Живое обучение

Обучение требует внимания То, чему человек не уделяет внимание, пролетает мимо. Мы просто не замечаем и это никогда не останется у нас в памяти. Обучение не будет исключением. Если мы не внимательны, мы не запомним. Может быть что-то останется в моменте, но уже через пару дней уйдет. Обучение, на которое слушатели не обратили внимание, обучением быть не может. Потому мы боремся за внимание слушателя. Мы чаще всего пытаемся его привлечь. Редко - удержать. Внешний вид, яркость и все необычное. Это привлекает. Но никак не заставляет включиться в обучение по сути. Обращать внимание именно на содержание. И честно, мне все равно, запомнили ли люди, как был оформлен курс, какие были персонажи, если не запомнили суть. 1) Внимание обращают только на то, что имеет смысл. Можно использовать, можно применить, понятно, зачем это нужно. Чем ближе попали, тем больше внимание получим. 2) Уделять внимание нужно учить. Продвигать обучение в тишине, с выключенными уведомлениями и гаджетами. Показывать разницу между обучением с отвлечениями и без них. Напоминать при каждом учебном событии, что нужно себе создать тихое пространство. 3) Мобильное обучение и полноценное внимание скорее всего не очень совместимы. Это не значит, что нужно отказаться. Это значит, что нужно думать. Если нет выбора и обучение возможно только так, нужно выделять главное, безжалостно удалять лишнее и все то, что может отвлечь от важного. Очень коротко, очень точно и очень применимо. Внимание требуется везде. Особенно в рабочей деятельности. Внимательность - это навык. И этот навык нужно развивать. Он является основой эффективного обучения.

Продать экспертам (то, что на самом деле будет их работать для их темы) Вторая серия про продажу внутри компании, по следам прошлого поста. Кроме продажи руководству, есть еще продажа экспертам. Решение приняли, зеленый свет дали, а эксперты убеждены, что их курсы с километрами текста на каждом слайде, тестами по теории и персонажем, который ходит вдоль экрана с руками за спиной - это тот самый формат, который им нужен. Иногда влияния экспертов настолько сильное, что изначально творческий и инновационный проект умирает даже не успев начаться. Знания сила. У них знания и сила на их стороне. Основная проблема большинства экспертов (точнее - проблема наша, а у них - это просто ситуация) - они не знают всего, что знаем мы. Про все методы, подходы, траектории, интервальное обучение и дополненную реальность. И чаще всего по роду деятельности - знать не обязаны. Когда мы приходим с очередной идеей они ее не понимают, а, значит, не чувствуют и правильного образа для своего контента у них нет. Дальше страхи и риски. "Не смогу сделать так, как нужно." "Времени не хватит." "Не понимаю, что от меня нужно." Мы этого никогда не услышим. Узнаем только то, что ничего менять не нужно, нужно оставить все как есть (и текст не сокращать). С экспертами нужно создавать единое информационное пространство. Они должны знать то, что знаете вы. Может не так глубоко и подробно, но точно с примерами. Некий дайджест, скажем, один раз в месяц или пару недель. Примеры, картинки, кейсы, посты и прочие рассуждение. Нужно сформировать видение. Скорее всего после 6-8 месяцев работы вы получите пару запросов сделать так, как "в том примере". А если нет, то вы точно будете общаться с теми, кто знает о чем речь. Руководству тоже не помешает. Опять же - их осведомленность сильно влияет на то, купят они новый проект или нет. Сложно покупать то, чего совсем не знаешь, не понимаешь и не веришь.

