Термополис Групп

Нас проверили в духе «Ревизора»: недочёты нашли, воду из бассейна пили 🔥 Команда проекта «Красная кнопка» приехала в Новые Термы и устроила нам честную проверку изнутри. Гости обычно видят бассейны, бани и красивый интерьер. А проверяющие смотрят другое: контроль качества воды, уровень pH, журналы дезинфекции, документы, соблюдение норм безопасности, работу команды и всё то, что остаётся за кадром обычного визита. Недочёты нашлись. И это нормально☝ Потому что сильный объект — не тот, где делают вид, что всё идеально. Сильный объект — это тот, где слабые места видят, признают и исправляют. А для тех, кто хочет увидеть, как наши руководители на камеру пили воду из бассейна, — смотрите выпуск. Спасибо команде проекта «Красная кнопка» за честный взгляд со стороны. 👉 Смотрите выпуск во ВКонтакте https://vkvideo.ru/video-120583568_456239530?list=28c743416c01653e03

280 вопросов к оператору термального комплекса. Часть 3/3 Вся матрица затрагивает 22 больших блока: базовая модель сотрудничества; разделение коммерческой и технической ответственности; готовность помещений и инженерии; предзапусковая подготовка; персонал, HR, зарплата, обучение и мотивация; ежедневное операционное управление; служба приёма гостей и качество сервиса; финансовая модель и бюджет; кассы, выручка и клиентские расчёты; тарифы и коммерческое управление; IT, 1С, сайт, бронирование, CRM и данные; бренд, брендбук и публичные коммуникации; маркетинг, трафик и продажи; SPA, банные программы, кафе и розница; клининг, хозяйственное обеспечение и текстиль; техническая эксплуатация и инженерные границы; водная безопасность, спасатели и первая помощь; правовые вопросы, проверки, персональные данные и страхование; аналитика, отчётность и KPI; ограничение ответственности при технической модели; штрафы, убытки и прекращение сотрудничества; финальная фиксация модели. Почему это важно? Потому что премиальный термальный комплекс нельзя запускать на устных договорённостях. Особенно если бренд остаётся у собственника, часть коммерции — у одной стороны, эксплуатация — у другой, а гость воспринимает всё как единый продукт. Самая опасная ситуация — когда одна сторона принимает решения, а другая несёт последствия. Собственник запускает акцию — объект перегружается — гости недовольны — отвечает оператор. Бренд обещает премиальный сервис — но бюджет, персонал и регламенты не соответствуют обещанию — отвечает оператор. Маркетинг остаётся у собственника — но план по выручке спрашивают с оператора. Сайт, CRM и клиентская база не у оператора — но повторные визиты должен обеспечить оператор. Так не работает. Поэтому наш подход простой. До запуска нужно честно разложить всю модель: кто принимает решения; кто оплачивает; кто управляет; кто имеет право остановить риск; кто отвечает перед гостем; кто отвечает перед законом; кто отвечает за деньги; кто отвечает за репутацию. Только после этого можно говорить, какая модель подходит объекту: самостоятельное управление собственника; оператор полного цикла; технический оператор; или смешанная модель. Для нас этот кейс интересен именно своей сложностью. Потому что он показывает: чем выше уровень объекта, тем важнее не просто “нанять оператора”, а правильно собрать систему ответственности. Термальный комплекс — это не здание с бассейнами. Это живая операционная система. И если её не собрать до открытия, она начнёт собираться сама. Через ошибки, жалобы, аварии, перерасходы и конфликты. Мы за другой путь. Сначала — вопросы. Потом — модель. Потом — запуск.

