде. 3: Эксперт Очень сильный специалист, но постоянно уводит команду в детали. Начинает обсуждать нюансы, процессы, риски, реализацию. В независимости от того, какая повестка. Что помогает: Возвращать обсуждение наверх вопросами: - Что это меняет для команды? - Как это влияет на цели? - Что это значит для будущих решений? - Какой вывод мы делаем? Цель: вернуть фокус встречи. Как понять, что встреча идёт не туда Предлагаю смотреть на 3 вещи. 1) Вовлечённость Люди участвуют или просто присутствуют? 2) Взаимодействие Слушают и развивают мысли друг друга или ждут своей очереди? 3) Влияние Обсуждение помогает решениям или замедляет их? Что можно внедрить уже на следующей встрече 1 - Ввести правило: сначала вопросы, потом мнения. 2 - Менять порядок выступающих. 3 - Один вопрос повестки = один вывод или решение. 4 - Делать “парковку” для тем, которые уводят в сторону. 5 - В конце встречи спрашивать: - Что помогало обсуждению? - Что мешало? И главное: Сильные команды - не те, где нет сложных людей. Сильные команды умеют создавать среду, где разные стили начинают работать вместе. Замечали такие роли на встречах? Кто встречается чаще всего?

Я должна вам сказать, что абсолютно кайфую от разбора кейсов для консультаций! Просто ко мне приходят такие умные, талантливые, крутые, амбициозные ребята, что я перманентно благодарна за то, что приняла решение переложить свой B2B опыт карьерных разборов на B2C. Сегодня открываю запись на июнь. И у меня новый майлстоун - половину слотов разобрали ещё до открытия записи! Кайф-кайф! _____________ 🌿 Если хотите разобраться со своей карьерой в июне, дедлайн для записи на июнь - воскресенье (31 мая), детали и отзывы - здесь!

Сегодня поизучала за вас сайт с компаниями, которые предлагают вакансии с 4-дневной рабочей неделей. Наблюдения: 1. Удивительно, что представлено достаточно много стран. Но выбор больше в Северной Америке. 2. Там затесались компании с 5-дневкой, но они предлагают другие фишки, типа гибкие часы работы и неограниченные дни отпуска, говорят о своей культуре, например, “мы не любим совещания”. Тоже неплохо. 3. Конечно, я посмотрела Сингапур, потому что не вижу здесь такого тренда. Когда разговариваю с CHRO и HR-директорами здесь, им, конечно, эта тема интересна, но пока мало кто это рассматривает всерьёз. На сайте сингапурские офисы тоже нашлись, но в основном 5-дневки с разными фишками типа половина пятницы, неограниченный PTO (paid time off). Что мы знаем о трендах на глобальном рынке: - 4-дневка - это, конечно, не просто “убрать один рабочий день” или “давайте будем работать круглосуточно 4 дня, чтобы всё успеть, зато отдохнём в пятницу”. Здесь мы говорим о редизайне работы как таковой, а это очень сложный процесс. Для некоторых профессий вообще пока сложно-реализуемый. - Поэтому в большей степени компании вводят это как пилотные проекты. Компании, у которых получается, обычно убирают лишние встречи, пересматривают процессы и сокращают низкоценную деятельность. - Не обязательно 32 часа. Компании тестируют разные варианты: пол-пятницы, compressed week (когда рабочая норма выполняется за меньшее количество дней), гибридные модели, индивидуальные форматы. ___________________ ❓ Что думаете про 4-дневку? Есть у вас знакомые, кто так работает? А может, у вас в компании так? ❤️ Дайте знать сердечком, если тема интересная!