Продать руководству (то, что на самом деле нужно) Иногда электронное обучение в компании замирает. Все остается в том виде, в котором было 5 лет назад. Многое уже неудобно, другое - на примерах коллег доказало полную неэффективность. А те, кто отвечает за e-learning в компании выросли и готовы делать серьезные и сложные решение. Дело осталось за малым - продать руководству. Тут обнаруживается большая боль. Даже имея на руках отличные решения, положительное решение получить не удается. Иногда руководство против, иногда эксперты встают "в позу" и говорят, что готовы делать только так, как делали все эти годы. И новый, потенциально эффективный, проект так и остается лежать. Факторов отказа может множество. Есть один, на который часто не обращают внимание. Принять решение по проекту с точки зрения руководителя - это не событие, это процесс. Точнее так: одобрить и выделить бюджет - событие, поддерживать инициативу - процесс. И вот тут начинается самое интересное. Выделить деньги просто. Особенно если они есть. А вот поддержка - это совсем другое. Для этого проект нужно понимать, чувствовать и верить в него. Говорить о нем на собраниях и встречах, ссылаться него так, чтобы больше людей про него узнали. А еще отвечать на вопросы: зачем нам это, почему нельзя как раньше, кто придумал? Для ответов нужно убежденность, вера и понимание. Вот именно этих трех моментов часто не хватает. Руководитель понимает, что у него этого нет, не понимает как поддерживать, видит риск и отказывается. Потому что как можно поддерживать то, что не понимаешь. Это понимание нужно создать. Представить на том языке, на котором будет понятно. А не нашем, который сами e-learning-специалисты не всегда понимают. Очень просто показать, как будет устроено и как будет работать. Чем лучше поймут, тем больше шансов на веру. Чем больше веры, тем скорее получаем поддержку. Тот самый случай, когда слова имеют очень большое значение.

Обратите внимание Вы обращали внимание на то, как мы стали мало обращать внимания? Как часто отвлекаемся, смотрим в телефон, как будто там и правда есть что-то важное? Как часто гордимся многозадачностью, хотя все знаем, что ее не существует. Внимание - это самый важный навык. Он нужен детям, если мы хотим, чтобы они были успешны. Он нужен в любой профессии. Даже научиться коптить нельзя, если не быть внимательным. Ведь нужно наблюдать за цветом дыма, иначе ничего не получится. Мы многому учим в компаниях. Нужна продуктивность, более эффективная работа. Но ни один навык не будет полезен, если человек невнимательный и не фокусируется. Хотя бы на применении этого самого навыка. https://elearningtime.blogspot.com/2020/06/blog-post_4.html

Социальных сетей недостаточно Складывается впечатление, что все погрузились в цифровой мир. На фейсбуке находишь людей, которых в последнюю очередь ожидаешь увидеть в этом месте. Все знают, как найти друзей, выложить фото и даже поделиться постом. Родители научились делиться ссылками браузера. И все так легко и просто. Но сильно отличается от того, что называется цифровой беглостью. Переход на удаленную работу очень наглядно показал, что использование социальных сетей - это далеко не все, что нам нужно. Настроить себе нормальную инфраструктуру на ПК, быстрый поиск и использование сервисов, которые не только нужны для работы, но облегчают жизнь, организация хранения файлов. Быстро найти нужную информацию, пройти курс (даже в корпоративной системе), самостоятельно провести онлайн встречу. Из личного опыта. Только за последние 1,5 месяца минимум 10 человек (со смартфонами) просили помочь сделать цифровые пропуска. Примерно столько же людей, как оказалось, не могут сделать половину основных операций в онлайн банке (они их вообще никогда не делали, потому что платили физическими деньгами). Человек пять из родной Твери пытались понять, как посмотреть расписание поездов. И я не буду говорить про проблему неработающего на планшете браузера, потому что превышен лимит открытых вкладок. Нам кажется, что это все настолько просто, что этому не нужно учить. Просто мы, в силу особенностей профессии и ежедневной деятельности, долго и постепенно учились работать именно так. Теперь просто не замечаем. И кажется, что когда у всех в руках смартфон, то им умеют пользоваться. Этот разрыв нужно заполнять в первую очередь. Эти навыки нужны для продуктивности и комфортной работы. Они нужны до того, как потребуется планирование, цели, деловая коммуникация. Потому что их отсутствие делают работу мучением и большим стрессом. Нужна проверка реального уровня компьютерной грамотности и беглости. Особенно там, где нам кажется, что все хорошо и все знают.

Завтра будет очень актуальный эфир - про стоимость разработки курсов и про то, почему курсы столько стоят. Приходите :) https://www.facebook.com/etikhomirova/posts/10158439745679241