280 вопросов к оператору термального комплекса. Часть 2/3 Вот только часть вопросов, которые нужно разобрать до запуска: В каком статусе оператор заходит в проект: коммерческий оператор, технический оператор, управляющая компания полного цикла или смешанная модель? Кто будет отвечать перед гостями комплекса? Какие функции собственник оставляет за собой, а какие передаёт оператору? Какие решения оператор вправе принимать самостоятельно? С какого момента начинается ответственность оператора: с договора, приёмки объекта, тестовой эксплуатации или полноценного открытия? Кто утверждает дату технического запуска, soft opening и полноценного открытия? Кто имеет право перенести запуск, если есть технические, санитарные, IT, кадровые или сервисные риски? Кто оплачивает предзапусковой бюджет: персонал, обучение, униформу, расходники, IT-настройку, контент и маркетинг открытия? Кто является работодателем для сотрудников комплекса? Кто отвечает за подбор, обучение, графики, отпуска, больничные, замены и минимальный сменный состав? Кто разрабатывает KPI, материальную и нематериальную мотивацию персонала? Кто отвечает за обучение сотрудников: сервис, безопасность, первая помощь, кассовая дисциплина, работа с гостями, SPA, клининг, техника и аварийные сценарии? Кто утверждает максимальную единовременную загрузку комплекса? Кто принимает решение о временном закрытии комплекса или отдельных зон по техническим, санитарным, коммерческим или погодным причинам? Кто отвечает за жалобы гостей, компенсации, возвраты и спорные ситуации? Кто отвечает за потерянные вещи, кражи, конфликтные ситуации и порядок хранения найденных предметов? Кто несёт риск недостижения плановой выручки? Кто управляет кассами, выручкой, онлайн-оплатой, возвратами, сертификатами и абонементами? Кто разрабатывает тарифную стратегию, динамическое ценообразование, акции и программы лояльности? Кто отвечает за сайт, CRM, онлайн-бронирование, браслеты, шкафчики, турникеты и клиентскую базу? Кто владеет данными по гостям, продажам, повторным визитам и абонементам? Кто утверждает позиционирование комплекса, бренд, фирменный стиль и публичные обещания гостям? Кто отвечает за маркетинг, соцсети, отзывы, карты, PR и работу с блогерами? Кто согласовывает рекламные обещания, чтобы маркетинг не обещал больше, чем объект реально может стабильно выполнить? Кто управляет SPA, банными программами, кафе, розницей, складом и допродажами? Кто отвечает за клининг, текстиль, прачечную, химию, хозяйственные материалы и уборку в пиковые часы? Кто отвечает за водоподготовку, качество воды, реагенты и безопасное хранение химии? Кто имеет право остановить эксплуатацию отдельной зоны при техническом риске? Кто отвечает за спасателей, медицинский пост, первую помощь и порядок действий при инцидентах? Кто взаимодействует с контролирующими органами при проверках, жалобах и инцидентах? И это только часть вопросов. Продолжение — в части 3.

280 вопросов к оператору термального комплекса. Часть 1/3 У нас начинается любопытный кейс для оператора «Новые Термы». Мы как группа компаний уже больше полутора лет работаем над несколькими интересными термальными проектами в Москве. Один из них сейчас подходит к следующему этапу: на объекте уже идут строительно-монтажные работы, и постепенно встаёт вопрос будущей эксплуатации. Проект непростой. Заказчик — крупная группа, которая делает премиальные проекты в разных сегментах: рестораны, отели, сервисные пространства и другие сильные продукты. У них уже есть свой бренд, своя культура сервиса, своё понимание гостя и своя эстетика. И это важный момент. Потому что в классической модели оператор часто заходит в объект полностью: бренд, маркетинг, продажи, сервис, персонал, тарифы, сайт, CRM, операционка, безопасность, техника, жалобы, репутация. А здесь задача тоньше. Будущий термальный комплекс — премиальный. Заказчик хочет сохранить свой бренд и часть клиентского восприятия за собой. При этом термальный комплекс — это не ресторан, не отель и не просто SPA. Это сложный живой объект, где каждый день одновременно работают вода, тепло, люди, сервис, техника, санитария, продажи, безопасность, маркетинг, IT и ответственность перед гостями. Мы долго обсуждали внутри, хотим ли заходить в такой объект как оператор. Потому что если объект работает не под твоим брендом, не все решения находятся у тебя, а ответственность перед гостем всё равно во многом ложится на оператора — это всегда сложная модель. Но объект мы уже полюбили. Поэтому сейчас вступили в переговоры и сделали большой бриф для разграничения ответственности. И в процессе поняли интересную вещь. Чтобы честно определить, где зона собственника, где зона бренда, где зона оператора, а где совместное решение, недостаточно 10–15 вопросов. У нас получилась матрица на 280 вопросов. И это хорошо показывает, что оператор — это не “управляющий на объекте”. Оператор — это система ответственности. Продолжение — в части 2.

