Invisible Force — Культура Инноваций

С 2020 года нагрузка на HR непрерывно растёт: кроме базовых функций рекрутинга, обучения, корпоративной культуры и мотивации, на них ложатся все задачи по трансформации культуры и организационного дизайна. Бизнесу нужна стратегия, которая разгружает HR и превращает опыт сотрудника в единый мост от найма до статуса alumni (бывшие сотрудники, которые остаются на связи). Как это сделать, если у HR много операционки и рутинных задач, на которые тратится время? Рассказываем в карточках, что такое AI-first EX-стратегия, как она разгружает HR и как ее применить на практике. Листайте ➡️ Забрать гайд по разработке AI-First EX-Strategy → ссылка

Таланты дорожают, поэтому бизнесу нужна стратегия, которая разгружает HR и превращает опыт сотрудника в единый мост от найма до статуса alumni (бывшие сотрудники, которые остаются на связи). Как это сделать, если помимо поиска талантов у HR много операционки и рутинных задач, на которые тратится время? Рассказываем в карточках, что такое AI-first EX-стратегия, как она разгружает HR и как ее применить на практике. Листайте ➡️ Забрать гайд по разработке AI-First EX-Strategy → ссылка

У лидеров почти не осталось пространства на ошибку и точно стало меньше времени на «попробовать и посмотреть, что выйдет». Ожидания только растут: от команд ждут новых идей и стабильного результата одновременно.

Полагаться только на интуицию чревато промахом. Да, она по-прежнему важна и нужна, но теперь её приходится проверять цифрами и логикой.

Вместе с Валерией Айзен, руководителем трансформационных проектов в Invisible Force, обсудили, почему важно уходить от менеджмента наугад и принимать взвешенные решения и для СЕО, и для команд. 🔝 О том, как повысить качество решений в компании, читайте в статье на платформе Т-Бизнес Секреты.

🪩 Когнитивная гибкость — часть инфраструктуры стратегического мышления Эмоциональная ригидность лидера долго считалась чем-то вроде личной особенности, но сейчас это особенность с риском для бизнеса.  Среда меняется быстрее, чем управленческие модели успевают обновляться, а это значит, что цена автоматической реакции растёт. Стресс сужает внимание, искажает суждение, ухудшает качество отношений в команде, проседает способность думать и принимать взвешенные решения. Когнитивная гибкость работает как один из важных управленческих навыков: нужно заметить собственное состояние, не слиться с ним и выбрать ответ, который работает на решение задачи, а не на мгновенное облегчение. Если лидер застревает в страхе — команда начинает избегать риска. Если застревает в оптимизме — перестаёт видеть угрозы. Эмоция руководителя становится фильтром, через который проходят все решения компании. Отсюда идёт различие: реактивный руководитель приносит в решение неотрефлексированную тревогу и называет это интуицией, а зрелый — отделяет факт от интерпретации, делает паузу, возвращает себе широкий горизонт и только потом действует. Это снижает долю решений, принятых под влиянием внутреннего шума.

Исследования подтверждают эту логику. Например, в данные в новом материале McKinsey прямо связывают давление с ухудшением внимания, суждения и отношений — и показывают, как неразобранный страх сужает мышление и искажает оценку риска.

А MIT Sloan на выборке из 17 555 респондентов, включая более 3 000 из бизнеса, зафиксировали, что лидеры, способные выдерживать эмоциональный дискомфорт неопределённости, принимают более взвешенные решения.

Когнитивная гибкость стоит в одном ряду со сценарным мышлением и качеством управленческой коммуникации. В неопределённости лидеру нужна способность оставаться для команды точкой опоры, а не источником заражающей реакции. Когда это становится частью операционной практики — команда быстрее адаптируется, разговоры становятся продуктивнее, а стратегия дольше сохраняет связь с реальностью.

Практика: научитесь замечать момент, когда эмоция уже влияет на решение, но ещё не осознана. Главный маркер такого момента — ощущение очевидности. Когда решение кажется единственно возможным, когда вы чувствуете внутреннее ускорение и желание действовать немедленно, когда аргументы «за» приходят легко, а контраргументы раздражают — это почти всегда сигнал, что решение приходит на эмоциях, и теперь мозг подбирает ему рациональное обоснование. Введите в привычку паузу между триггером и ответом, чтобы вернуть себе доступ к широкой картине.