С кем себя сравнивать? Нас часто призывают себя сравнивать с кем-то. Иногда открыто, иногда - совершенно не заметно. "7 привычек самых успешных людей", "Что делают каждое утро/день/вечер те, кто заработал миллиард" - если у вас нет миллиарда и нет соответствующих привычек, то сравнение вполне очевидно. Сравнение с другими в большинстве случаем не дает ничего, кроме отрицательного эффекта. У нас настолько все индивидуально, что опыт другого человека может быть полностью нерелевантным. В учебной геймификации чаще всего предлагается сравнивать себя с коллегами. Рейтинги, почетные места: насколько вы чаще заходите на портал, насколько лучше изучаете курсы? И вроде хорошо от других не отставать, хорошо тянуться за более сильным. Но только это чаще это не мотивирует, особенно когда разрыв в достижениях становится больше. Может быть человек болел и не мог активно учиться. А его коллеги в это время просто жили нормальной жизнью и все успели. Может быть у него не было ресурса (по вполне объективным жизненным обстоятельствам) и он заходил на портал реже, учился не так активнее. Он отстал и нагонять уже нет желания, потому что все равно мало шансов. И мы не можем учесть потребности и особенности каждого сотрудника. Но сравнение с другими не только может демотивировать, но создавать слишком конкурентную, соревновательную среду. Для внутренней культуры компании это может оказаться не самым лучшим решением. Себя лучше всего сравнивать с самим собой. С тем, какими вы были месяц назад, год назад, неделю назад. Такое сравнение не только более корректное, оно мотивирует и развивает. Это подтверждение достижений. А одно достижение очень сильно связано со следующим. По этому принципу можно строить корпоративную геймификацию. Сегодня сотрудник начинает программу обучения и проходит тест или опрос. Потом учится и через неделю видит свой прогресс и сравнение с тем, что было раньше. Он видит свой собственный рост. Если и нужно соревнование с коллегами, то на равных. Группами, лигами, любыми выборками, в которых у человека есть шанс. Достижения у каждого не должны быть постоянными. Тот, кто много всего сделал за прошлый месяц, но ничего не делает в этом месяце, на первом месте быть не должен, сколько бы баллов у него ни было. Но лучше все-таки расти над собой и быть "лучшей версией себя", чем пытаться стать кем-то другим.

Как будто мы знаем, как будет правильно. В роли дизайнера или проектировщика мы уверены, что знаем как правильно построить обучение. Вот тут нужно больше интерактива, вот тут видео, тут давайте письмо отправим. Вроде все правильно, но... В роли эксперта мы уверены, что понимаем, какой материал нужно передать слушателю. В каком объеме, какая глубина. Нам даже иногда кажется, что мы помним, чего нам самим не хватало в тот момент, когда мы только учились тому, что умеем и где теперь демонстрируем экспертизу. Выглядит все в итоге очень внушительно, но... Каждый раз извлекая воспоминания из памяти, мы его меняем. Потому что сохраняется оно уже иначе, под воздействием новых эмоций и той ситуации, в которой мы его вытащили. Потому так часто пожилые люди одни и те же ситуации вспоминают иначе. И более того, мы с возрастом окрашиваем воспоминания текущим опытом. Очень сложно от опыта отказаться и пробовать вспомнить, как есть. Эксперт не может быть полностью прав в том, что именно должно быть в курсе для новичков, потому что он не может точно вспомнить, как это было, когда он ничего не знал. Дизайнеру и проектировщику всегда кажется, что нужно сделать более современно и попробовать новые инструменты. Или же кажется, что раз ему самому видится такой вариант удобнее и эффективнее, то это обязательно должно работать. Думать нужно как слушатель. Спускаться на его уровень знаний. Брать за пример себя, но в роли человека, которому предстоит изучать тему, которую вы не знаете. Или ситуацию с очень низкой мотивацией. Или обучение тому, что вам совершенно не интересно. Какое обучение вы бы хотели? Именно с той позиции, в которой сейчас слушатель. Не в вашей, не с вашем опытом. Спрашивать лучше тех, кого больше всего - людей с малым учебным опытом и почти полным непониманием того, как устроено обучение. Наш опыт очень ценный. Но иногда опираться на него бесполезно. Потому что картина мира у тех, кого мы учим, очень сильно отличается.