Россия — страна счастья. Часть 8/8 Я не претендую на готовую программу развития страны. Я просто пытаюсь сформулировать направление, которое мне кажется честным и сильным. Не догонять кого-то на чужом поле. А построить своё. Страну, в которую хочется приехать. Страну, в которой хочется жить. Страну, где человек становится здоровее, умнее, культурнее, спокойнее и сильнее. Страну счастья. Собственно, в этой логике мы и развиваем Термополис Групп. Мы понимаем, что один термальный комплекс, один проект или одна компания не меняют страну сразу. Но они могут стать доказательством того, что другая среда возможна. Среда, в которой больше здоровья. Больше смысла. Больше семейного времени. Больше восстановления. Больше качества жизни. И если таких доказательств становится много, из этого постепенно рождается другая среда. А из другой среды — другая страна. Мечтать надо по-крупному. А потом считать. И строить. Александр Кузнецов сооснователь Термополис Групп

Россия — страна счастья. Часть 7/8 Да, это сложно. Да, психологически сложно снижать налоги там, где государству уже сейчас не хватает денег. Особенно когда есть социальные обязательства, пенсии, медицина, безопасность. Но это оправдано, если мы понимаем путь. Если мы просто режем налоги — это популизм. Если мы запускаем отрасли, которые потом создают рост, экспорт, людей, знания, здоровье и новые деньги, — это стратегия. Россия должна стать более справедливой. Хочется, чтобы люди из других стран ездили в Россию, потому что у нас дешевле и лучше. А не только наоборот. Хочется, чтобы родители со всего мира хотели отправить детей учиться в Россию. Хочется, чтобы люди приезжали сюда лечиться. Отдыхать. Работать. Жить. Создавать семьи. Видеть в России не угрозу, не сырьевой придаток и не страну из новостей. А образ будущего. Сильного. Умного. Красивого. Культурного. Здорового. Справедливого. Я за счастливых, сильных, умных, семейных, спортивных, настоящих, добрых и мудрых людей. За страну, где человек не просто платит налоги, выживает и ждёт, когда станет легче. А живёт. Развивается. Растит детей. Занимается собой. Занимается своим делом. Уважает соседей. Чувствует смысл. Россия может стать страной счастья. Не в смысле глупой улыбки на плакате. А в смысле системы, где человеку хорошо быть человеком. Где здоровье важнее показухи. Где семья важнее отчётности. Где образование важнее имитации. Где культура важнее шума. Где город не забирает силы, а возвращает их. Где государство не просто контролирует, а создаёт условия для сильной жизни. Продолжение — в части 8.

Россия — страна счастья. Часть 6/8 Россия должна стать желанным местом для жизни семей всего мира. Желанным местом для учёбы самых перспективных студентов мира. Желанным местом для лечения, восстановления, отдыха и развития. Мы должны открываться миру. Не навязывать. А предлагать такой образ жизни, который хотел бы каждый. Я сторонник простого подхода. Хочешь, чтобы было больше машин, — строй дороги. Хочешь, чтобы было больше пьющих людей, — строй алкомаркеты. Хочешь, чтобы было больше здоровых людей, — строй спорт, парки, термы, медицину, нормальные города и культуру заботы о себе. Хочешь, чтобы было больше семей, — строй среду, в которой семье хорошо жить. Хочешь, чтобы было больше умных людей, — делай образование главным национальным проектом, а не красивой фразой. Хочешь, чтобы была сильная страна, — делай сильного человека. И вот здесь налоги. Я бы шёл от цели. Образование. Медицина. Исследования в медицине. Оздовление и туризм. На мой взгляд, для этих направлений нужно создавать максимально льготный режим. Возможно, вплоть до нулевых налогов в отдельных частях системы. Но налоги надо менять комплексно. Иначе получится, что где-то просто деньги раздали. Налоги отменили, а маховик не запустили. Если мы хотим стать страной образования, медицины и здоровья, то вокруг этого должна быть вся система. Налоговая. Инвестиционная. Градостроительная. Экспортная. Кадровая. Научная. Региональная. Продолжение — в части 7.