Долголетие – управленческая тема Ещё недавно разговор о долголетии сводился к биохакингу, чекапам и личным привычкам. Сейчас — к устройству работы, качеству решений и тому, как меняется карьера в мире, где люди живут дольше. Для подготовки этого отчета мы собрали более 30 CEO, предпринимателей и экспертов, чтобы разобраться: что меняется, когда человеческий ресурс становится дороже, а горизонт жизни — длиннее. И вот лишь некоторые инсайты: 🔝 Состояние лидера напрямую влияет на бизнес. Сон, когнитивная устойчивость, способность сохранять спокойствие внутри команды — это уже часть управленческой эффективности. 🔝 Команда может как поддерживать ресурс людей, так и быстро его расходовать. Это зависит от того, как устроена система: нагрузка, ритм работы, уровень доверия и безопасности. 🔝 Для многих взрослых людей компания становится тем местом, в котором формируется режим жизни, круг общения, ощущение устойчивости и отношение к собственному здоровью. Бизнес уже влияет на это, замечает он это или нет. 🔝 Одиночество — один из самых недооцененных рисков длинной жизни. И компании уже сталкиваются с этим и внутри команд, и на уровне лидеров. Собрали в большой отчёт главные мысли встречи, идеи спикеров, практические вопросы и наблюдения о том, как меняются работа и лидерство с учётом высокой продолжительности жизни. Скачать отчет →

Майские праздники — редкий случай, когда четырёхдневная рабочая неделя становится нормой для всех. Хороший момент, чтобы вернуться к теме, которую мы уже разбирали год назад, и обновить картину.

В карточках — свежие данные: результаты экспериментов, опыт других стран, ситуация в России и причины, по которым эта идея не уходит из управленческой повестки.

Поделитесь мнением о четырёхдневке в опросе ниже, нам интересно, как чувствует себя ваша продуктивность?

Наш новый #HRGameChanger– Павел Комаров, HR-лидер, который строит HR-функцию в американской фармацевтической компании Gilead Sciences, и отвечает за команды в России, Турции и на Ближнем Востоке.

Павел работает с мультикультурными командами, выстраивает работу как советник, а не человек, принимающий основные решения и реализует свои амбиции через рост людей вокруг.

Собрали самые яркие цитаты и мысли из интервью Павла. Сохраняйте, делитесь, вдохновляйтесь, а полную версию интервью читайте на нашем сайте по ссылке 🪩

Как у SkillFactory получилось собрать из сильных индивидуалистов топ-команду — и что из этого можно повторить у себя? Недавно мы провели эфир с лидерами, которые трансформировали управленческую команду одного из крупных EdTech-бизнесов.

Собрали ключевые выводы, которые помогут CEO и основателям превратить команду отдельных сильных специалистов в действительно сильную команду управленцев.

SkillFactory здесь не «идеальный кейс», а живая компания, которая проходила рост, кризисы, перестройку, M&A и смену ролей. В 2022 году Мария стала CEO, после выхода фаундеров управление полностью перешло к ней. На старте у команды были сильные функциональные лидеры, но не было слаженности. Каждый тянул свою зону, а бизнесу уже нужен был общий контур принятия решений. Работу начали с выстраивания большого видения. Команда собрала ответ на вопрос: зачем мы вместе, кроме выручки и доли рынка. Для этого использовали связку из анализа рынка, личных амбиций лидеров и кастдева.

Кастдев в этом кейсе — это выход топ-команды к целевой аудитории, чтобы услышать, как клиент принимает решение, что его цепляет, где боль, где ожидание, где разрыв между продуктом и реальной ценностью. Когда ТОПы, которые обычно смотрят на бизнес изнутри, начинают слышать рынок напрямую, у них меняется не только знание, но и управленческая оптика.

Команда была яркая, амбициозная, но не нацеленная на коллаборацию. Споры шли за каждое слово, часть напряжений копилась под столом, часть коммуникации шла через CEO. Поэтому отдельным блоком было развитие культуры ненасильственного общения. Отдельная линия — роль лидера. Мария, как лидер команды, брала на себя чрезмерно большое количество ответственности и усиленно контролировала. В таких условиях команда не взрослеет сама. Поэтому работа шла и с личной моделью CEO. За два года работы компания получила не только более зрелую коммуникацию, но и управляемую смену состава команды, более прозрачные принципы, понятную логику решений и устойчивость в кризисах. А ещё — культуру, где принципы реально используются в работе. Если коротко: топ-команда становится командой не тогда, когда все согласны, а когда умеют слышать рынок, говорить друг с другом прямо и действовать как система. Но и это ещё не всё. На встрече мы обсудили и процесс прохождения команды через кризисы, если вам интересны подробности, можете посмотреть запись эфира по ссылке.