Экранное время и борьба за продуктивность Если нам на телефон приходит 200 оповещений в день и хотя бы на половину мы реагируем сразу, то где берется то время, когда мы глубоко и осознанно работаем? Среди навыков для продуктивности чаще всего учат управлению временем, целеполаганию и все вокруг этого. А может быть нужно учить откладывать мобильный? И если мы внедряем мобильное обучение, то не создаем ли мы еще десяток дополнительных поднятий и нарушаем ли нормальный баланс работы и личной жизни? Точнее баланс цифрового и живого пространства? И чему можно научиться, если каждые 3,5 минуты телефон жужжит? https://elearningtime.blogspot.com/2020/06/blog-post.html

Повторять или нет? Или о том, что последствия имеют значение Заказчик обучения говорит: "Нам нужно обучение, потому что сотрудники ведут себя неправильно." - Было ли обучение по этой теме раньше? - Было и не одно. Мы учили, была практика. Что-то не сработало. Нужно сделать обучение лучше, чтобы все поменялось. Исследования и литература по управлению производительностью (performance management) в один голос говорят, что обучение - это предшественник нового поведения, который используется, чтобы направить, стартовать новое поведение. Работает оно только на 20-30 процентов, то есть не является достаточным для изменения поведения. Как правило, если предыдущее обучение не заработало и ничего не поменялось, то новое обучение тоже работать не будет. Обучение может быть очень хорошим, но оно все равно не будет работать. Несколько лет назад Американская почтовая служба проводила исследование. Было организовано обучение по предотвращению травм мягких тканей в процессе базовых операций. Это про подъем, перемещение и прочую работу с почтовыми отправлениями. Обучение было очень качественное, интересное и содержательное. По замерам эффективности оно не изменило ни количество травм, ни время связанное с их лечением, ни затраты компании в этой области. Зато получились более подготовленные по теме травмированные сотрудники. Потому что недостаточно знаний. Не достаточно и желания применять знания. Если обучение не работает, неправильное, и более того, небезопасное поведение сохраняется, то повторное обучение - шаг неправильный. Искать ответ нужно в культуре, в последствиях, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней. Чаще всего не хватает последствий. После правильного и неправильного поведения должны быть последствия. Позитивные и негативные. Последствия - это действия, которые были предприняты после того поведения, о котором идет речь. Нарушения требований безопасности процветает в тех компаниях, где может быть очень хорошая политика, очень правильные меры, но нет правильных последствий.

Будет интересная трансляция, про светофор и про то, почему люди не хотят учится https://web.facebook.com/etikhomirova/posts/10158415196339241 Через 10 минут начинаем

Вебинары, которые контролирует слушатель Как обычно проходит вебинар? Обязательно всем сказать, что будет запись, немного прочих организационных моментов. Потом слайды или демонстрация экрана. И вопросы. Иногда вопросы в процессе. Еще могут быть опросы, голосования и прочие интерактивности. Как пройдет вебинар определяет ведущий. Недавно была на одном очень интересном вебинаре. И вопрос был не только содержании, а в принципе его проведения. Блоки по 5-10 минут. После блока - вопросы. За вопросы отвечает модератор, не ведущий. То есть присутствует еще один активный человек, который и ведущего представил в начале и вопросы ему голосом озвучивает. Удобно для ведущего, читать в чате ничего не нужно, лоб в камере в момент чтения не мелькает. Модератор отбирает вопросы, которые дополняют и раскрывают содержание, лишнее в эфир не идет. Но самое интересное дальше. После каждого блока участникам предлагался вопрос - "Что вы хотите услышать дальше?". Варианты: покажите примеры, расскажите теорию подробнее, шутку расскажите. Где-то это очень шуточные варианты, просто развлечь участников. Где-то вполне серьезное разветвление на примеры или развитие материала. Ведущий идет туда, куда захотело пойти большинство участников. Это не только интерактивно и очень вовлекает. Но дает возможность более точно понять потребность, особенно для широкой аудитории, про которую не все понятно. С точки зрения подготовки это почти незаметно, особенно если развилок на каждом шаге немного. Зато ведущий не говорит то, что всем и так понятно или то, что сейчас неактуально. Такой вебинар можно провести по очень многим темам. Всем участникам после мероприятия можно отдать полный материал, по которому они посмотрят то, что в итоге на мероприятии не показали. Learner experience как он есть.