Россия — страна счастья. Часть 5/8 Мы можем стать страной номер один по въездному туризму. Не просто мечтать о небольшом росте. А мыслить крупно. Например, миллиард туристов в год. Да, звучит дерзко. Да, сегодня это кажется почти фантастикой. Но большая цель нужна не для красивой цифры, а чтобы начать проектировать страну другого масштаба. У нас уникальная природа. Огромная территория. Уникальные регионы. Леса. Реки. Озёра. Горы. Море. Север. Юг. Санаторная традиция. Культура. История. Но это ещё не всё. Мы должны стать номер один по продолжительности жизни. Вот тут и города должны поменяться. И медицина. И питание. И спорт. И отдых. И образование. И сама повседневная среда. Человек не должен каждый день уставать от города, дороги, двора, школы, поликлиники, шума, хаоса, плохой еды и отсутствия нормального отдыха. Если мы хотим долгую жизнь, значит нужно строить среду долгой жизни. Здоровье. Отдых. Медицинский туризм. Оздоровительный туризм. Инновационная медицина. Пусть весь мир отдыхает и лечится у нас. Кто тут конкуренты? Не Китай и не США. У них другая стратегия. А у нас может быть своя. Россия как страна здоровья, образования, культуры и сильной семейной жизни. Продолжение — в части 6.

Россия — страна счастья. Часть 4/8 Например, автомобили. Если авто — стратегическая отрасль, то она должна стать экспортной. Иначе какой смысл ей заниматься? Наше автопроизводство должно искать свою нишу на мировом рынке, увеличивать объём сбыта, работать над качеством и конкурировать продуктом. А не жить только за счёт ограничений, барьеров и поддержки внутреннего рынка. Да, это сложно. Да, любая отмена сборов, пошлин или налогов — это удар по текущим доходам бюджета. Но если цель — человек, семья и качество жизни, то решения надо принимать от цели. Не просто где собрать больше денег сейчас. А как запустить маховик развития. И так во всём. Я не ставлю целью в этой статье написать программу экономического подъёма России. Я на примерах показываю направление. Идём дальше. Прямая экономическая битва с американцами и китайцами на их поле для нас, скорее всего, не самый умный путь. Китай строил свою экспортную машину десятилетиями. США десятилетиями строили финансовую, технологическую и культурную систему влияния. У них свои масштабы. У нас свои. Как нам, маленьким по населению и внутреннему рынку, быть? Нужно усиливать то, что у нас уже сильное. Наши ресурсы. В том числе территорию. Про глубокую переработку всего, что мы добываем, уже только ленивый не писал. Это всё на поверхности. Сельское хозяйство туда же. Но что ещё? Здоровье. Отдых. Образование. Медицина. Исследования в медицине. Культура. Города. Образ жизни. Продолжение — в части 5.

Россия — страна счастья. Часть 3/8 Я бы поставил другую цель. Стать самой счастливой, образованной, культурной и мудрой страной. Заниматься собой. Своим развитием. Своими внутренними вопросами. Что значит быть самой счастливой? Глупость какая. Давай конкретно. В цифрах. Измеримо. Даю. Что хотят люди? Вспоминаем пирамиду Маслоу. Люди хотят безопасности. Здоровья. Семьи. Дома. Образования. Достойной работы. Культуры. Уважения. Возможности развиваться. Жизни, в которой человек не просто выживает, а растёт. В чём может быть бренд России? Бренд — это то, что о тебе думают другие люди. Американская мечта была про возможность. Про то, что человек может приехать, работать, построить дом, дать детям образование и стать кем-то. А какая может быть русская мечта? Другой образ жизни. Другой образ городов и их строительства. Образ культуры и искусства. Образ здоровья. Образ семьи. Образ образования. Образ самой жизни. Россия как страна, где человеку хорошо жить, учиться, растить детей, лечиться, отдыхать, восстанавливаться и становиться сильнее. А теперь в цифрах. Стать номер один по реальной покупательной способности семьи. Мне, честно говоря, не так важно, у кого сколько состояние в триллионах долларов. Главное — что я как глава семьи могу реально купить на свои деньги своей семье. Жильё. Еду. Медицину. Образование. Машину. Отдых. Спорт. Культуру. То, что мы не производим, всё равно должно быть доступно людям. Продолжение — в части 4.