Сегодня порылась за вас на сайте с компаниями, которые предлагают вакансии с 4-дневной рабочей неделей. Наблюдения: 1. Там затесались компании с 5-дневкой, но они предлагают другие фишки, типа гибкие часы работы и неограниченные дни отпуска, говорят о своей культуре, например, “мы не любим совещания”. Короче, тоже неплохо. 2. Удивительно, что представлено достаточно много стран. Но выбор, конечно, больше в Северной Америке. Есть много компаний, которые прямо 100% remote, хотя обычно компании пишут remote, а по факту надо находиться в городе офиса. 3. Конечно, я посмотрела Сингапур, потому что не вижу здесь такого тренда, и когда разговариваю с CHRO и HR-директорами здесь, им, конечно, эта тема интересна, но пока мало кто это рассматривает всерьёз. На сайте сингапурские офисы тоже нашлись, но в основном 5-дневки с разными фишками типа половина пятницы, неограниченный PTO (paid time off). Что мы знаем о трендах на глобальном рынке: - 4-дневка - это, конечно, не просто “убрать один рабочий день” или “давайте будем работать круглосуточно 4 дня, чтобы всё успеть, зато отдохнём в пятницу”. Здесь мы говорим о редизайне работы как таковой, а это очень сложный процесс. Для некоторых профессий вообще пока сложно-реализуемый. - Поэтому в большей степени компании вводят это как пилотные проекты. Компании, у которых получается, обычно убирают лишние встречи, пересматривают процессы и сокращают низкоценную деятельность. - Не обязательно 32 часа. Компании тестируют разные варианты: пол-пятницы, compressed week (когда рабочая норма выполняется за меньшее количество дней), гибридные модели, индивидуальные форматы. Дайте знать сердечком, если тема интересная! Что думаете про 4-дневку? Есть у вас знакомые, кто так работает? А может, у вас в компании так?

Вопросы для прямого эфира можно прислать в ботик сегодня!

Как формировать команду, которая становится лучше каждый месяц Если вы - руководитель, то, скорее всего, думаете о результатах команды: - сроки, KPI/OKR, эффективность, цели. Но есть не менее важный вопрос: Становится ли команда сильнее со временем? Сегодня читала исследование про superteams (команды, которые показывают результаты значительно выше среднего). И оно показало, что дело не только в таланте людей. Главная разница в том, что одни команды постоянно улучшаются, а другие - нет. И тогда, непрерывное развитие команды - это необходимая управленческая практика. Цель этой практики: - Помогать команде учиться быстрее - Создавать среду, где безопасно пробовать новое - Замечать препятствия до того, как они станут проблемой - Развивать людей, а не только получать результат - Не останавливаться после первого успеха (да-да!) Как это делать: 1 - Добавить в работу эксперименты. Даже если всё работает нормально. Сильные команды продолжают пробовать новое. 2 - Заражать людей вокруг любопытсвом Не обязательно знать всё. Иногда сильнейшая фраза лидера: “Я не знаю. Давайте разберёмся”. 3 - Регулярно задавать вопрос: “На чём вы сейчас застряли?” 4 - Быть хэндс-он Быть ближе к работе команды. 5 - Давать обратную связь так, чтобы она помогала расти, а не защищаться. 6 - Поддерживать развитие людей, даже если оно выходит за пределы текущей роли. 7 - Постоянно возвращать команду к смыслу. Не только что мы делаем, но и зачем. Шаблон ежемесячной встречи команды по развитию 1. Эксперименты (5 минут) - Что нового попробовали в этом месяце? - Что сработало? - Что не сработало и чему научились? 2. Препятствия (10 минут) - Где команда застревает? - Что замедляет работу? - Какая помощь нужна? 3. Рост (5 минут) - Чему научилась команда? - Какие навыки появились? - Что хотим усилить дальше? 4. Обратная связь (7 минут) - Что мы делаем хорошо? - Что стоит изменить? - Какие процессы больше не работают? 5. Следующие шаги (3 минуты) - Stop / Start / Continue: Что прекращаем? Что запускаем? Что сохраняем? 💡 Финальная мысль о развитии команды: 👉 Многие команды перестают развиваться после первых успехов. 👉 Но сильные команды продолжают искать новые пути даже тогда, когда всё хорошо. 👉 Культура роста строится постоянной управленческой поддержкой. 👉 И, возможно, главный вопрос для руководителя звучит так: “Стала ли моя команда сильнее за последние 3 месяца?” Дайте знать сердечком, если пост полезен. Есть ли у вас в команде привычки непрерывного развития?