От намерений к действиям В прошлый четверг был эфир, говорили про то, почему мы просим поставщиков инструментов что-то реализовать, а когда готово - не пользуемся. Так часто слышно в чатах и группах - "Нам и то и то нужно! У вас нет очень важных вещей! Вот если бы у вас было...". Разработчики слушают, записывают и делают. Иногда даже очень быстро. Но проходит время, а никто так и не сделал ни одного проекта с новыми возможностями. Позвали в эфир Алексея Королькова, поговорили и вместе подумали, почему так происходит. И вот выводы: 1) Если нет стратегии и общего видения, ни одному новому инструменту нельзя найти место. Можно даже попробовать, но потом все остановится, потому что без роли и без места ничего работать не будет. 2) Есть очень много инструментов, но на их внедрение нужно время и много ручной работы. Самая интересная автоматизация в обучении будет работать только тогда, когда ее настроили. На это нужно время, планирование, усилия и совместная работа многих внутри компаний. 3) Требования к системе должны быть реалистичными. Иначе будет разочарование (слишком большая система, мы ничего не используем или нам все жмет и не хватает возможностей). 4) Хороший проект без участия клиента получится не может, потому что только внутри компании известно, что должно быть и как должно работать. 5) Нужна стратегия. хотя бы краткосрочная. Но мы должны понимать, как все должно быть через год. Какие процессы, как должно работать. Без этого видения и стратегии - ничего не получается.

Про экспертов, доверие и возможность задать вопрос Представим, что человек решил заняться своими финансами и во что-то инвестировать деньги. Но ничего в этом не понимает, не знает, как что устроено и работает. В такой ситуации логично обратиться к эксперту. Но не имея никакого опыта и знаний, эксперта найти тоже сложно. Как понять, какой эксперт хороший, а какой - нет? Как понять, что из предложений эксперта стоит принимать? Кому можно доверять, а кому нет? Правильных поставщиков, прорабов и консультантов мы начинаем выбирать только тогда, когда у нас уже есть опыт, базовые знания и фильтры для сравнения. Теперь посмотрим на систему управления знаниями в компании, на экспертов и на профессиональные сообщества. Двигатель этого механизся - вопросы. Если сотрудники задают вопросы, а эксперты на них отвечают - все работает. Даже если эксперты пишут, а кто-то читает, то вопрос все равно должен быть - внутренний, ответ на который получаешь в тексте. Если у сотрудника нужных знаний нет, то есть вероятность, что и задать вопрос правильный он не сможет. И найти того, кто на этот вопрос ответит. Еще и страшно задавать вопросы, потому что свое незнание многие показать не готовы. Чтобы система заработала: - У каждого эксперта должно быть не только описано должность и департамент, но вопросы, на которые он отвечает. Лучше с примерами. - Экспертов подбирают те, кто имеет знания по нужной теме. И могут гарантировать, что человек даст ответ на нужный вопрос. - Выбор экспертов лучше сократить. Чем больше выбор, тем меньше выбирают. Когда знаний нет, выбор сделать еще сложнее. И нужна основа для доверия. Небольшое видео обращение эксперта, где он говорит, приглашает к общению, рассказывает, чем может помочь (на простых примерах) и создает впечатление, что ему можно доверять.

Почему меняться так сложно? Обучение - это изменение. Даже небольшой объем новой информации может потребовать существенных изменений в поведении. Та часть обучения, которую мы видим и создаем, это только вершина айсберга. Под водой - все самое интересное. Под водой - весь тот процесс внедрения нового поведения и изменения своей рутины, который происходит после обучения. Почему это непросто? Потому что мы, люди, меняться не хотим. P.S. По ссылке - пост в блоге Живое обучение. Буду пробовать по пятницам длинный текст писать в блоге, по случаю - даже сменился дизайн.

Через 40 минут эфир. Приходите, поговорим про намерения и действия и про то, почему так часто мы чего-то хотим от наших инструментов, но когда получаем - не используем. https://www.facebook.com/etikhomirova/posts/10158381196799241

Чем реже, тем сложнее Быстрее всего мы учимся тому, что просто и часто повторяется. Например, мы быстро учимся выбирать молочные продукты в магазине, потому что делаем это часто. Формируется фильтр, схема, по которой мы без лишних раздумий, выбираем то, что нам нужно и отсеиваем остальное. Чем задача сложнее, тем, скорее всего, она реже повторяется. И потому мы плохо выбираем пенсионные фонды и автомобили. Задача достаточно редкая, опыта повторений нет, нет и фильтра, с помощью которого решение можно проанализировать. Если перед нами задача обучения простая, равно как и действие, которое будет после него выполняться, то, скорее всего, недлительного обучения будет достаточно. Все остальное появится уже в процессе многочисленного повторения и с опытом. Для сложных и редких задач нужно не только обучение, но и система поддержки принятия решений. База знаний и инструменты, которые позволят найти нужное в тот момент, когда задача появилась. И искать нужно не в голове (там скорее всего ничего нет или есть решение не самое качественное), а на корпоративном портале. При анализе задачи обучения важно определить, насколько часто человек будет делать то или иное действие, и от этого отталкиваться. Будет ли обучения достаточно или его нужно будет поддерживать? Доживут ли знания до момента их первого применения.