Россия — страна счастья. Часть 2/8 Когда цель стоит, сразу понятно, что строить и как. Остаётся искать экономически эффективные модели и реализовывать их. Так, а что в экономике? У нас маленький рынок. Нас мало. Почти любые инновации строить для нас дорого, а окупать их только внутри страны сложно. Нужен большой рынок сбыта. Либо свой. Либо доступ к чужому. А что с конкуренцией? Китай и США — две самые большие экономики и силы. Китайцев больше миллиарда. Американцев больше 300 миллионов. У США десятилетиями была возможность продавать почти на весь мир и финансировать многие направления за счёт силы доллара и статуса мировой резервной валюты. Китай свои преимущества строил тоже десятилетиями. Производство. Логистика. Экспорт. Налоговые условия. Связи по всему миру. Дисциплина масштаба. В общем, бьются тяжеловесы. А мы так-то никогда такими и не были. Я имею в виду именно экономически. СССР был огромной военной и политической силой. Но экономическая модель там была совсем другая. И это уже прошло. А мы далеко не СССР. К прошлому — с уважением. К будущему — с надеждой. Что тогда делаем? В чём мы можем быть лучшими? Какой образ светлого будущего можно предложить обществу, чтобы оно сплотилось и начало его реализовывать? Увеличить ВВП на 10% ежегодно? Стать экономикой номер один в мире? Догнать кого-то? Перегнать кого-то? Ну и всё в таком духе. Не вдохновляет. Мечтать надо по-крупному. И учитывать интересы каждого жителя нашей страны. Каждой семьи. Каждого соседа. Продолжение — в части 3.

Россия — страна счастья. Часть 1/8 Мечтать надо по-крупному. Друг прислал мне видео, в котором было сказано, что России не хватает образа будущего. Не очень понятно, куда идём и зачем. Я давно об этом думаю. Потому что когда нет образа будущего, всё превращается в набор разрозненных действий. Там завод построили. Там дорогу сделали. Там льготу дали. Там отрасль поддержали. Там что-то запретили. Там что-то разрешили. Но если непонятно, какую страну мы строим, то непонятно, почему именно эти решения главные. А когда цель стоит, сразу понятнее, что строить и как. Какие отрасли развивать. Какие города делать. Какую медицину создавать. Какое образование нужно. Какие семьи мы хотим видеть. Какой человек должен вырасти в этой стране. Я не верю в маленькие мечты. Россия не может мечтать мелко. У нас слишком большая территория, слишком сложная история и слишком высокая цена ошибок. Поэтому мой образ будущего простой. Россия — страна счастья. Не в смысле улыбок на плакатах. А в смысле страны, где человеку хорошо быть человеком. Россия — большая и маленькая страна одновременно. Земли много, людей мало. Демография ухудшается. Люди рожают меньше. Значит, в будущем проблемы будут только усиливаться. Уже сейчас видно, что социальная нагрузка растёт. Пенсионеров будет больше, работающих людей может становиться меньше. Это простая математика. Если ничего не менять, системе будет всё тяжелее. Ситуация вокруг страны тоже непростая. Возможно, мы ещё долго будем жить в состоянии внешнего напряжения. В 90-е мы во многом взяли ценностную модель Запада. Но мы не Запад. И не Восток. Мы до конца не европейцы с их укладом и традициями. И не азиаты. Мы сами по себе. И нас ещё мало. А страна у нас самая большая. Сама жизнь толкает нас быть сильными. Как государство. И как люди. Я оптимист. Самое тёмное время перед рассветом. Но рассвет не наступает сам собой. Нужна цель. Продолжение — в части 2.