Что прочитать? Рекомендуют эксперты эфира: • Джим Коллинз, «От хорошего к великому» • Маршалл Розенберг, «Ненасильственное общение» • Ян Якоб Стам, «В потоке против течения»

По данным Gallup, 77% сотрудников по всему миру не вовлечены в работу или вовлечены не активно. Это не проблема «плохих» компаний — это системный сбой по всему миру. Недавно, на одной из встреч BAU-сообщества, Артём Мушин-Македонский, основатель Академии Historia и один из ведущих экспертов по сторителлингу в бизнесе, поделился инструментом «разговор у костра».

Суть метода — структурированная сессия, где команда рассказывает друг другу короткие истории из рабочего опыта того, чтобы вернуть ощущение смысла в работе, которую люди делают каждый день, но уже перестали чувствовать.

Подход Артёма опирается на нарративную практику — когда человек пересказывает собственный опыт в присутствии тех, кто его слышит, он буквально перестраивает отношение к этому опыту. Команда, которая делится историями о моментах, когда работа была значимой, возвращает себе связь с целью.

Мы задали Артёму четыре вопроса о том, как этот формат работает в трудных ситуациях: когда команда в глубоком кризисе, когда в группе есть скептики, какие ошибки ломают процесс и что читать, чтобы разобраться глубже. Ответы собрали для вас в карточках.

Сохраните пост и перешлите тем, кому сейчас важно удержать команду. А если хотите участвовать в таких встречах лично, оставьте заявку на вступление в BAU-сообщество по ссылке. Наш комьюнити-менеджер свяжется с вами.

За неделю мы разобрали стратегическое мышление с нескольких сторон: рассказали, как к нему подступиться, что такое метафорический интеллект и почему важно читать философию.  Четвёртая и последняя тема — управление вниманием. Внимание руководителя — дефицитный ресурс, который определяет, какие сигналы компания считывает, а какие пропускает.

Избыток информации порождает дефицит внимания. Чем больше данных — тем сложнее отличить сигнал от шума. Эту проблему сформулировал Герберт Саймон еще в 1970-х годах. Позже, Даниэль Канеман развил эту мысль глубже: внимание — ресурс с жёстким лимитом. То, на чём человек сфокусирован в момент выбора, автоматически получает повышенный вес. Всё остальное уходит на периферию. А рост объёма данных не улучшает решения — он ведёт либо к параличу выбора, либо к опоре на когнитивные предвзятости. Поэтому один из главных стратегических навыков для СЕО — управление собственным фокусом.

В карточках — четыре конкретных механизма, через которые управление вниманием влияет на стратегию. А ещё, мы подготовили карту развития стратегического мышления. Напишите «+» в комментариях — и наш модератор отправит её вам в личные сообщения.

☕️ Приглашаем на субботний онлайн-кофе для тех, кто строит команды Обсудим кейс SkillFactory: как из группы звёздных одиночек вырастить команду топов

За три года команда топ-менеджеров SkillFactory столкнулась с четырьмя вызовами: рост х2, стагнация, кризис, M&A. Этот путь команда прошла вместе с Invisible Force — от создания видения и стратегии до внедрения изменений.

🎙 Мария Злыгостева, ex-CEO SkillFactory, и Джаннет Кашурникова, Управляющий Партнёр Invisible Force и CEO Inforce Coaching, впервые вместе расскажут, как на самом деле строится доверие в команде руководителей. Откровенный разговор. Со всеми кризисами, конфликтами и поворотными точками. Что обсудим: ⭐️ почему даже сильные лидеры не умеют разговаривать друг с другом ⭐️ как CEO справляется с одиночеством и синдромом «спасателя» ⭐️ что происходит с командой, когда компания готовится к продаже ⭐️ почему после M&A всё начинается заново 🎤 Модератор: Наташа Губарева, автор канала Моя жизнь в IT и Руководитель направления R&D HR-marketing Team в Яндексе 🗓 Когда: 25 апреля 🕚 Во сколько: 11:00 по Москве 💻 Формат: онлайн 🔗 Регистрация: @InvisibleForce_com_bot Субботнее утро — редкое время, когда можно выдохнуть, взять кружку кофе и поговорить без фильтров, в компании коллег.