День сурка или обучение не происходит с первого раза Если вы водите автомобиль, то попробуйте вспомнить, сколько времени у вас ушло на то, чтобы стать приличным водителем? Мой отец всегда говорил, что он скажет, что я нормально вожу тогда, когда я проеду не менее 10 000 километров. Он был прав. Безопасность и уверенность на дороге появляется не сразу и точно - не после автошколы. Научиться управлять автомобилем - это побывать на самых разных перекрестках (включая Таганку в Москве), ездить на трассе в разных погодных условиях, парковаться не только в пустом дворе, но и там где, места совсем нет. Все эти задачи нужно повторить много раз, в разных условиях и с разным внутренним состоянием, с пассажирами в машине и без них. И только после этого можно сказать: "Я вожу машину хорошо". Был такой фильм, "День сурка". Там главный герой проживал день, засыпал, просыпался, а день был тот же самый. И все по-новой. Когда он понял, что происходит, он начал пробовать менять какие-то ситуации, понимая, какие действия к чему приводит. Исправлять ошибки и делать лучше. По сути - идеальная модель обучения. Когда вам предлагается возможность в одних и тех же условиях что-то попробовать, посмотреть результат и потом опять же в этих условиях что-то изменить и попробовать иначе. В какой-то момент все станет совсем прекрасно. На практике такая конструкция невозможно. Основное условие, про которое нужно помнить - человек не учится с первого раза, а условия, в которых применяются знания, редко бывают идентичными друг другу. Хороший водитель - это несколько тысяч километров и годы практики. Не выпускник автошколы. Обучение, которое отвечает этому условию: - В нем много практики. Ситуации для практики реалистичные и разносторонние. Разные кейсы, разные примеры, разные наборы действий. - Длится достаточно долго, чтобы практика была возможна в разных эмоциональных состояниях человека. Кроме того, чтобы мозг работал постоянно и человек был погружен в тему. - Включает в себя моментальную и очень качественную обратную связь. Тот самый "день сурка", где можно попробовать, посмотреть, что получилось и попробовать заново. Именно "посмотреть, что получилось" и есть обратная связь, когда человек понимает, где он не прав и почему. Ожидать эффекта от одного учебного события, не связанного и не повторяющегося, не имеет смысла.

"...Это всем известно в целом мире!.." Почти все экономические теории до определенного времени исходили из предположения, что люди прекрасно знают, что им нужно и могут сделать правильный выбор относительного того, что им нужно. Поведенческая экономика доказала обратная и подтвердила, что хорошо бы сначала понять, как на самом деле происходит и только потом строить модели. На реальном поведении, а не на том, которое кажется правильным. В обучении допускается ровно такое же предположения. В первую очередь относительно того, что слушатели знают, а что нет. Ключевых предположений три: - Это они знают, поэтому даже говорить об этом не стоит, сразу идем дальше. - Это все понятно, потому что это очевидно. Аргументы и убеждения не нужны. - Никто этого не знает (потому как раз не делают правильно, значит точно не знают), а потому нужно с самого начала всем все рассказывать. И еще есть большое заблуждение, что люди сами понимают, что им нужно и смогут сами себя настроить на обучение. Было бы все так, чипсы уже давно бы не продавались, а на счетах большинства были бы внушительные запасы на пенсию. Против первых трех заблуждение лекарство одно - анализ реального уровня знаний, навыка и мотивации. Хорошая, качественная анкета, тщательный анализ и работа с тем, что есть, а не с тем, как нам кажется или как нам бы хотелось. Последнее заблуждение лечится аргументами, уговорами и созданием таких условий, в которых отказаться от обучения будет сложно, равно как и сделать неправильный выбор. Толчки, где-то нежные, а где-то и не очень, помогают направить человека в нужно направлении. Там, где нам кажется, что мотивация к обучению совершенно прозрачная, может вообще не быть аргументов в нашу пользу.