Можно ли превратить ФОК в термальный комплекс? Ответ девелопера За время работы к нам приходило около 6–7 разных ФОКов. В одном случае мы делали реконцепцию. Несколько объектов рассматривали уже в девелоперской логике. Остальные просто смотрели — и понимали, что работу там лучше не начинать. Вопрос возникает регулярно: можно ли превратить ФОК в доходный термальный объект? Ответ: иногда — да. Но далеко не всегда. У ФОКов действительно есть сильные стороны. Часто это высокие потолки, большой объём здания, спортивно-оздоровительный статус объекта, а иногда — уже залитые чаши бассейнов. Плюс многие такие здания сегодня используются слабо или простаивают. Часть ФОКов была построена ещё до изменения рынка, но так и не получила устойчивых арендаторов. Иногда такие объекты строили застройщики, чтобы усилить жилой квартал и повысить его продаваемость. То есть оболочка вроде бы есть. Запрос на новую функцию тоже есть. Но дальше начинается главное. ФОК — это не готовый термальный комплекс. Это только возможная оболочка для реконцепции. Перед тем как рисовать красивые визуализации, такой объект нужно проверить минимум по нескольким параметрам: — участок и возможность развития территории; — парковка и подъезды; — наличие или отсутствие уличной зоны; — технические условия; — несущие конструкции и планировка; — возможность разместить воду, бани, влажные зоны и сервис; — экономика будущей эксплуатации. Проблема в том, что ограничения часто становятся видны не на первом просмотре, а уже при попытке собрать нормальный гостевой сценарий. Например, нет места для уличной зоны. Парковка минимальная. Техусловия слабые. Несущие стены и колонны расположены так, что хорошую планировку собрать почти невозможно. А инженерия не рассчитана на полноценный объект с водой, влажностью, банями, потоками гостей и серьёзной эксплуатационной нагрузкой. Поэтому некоторые ФОКи действительно можно превратить в сильные термальные комплексы: быстрее, дешевле нового строительства и с хорошим эффектом для территории. А некоторые, даже если продаются дешевле нового строительства, лучше не трогать. Из них сложно сделать что-то большее, чем ФОК с ограниченной функцией и слабой экономикой. Наш вывод простой. Будущее у ФОКов как у термальных объектов есть. Но только там, где сходятся планировка, инженерия, парковка, уличная зона, экономика и будущая эксплуатация. Для собственников ФОКов первый шаг — не дизайн-проект и не рендеры. Первый шаг — экспресс-аудит объекта: можно ли вообще превратить существующую оболочку в работающий термальный актив. Потому что главный принцип здесь такой же, как и с термами в торговых центрах, апарт-комплексах или любых готовых зданиях: сначала считать, потом красиво рисовать. Мах👈

Вернулись из трёхдневной рабочей поездки в Санкт-Петербург. Были встречи с представителями власти, обсуждение потенциальных площадок для девелопмента, разговоры с финансовыми институтами и знакомство с людьми, которые могут быть важны для следующих шагов Thermopolis Group. Такие поездки хорошо показывают одну вещь. Термальный комплекс — это не просто здание с бассейнами. Это инфраструктура, которая может усиливать территорию: девелоперский проект, туристический поток, городскую среду и качество жизни в регионе. Но чтобы такая идея стала работающим активом, одной красивой картинки мало. Нужны площадка, экономика, финансовая модель, поддержка территории, операторская логика и команда, которая способна довести проект до реализации. Сейчас мы как раз собираем этот контур. Санкт-Петербург стал ещё одной точкой, где видно: спрос на сильные, живые, работающие места есть. Вопрос только в том, кто умеет превращать этот спрос в устойчивый проект.

Не просто чан. Новый сценарий для объекта У «Термокомплектов» появляется отдельное продуктовое направление — VARENBERG. Это коммерческий чан в формате мини-бассейна для баз отдыха, загородных отелей, глэмпингов, банных комплексов, спа- и оздоровительных зон. Задача VARENBERG — не просто поставить оборудование. А добавить объекту новый сценарий отдыха: красивый, понятный гостю, пригодный для регулярной коммерческой нагрузки и сильный визуально. Гость получает впечатление. Объект — точку притяжения. Собственник — дополнительную выручку и повод для повторных визитов. Кому нужна презентация — напишите в личные сообщения: VARENBERG. Отправим материалы и подскажем, как это может работать на вашей площадке.

Мы переупаковываем канал в «Термополис Групп». Будем писать о том, как девелоперские идеи превращаются в работающие активы: объекты, которые притягивают людей, держат экономику, усиливают территорию и не разваливаются на стыках после открытия. У канала появятся постоянные рубрики: Объекты, которые работают Разборы о том, почему один объект после открытия становится активом, а другой требует постоянного ручного управления, доработок и лишних расходов. Инфраструктура, которая усиливает проект Как термы, спа, оздоровительные и общественные функции могут усиливать жилой квартал, апартаменты, отель, курорт или участок. Где проект ломается Про самые дорогие стыки: идея, концепция, проектирование, подрядчики, стройка, оборудование и будущая эксплуатация. Оператор нужен до стройки Почему эксплуатацию нельзя подключать в самом конце, когда планировки, инженерия, маршруты гостей и ключевые решения уже приняты. Экономия, которая потом стоит дороже Разбор решений, которые на старте выглядят как снижение бюджета, а потом превращаются в постоянные операционные расходы. Взгляд девелопера Как мы смотрим на участок, формат, партнёра, бюджет и риски, через деньги, бренд и нашу репутацию. Экономика работающего актива Почему красивый проект ещё не актив. И как капитальные затраты, будущие операционные расходы, загрузка, повторяемость и управление связаны между собой. Как мы принимаем решения Внутренняя кухня Thermopolis: почему разделяем девелопера, инженерию и оператора; почему не берём каждый проект; почему иногда правильное решение — не строить, пока модель не собрана. На этой неделе канал будет переименован в «Термополис Групп». Не теряйте нас в поиске. Лучше включите уведомления, чтобы не пропускать новые посты.