Как чтение философии развивает стратегическое мышление? Большинство руководителей читают книги по бизнесу: стратегии, кейсы, фреймворки. Это полезно, но ограничивает широту взгляда. Бизнес-литература описывает уже найденные решения для уже случившихся ситуаций. Философия работает иначе — она тренирует способность мыслить в условиях, где готовых решений ещё не существует. Именно поэтому философия — один из самых недооценённых ресурсов для стратега.

Мы продолжаем нашу «стратегическую неделю». Ранее выходили посты на тему стратегического мышления и метафорического интеллекта, сегодня речь пойдет о том, как философские труды прокачивают лидеров.

Философия развивает конкретные интеллектуальные навыки, которые напрямую влияют на качество решений. Например: ⭐️ Работа с противоречиями ⭐️ Способность ставить под сомнение очевидное ⭐️ Понимание природы власти и влияния ⭐️ Устойчивость к неопределённости Не нужно читать «Феноменологию духа» Гегеля от корки до корки. Достаточно искать концепции, которые меняют оптику. Читайте философию ради новых инструментов мышления.

Каждый раз, встречая сильную идею, задавайте себе один вопрос: «Как это изменит мои решения и изменит ли?»

Деловая литература даёт готовые решения, а философия даёт способы искать новые и необычные инструменты, которые можно применить в нестандартной ситуации. А с каких книг начать — рассказали в карточках. Ставьте ❤️ — если подборка была полезной. Ставьте 🔥 — если хотите видеть такие подборки чаще.

Продолжаем стратегическую неделю. В первом посте мы разобрали, как подступиться к стратегическому мышлению — что это за навык и почему он не сводится к одному только планированию. Во второй части серии разберём метафорический интеллект.

Метафоры — это базовый механизм мышления, а не только украшение речи. Мы буквально думаем метафорами, и это подтверждается в академическом труде «Метафоры, которыми мы живём», американского лингвиста, профессора когнитивной лингвистики Джорджа Лакоффа и профессора Марка Джонсона.

Мышление метафорами структурирует абстрактные понятия через телесный и жизненный опыт. С помощью метафорического интеллекта мы можем осознанно выбирать, через какой образ или сравнение смотреть на сложную ситуацию. То, как мы её назовём (например, «тупик» или «развилка»), определяет, какие действия выберем. Поэтому человек, который контролирует свои метафоры — контролирует и качество своих решений. Ставьте 🔥 и следите за продолжением серии. Впереди ещё два материала о стратегическом мышлении.

70% руководителей считают важным, чтобы лидеры владели более широким набором управленческих моделей поведения.

Стратегическое мышление лидеров перестало быть связано только с планированием. Лидерство становится умением выбирать когда и как применять разные подходы, вместо того, чтобы выбрать один работающий тип поведения.

Но одно дело сказать, другое дело понять механику работы стратегического мышления и применить на практике. Именно поэтому мы решили вернуть давно забытый формат тематической недели, и углубиться в стратегическое мышление и его развитие. В серии будет 4 поста, советуем включить уведомления на канале, чтобы не пропустить!

«Марсианские хроники» как пособие по управлению изменениями. Книжный клуб Invisible Force Фантастику редко читают как бизнес-литературу. Обычно её воспринимают как историю про будущее и далекие миры. Но иногда такие книги описывают управленческие проблемы точнее, чем учебники и литература по бизнесу. В этот раз, в нашей книжной рубрике, хотим обсудить «Марсианские хроники» Рэя Брэдбери — книгу, которая неожиданно хорошо объясняет, что происходит с компаниями во время трансформаций.

В романе Брэдбери люди прилетают на Марс с уверенностью, что смогут освоить новую планету благодаря земным технологиям и знаниям. Но Марс их не принимает. Люди привозят с собой всё то же, что было на Земле: страх перед неизвестным, привычку контролировать и желание объяснить новое через старые правила. Марс — не пустая территория. Это мир со своей логикой. А земляне пытаются перестроить его под знакомый порядок, потому что так легче сохранить ощущение контроля.