Новое видео - про мой любимый список достижений! 🙃

Ааа! Я заканчила работу над своим первым цифровым продуктом! 💃 The Career Strategy Playbook - это мой цифровой продукт на английском языке, основанный на паттернах, которые вижу на карьерных консультациях. Внутри - 80+ страниц и упражнения по темам: 💠 профессиональная ценность и сильные стороны 💠 конкурентное преимущество и позиционирование 💠 профессиональный портрет и карьерный нарратив 💠 видимость и влияние 💠 карьерные сценарии 💠 и многое другое Это не книга и не мотивационный воркбук. Скорее, самостоятельная версия части моей консультационной работы для тех, кто хочет строить карьеру стратегически. Через ~2 недели планирую выпускать его на англоязычный рынок по цене $69-89. Но сначала хочу дать доступ пятерым ребятам, которые меня читают здесь. (Подойдёт тем, кто работает на английском и строит или собирается строить карьеру на международном рынке). Стоимость и условия для первых 5 человек: $39 (оплата международными картами). С меня: • доступ к плейбуку • и опционально, только для первой пятёрки: дополнительная 30-минутная мини-консультация после того, как начнёте проходить материал С вас: • честная обратная связь - что понравилось, что было полезно, что стоит улучшить Если интересно - напишите мне в личку @allaoslj!

Давно не было фоточек Сингапура! ❤️

Если начинаете вести или только думаете о своей частной практике - у меня есть закрытый канал для своих, который веду в формате дневника, где делюсь тем, как строю свою практику. Сейчас у нас там: - два созвона в месяц - архив дневника за 10 месяцев + новое в реальном времени - мини-консультация 1:1. На ближайших встречах будем обсуждать контент, продажи через блог и цифровые продукты. Детали - здесь. Записаться можно сегодня. Кажется, сейчас хорошее время думать о новых источниках дохода. ✨