Термы при жилом квартале — это не объект “рядом” В девелоперском проекте сильная инфраструктура может сработать по-разному. Можно построить термы рядом с жильём. А можно встроить их в саму логику продаж, первой очереди и будущей жизни района. Разница большая. Если термы живут отдельно, это просто дополнительный объект на территории. Но если они заранее встроены в презентацию проекта, визуалы, маршруты, клубную программу жителей и работу отдела продаж — они начинают усиливать весь квартал. Покупатель видит не только дом, двор и планировку. Он видит понятный сценарий: куда пойти с семьёй в выходной, где восстановиться рядом с домом, какие привилегии есть у жителя, почему этот район даёт больше, чем просто квадратные метры. Для девелопера это важно не только как “красивая функция”. Термальный объект может помогать первой очереди становиться понятнее, усиливать аргументы отдела продаж, создавать внешний семейный поток и поддерживать коммерцию вокруг. Но эффект не возникает автоматически. Термы должны быть правильно посажены в проект: по локации, срокам, визуальной роли, доступности, логистике и связи с продажами. И не всегда нужен большой курортный формат. Иногда компактный Thermopolis City может дать больше пользы: быстрее запуск, понятнее бюджет, меньше нагрузка на первую очередь и сильнее эффект на вложенный рубль. Главный вопрос не в размере объекта. Главный вопрос — усиливает ли он весь проект. Потому что сильная инфраструктура — это не украшение генплана. Это инструмент капитализации территории. И если она собрана правильно, девелопер продаёт не просто квартиру. Он продаёт более сильную причину выбрать именно этот квартал.

Объект можно открыть. Но это ещё не значит, что он стал активом. В сложных акватермальных, банных, спа- и оздоровительных объектах деньги часто теряются не в одной большой ошибке. Они теряются на стыках. Между идеей и проектом. Между проектом и оборудованием. Между оборудованием и стройкой. Между стройкой и будущей эксплуатацией. На бумаге всё может выглядеть правильно. Есть концепция. Есть архитектура. Есть оборудование. Есть подрядчики. Есть будущий оператор. Но если всё это не собрано в единую технологическую логику, после открытия объект начинает жить тяжело. Ошибка в вентиляции становится постоянными операционными расходами. Ошибка в водной зоне — технической и людской болью. Ошибка в маршрутах гостей — потерей повторяемости. Ошибка в материалах — быстрым износом и незапланированными расходами. Поэтому мы стараемся собирать ключевые компетенции внутри команды. Не ради контроля как самоцели. А потому что в таких объектах ошибка проектирования слишком дорого влияет на будущую эксплуатацию. Внутри группы этот инженерно-проектный и технологический контур закрывает ООО «Термокомплектов». Компания участвует в концепциях, проектных решениях, спецификациях, подборе оборудования, бассейнах, комплектации, техническом сопровождении и реализации объектов. И для собственных проектов Thermopolis. И для внешнего рынка. Это важно, потому что внешние проекты тоже усиливают систему: мы видим разные задачи, разные ошибки, разные площадки, разные ограничения — и возвращаем этот опыт обратно в стандарты, проектирование, капитальные затраты, будущие операционные расходы и качество продукта. У ООО «Термокомплектов» есть СРО. Для компании, которая участвует в реальном проектировании и технологической сборке сложных водных и оздоровительных объектов, это нормальная профессиональная база. Потому что нельзя всерьёз говорить о проектной ответственности, оставаясь только поставщиком оборудования или автором общей идеи. Наша задача — не просто сделать объект дешевле. Наша задача — снижать стоимость рисков и будущей эксплуатации при росте качества продукта. Для своих проектов. И для партнёрских объектов. Потому что живой актив — это не тот, который просто построили и открыли. А тот, который после открытия работает, повторяет спрос и не съедает экономику ошибками, заложенными ещё на стадии проектирования.