В бизнесе то же самое. Компания внедряет ИИ и новые технологии, но решения принимаются так же, как десять лет назад. Люди цепляются за знакомые процессы и старые статусы. Брэдбери напоминает простую вещь: технологии сами по себе ничего не меняют, если у руля человек со старым мышлением. Он всё равно привезёт старый мир на любую новую планету. Настоящие изменения начинаются только тогда, когда меняется человек. Мы в Invisible Force как раз работаем с этим уровнем — проектируем не только процессы, но и опыт людей внутри трансформации. А как это устроено, описали в нашей методологии Change Experience Design — скачать можно бесплатно по этой ссылке

Команда саботирует изменения. Как реагировать и не уйти в давление? Когда вы запускаете новое правило, процесс или инструмент, то рассчитываете на движение вперёд и поддержку команды. Но вместо этого получаете задержки, ошибки и недоверие в глазах людей. Знакомо?

Сопротивление нововведениям почти всегда говорит о том, что команда потеряла ощущение контроля и безопасности в новой реальности. Ваша задача – вернуть людям ощущение безопасности. Если читать сопротивление как сигнал, вы перестаёте бороться с людьми и начинаете работать с причиной.

Рассказали в карточках о трех типах сопротивления, которые встречаются чаще всего. А если тема вам знакома и актуальна — забирайте наш чек-лист. Он поможет быстро и рационально разобраться в ситуации: кто сопротивляется, какие аргументы звучат, в какой момент растёт напряжение, что именно люди защищают.

Ставьте «+» в комментариях, наш модератор пришлет вам его в личные сообщения.

Как мотивировать команду без денег, и чтобы это реально работало?

В конце прошлого месяца мы постучались в наше BAU-сообщество и задали экспертам из разных сфер один вопрос: «Какой самый нетривиальный способ мотивации команды вы пробовали?»

Нам хотелось собрать истории о мотивации, которая рождается из внимания к людям и нестандартных решений, попадающих в точку. Если развивать нематериалую мотивацию системно и осознанно, то она будет влиять на результат работы и вовлечённость не меньше, чем материальная мотивация. Исследование McKinsey, проведенное на 1000 респондентах по всему миру показало, что для половины из них материальная и нематериальная мотивация одинаково важны. Ответов получилось много, свои варианты предложили эксперты из Skypro, Сколково, Magnetto.pro и других компаний. Мы выбрали самые интересные и необычные, чтобы поделиться с вами.

Если вы сейчас пересобираете подход к мотивации в команде, приглашаем вас присоединиться в наше сообщество BAU People. Здесь участники обсуждают рабочие решения и кейсы из практики, дают быстрый фидбек людям с похожим контекстом, и проводят еженедельные онлайн-встречи с экспертами на актуальные темы рынка. Чтобы вступить в сообщество, оставьте заявку здесь – наш комьюнити-менеджер свяжется с вами в ближайшее время!

«Если хочешь сделать хорошо — сделай сам» Почти половина предпринимателей в нашем исследовании признались: привычка всё контролировать лично — это вызов. Не суперсила и не конкурентное преимущество, а проблема, которую они сами осознают. Но при этом делегировать начинают учиться только 16% из тех, кто уже застрял в операционке. Почему так? Потому что контроль — штука коварная. Он маскируется под ответственность. «Мне не всё равно, поэтому я проверяю». Звучит здраво. Только в какой-то момент обнаруживаешь, что стал бутылочным горлышком собственного бизнеса. Команда перестаёт думать — зачем, если ты всё равно переделаешь. Рост упирается в твои личные двадцать четыре часа. Отпустить контроль — звучит красиво. Но на практике страшно: а вдруг всё развалится?Поэтому, начать стоит не с «отпустить», а с «подстраховать». Внедрить инструменты, которые делают делегирование менее рискованным.

Собрали несколько конкретных идей, которые помогают передавать задачи без ощущения, что теряешь контроль: ✨Loom или любые скринкасты Записываете, как делаете задачу — один раз. Дальше это видео становится инструкцией. Не нужно объяснять заново, не нужно созваниваться. Человек смотрит, повторяет, возвращается к записи, если что-то забыл. ✨Базы знаний Всё, что вы объясняете больше двух раз — фиксируете. Как отвечать клиентам, как оформлять документы, как работает процесс. Команда ищет ответы сама, а не дёргает вас. ✨Weekly review вместо ежедневных проверок Договариваетесь с командой: раз в неделю — синк по результатам. Всё остальное время люди работают автономно. Вы видите картину, но не стоите над душой. ✨ Правило 24 часов Отдали задачу — не вмешиваетесь сутки. Даже если очень хочется. Это тренировка: и для вас (отпустить), и для команды (взять ответственность).