Как управлять конфликтами в команде Люди отличаются опытом, характерами, скоростью работы, ценностями, способом принимать решения, уровнем амбиций. Поэтому конфликты - нормальная часть любой команды. Проблема обычно не в самом конфликте, а в том, как команда и лидер с этим работают. Ок, что делать? 1. Слушать, чтобы понять, а не чтобы ответить Много конфликтов существуют, потому что люди не чувствуют себя услышанными. Что здесь можно сделать Попробуйте простую структуру: - Повторить - Уточнить - Резюмировать Например: - “Правильно понимаю, тебе кажется, что твои идеи не учитываются?” - “Что именно для тебя здесь самое важное?” - “То есть сейчас ключевая проблема - сроки и отсутствие синхронизации?” Почему это важно: Когда человек чувствует, что его услышали, уровень напряжения снижается почти автоматически. 2. Отделять человека от проблемы Атака на личность - это не классно! Поэтому, не: “Ты безответственный”. А: “В этом отчёте есть ошибки, которые влияют на качество результата”. Что здесь можно сделать Использовать структуру: Факт - Влияние - Запрос. Например: “Когда сроки сдвигаются, я начинаю переживать за проект. Давай подумаем, как избежать этого в будущем”. Почему это важно: Люди намного легче принимают обратную связь, когда не чувствуют угрозы своей ценности как человека. 3. Создавать правила конфликта заранее В сильных командах конфликт - это процесс, у которого есть границы. Потому что в момент эмоций договариваться о правилах уже поздно. Что здесь можно сделать Сформулировать внутри команды принципы: - Не перебиваем - Не обобщаем (“ты всегда…”) - Говорим от первого лица - Критикуем идеи, а не людей - Даём договорить до конца Почему это важно: Предсказуемые правила создают эмоциональную безопасность даже в сложных разговорах. 4. Задавать вопросы вместо того, чтобы сразу искать виноватых Очень часто руководитель включается в конфликт как судья: - кто прав, - кто виноват, - кого исправлять. Но сильные лидеры чаще работают как фасилитаторы. Что здесь можно сделать Задавать вопросы, которые помогают людям выйти из режима защиты: - Как для тебя выглядит хороший исход этой ситуации? - Что сейчас важно для другой стороны? - Что поможет нам двигаться дальше? - Что я как руководитель могу сделать полезного прямо сейчас? Почему это важно: Хорошие вопросы снижают эмоциональное напряжение и возвращают людей в конструктив. 5. Практиковать “медленное согласие” Многие конфликты обостряются из-за ощущения: “Меня полностью отвергли”. Даже маленькое признание позиции другого человека может резко снизить уровень сопротивления. Что здесь можно сделать Искать то, с чем вы согласны. Например: “Я согласна, что сроки были слишком жёсткими”. Или заменить: “Да, но…” на: “Да, и давай подумаем…” Почему это важно: Когда человек не чувствует необходимости защищаться, ему проще слышать аргументы другой стороны. 6. Развивать эмоциональную чувствительность Конфликт редко начинается “вдруг”. Обычно напряжение копится заранее: - в тоне, - в раздражении, - в пассивной агрессии, - в молчании, - в дистанции между людьми. Что здесь можно сделать Регулярно замечать: - Какое настроение сейчас у команды? - Где я чувствую напряжение? - Между какими людьми растёт дистанция? - Где конфликт уже начинается, но ещё не проговорён? Почему это важно: Чем раньше замечено напряжение, тем меньше вероятность эмоционального взрыва позже. 7. Разбирать конфликты после, а не делать вид, что ничего не было Очень многие команды после сложной ситуации просто “идут дальше”. Но неразобранные конфликты почти всегда возвращаются. Что здесь можно сделать После урегулирования обсуждать: - Что стало триггером? - Что помогло разрешить ситуацию? - Что можно изменить в процессах или коммуникации? - Как не повторить это снова? Важно: без поиска виноватых. Только анализ и выводы. Почему это важно: Рефлексия превращает конфликт из эмоционального опыта в управленческий урок.

Традиционный AMA (ask me anything) стрим - завтра в 10 мск в моём ютуб-канале 💃 Вопросы можно прислать в ботик сегодня!

Доделываю плейбук карьерной стратегии на английском! 💃 Буду продавать на международном рынке. ❤️ Поддержите меня сердечками! Давно это хотела сделать, и вот уже совсем близко!

Записала видео про то, как давать и принимать фидбек. Как всегда, буду люто радоваться вашей поддержке в виде лайков! ❤️ P.S. Развиваю навык говорить на камеру, кажется, на этой неделе ощущается легче))

Вот что редко говорят о лидерстве: - Каждый успешный лидер хоть раз чувствовал себя самозванцем. - Наша ценность не измеряется только результатами команды. - Сложности - это часть пути к настоящему лидерству. Для нас, лидеров, ключевой показатель успеха - устойчивость. Если сейчас мы проходим через трудный период, держим в голове три главных правила: 1. Результаты не определяют нас - Цифры - это данные, а не оценка нашей личности. - Один неудачный проект не определяет всю нашу карьеру. - Мы учимся, адаптируемся, двигаемся вперёд. 2. Провалы готовят к успеху - Сложные ситуации и кризисы учат нас больше, чем лёгкие победы. - Конфликты и вызовы в команде развивают наши лидерские навыки. - Устойчивость - это навык, который мы укрепляем с опытом. 3. Человечность - наша сила - Техники управления можно освоить. - Эмпатия и умение выстраивать доверие - наши уникальные качества. _ Мы опираемся на подлинность и честность - это вдохновляет. 💡 Совет: Лидеры, которые добиваются успеха, - это те, кто продолжает двигаться вперёд, несмотря на трудности. ВСЁ.