Гостей стало меньше. Экономика выросла. Операторский разбор: I квартал 2026 к I кварталу 2025 Главные цифры: ■ выручка выросла на 19% ■ EBITDA выросла на 13,2% ■ посещений стало меньше на 11,3% ■ среднее время пребывания выросло с 2,91 до 3,03 часа ■ затраты год к году выросли на 22,8% ■ операционные расходы оказались ниже финансового плана примерно на 9,4% ■ EBITDA по кварталу — выше планового уровня На первый взгляд картина необычная: гостей стало меньше, а выручка и EBITDA выросли. Но для нас это сильный операторский сигнал. Термальный комплекс — это не только поток людей через вход. Если в пиковые дни просто гнаться за максимальной посещаемостью, можно получить краткосрочную выручку, но потерять главное — комфорт гостя и желание вернуться. Мы идём другим путём. В 2026 году у нас уже работает слотовая модель. Она помогает управлять пиковыми периодами: не просто продавать больше, а распределять загрузку так, чтобы визит оставался комфортным. Меньше случайной перегрузки. Выше качество визита. Выше средний чек. Сильнее дополнительные сценарии внутри комплекса. Именно поэтому экономика может расти даже при снижении количества посещений. В первом квартале 2026 года продукт стал шире, чем годом ранее: ■ полноценно работает БАЛИ СПA; ■ появились и начали приносить выручку новые банные сценарии; ■ усилились дополнительные услуги; ■ выросла конверсия внутри комплекса; ■ визит стал чуть длиннее и насыщеннее. То есть мы зарабатываем не только на входе. Мы учимся лучше раскрывать ценность визита: чтобы гость не просто пришёл в термы, а провёл внутри больше времени, воспользовался разными сценариями и получил более полноценное восстановление. Это видно и в обратной связи. По открытому срезу Яндекс.Карт у «Новых Терм» сохраняется рейтинг 5,0 и статус «Хорошее место 2026». Для нас это важный показатель: при развитии продукта, росте дополнительных услуг и управлении пиковыми периодами гостевой опыт остаётся сильным. А операционный фокус понятен: дальше работать с загрузкой, комфортом, предсказуемостью визита и качеством сценариев внутри комплекса. Сильный спрос сам по себе ещё не равен сильной модели. Сильная модель начинается тогда, когда оператор умеет этот спрос распределять, не разрушая впечатление гостя. Теперь про расходы. Да, год к году они выросли. Но внутри роста есть понятные причины: ■ индексация зарплат и рост социальных платежей; ■ новые позиции под развитие комплекса и БАЛИ СПA; ■ плановые ремонты, техническое обслуживание и обновление отдельных зон; ■ подготовка новых зон; ■ рост цен у подрядчиков и поставщиков с начала года; ■ рост переменных расходов вслед за ростом выручки. При этом расходы остались управляемыми: по финансовому плану было заложено больше, а фактически оператор удержал операционные расходы примерно на 9,4% ниже плана. Для нас это один из главных выводов квартала. Рост расходов сам по себе не является проблемой, если он связан с развитием продукта, техническим состоянием объекта, новыми направлениями и при этом остаётся в управляемой рамке. Если оборудование требует обслуживания — это должно учитываться. Если запускаются новые направления — у них появляются команда, процессы и себестоимость. Если продукт развивается — операционная модель становится сложнее, и ей нужно управлять точнее. Короткий вывод по первому кварталу: ■ гостей стало меньше; ■ средний чек вырос; ■ время пребывания немного увеличилось; ■ дополнительные услуги стали сильнее; ■ БАЛИ СПA и банные сценарии стали частью экономики; ■ выручка и EBITDA выросли; ■ расходы выросли год к году, но оказались ниже плана; ■ операционный результат идёт в логике финансового плана 2026 года. Для нас это и есть взрослая операционная работа. Не просто “дать рост”. А управлять ростом так, чтобы объект оставался комфортным для гостя и устойчивым в экономике. Полные цифры и детализацию в открытый доступ не выкладываем. С профильными партнёрами, инвесторами и девелоперами готовы разбирать их лично — при предметном интересе и взаимной открытости.