People Management Tech

От звонка до звонка — это не всегда плохо Ранее мы отделили просто пассажиров от просиживателей штанов (и чеклист нам в этом помог). Теперь надо поговорить про ещё одну иллюзию: если человек работает строго в рабочее время, значит, он так себе сотрудник. Вовсе не значит, хотя инструмент для тех, кто отлынивает, прекрасный.

Я сам из тех, кто спрятался за дверью кому не всё равно: много работаю, часто 24/7, если того требует дело, поэтому я точно знаю, о чём говорю. И примеры у меня из жизни — моей и коллег.

💡 Работа — это сделка. Компания покупает определённый результат в конкретной роли, а человек предоставляет для этого свои знания, навыки, время и ответственность. Если на выходе есть нужный результат, сам факт “с 9 до 18” не делает человека проблемой. Так ведь? Проблема начинается, когда руководитель оценивает не вклад и результаты, а “температуру энтузиазма”. Кто задержался после работы — молодец. Кто отвечает ночами — вовлечён. Кто не спорит с переработками — командный игрок. И далее по списку все признаки корпоративного героизма. Ну да, а потом внезапно накатывается усталость, команды дымятся выгоранием и начинаются тихие увольнения. Я уже говорил, что компании не нужны одни A-игроки. Да, они обеспечивают прорывы, поднимают инициативы и могут сильно ускорять бизнес. Но на плечах B-игроков часто держится основная реализация, и они не всегда героические, зато устойчивые. Стабильный пассажир может не искать подвигов, но честно держать свой участок. Для многих ролей это лучше, чем нанять сильного и инициативного, которому через полгода станет тесно, скучно и обидно за то, что в рутинной роли его инициатива не нужна. Конечно, есть нюанс. Если человек работает от звонка до звонка, но за это время создаёт меньше нужного результата, чем требует роль — разговор другой. Тогда вопрос уже не в графике, а в продуктивности. Хорошо задать вопрос: "Этот человек создаёт ожидаемую ценность своей работой?" Если да, не надо ломать человека под образ корпоративного героя. Если нет, надо разбираться, почему: не умеет, не хочет, перегружен, оказался не на своей роли или система так устроена, что нормальный результат там вообще трудно показать. Работа от звонка до звонка — не диагноз. Диагноз начинается там, где за этим режимом прячется сознательный минимум вклада. Именно вклад, а не поза, должен быть предметом управленческого разговора. ❓Хотите, дальше перейдём к противоположному типажу: людям, которые выглядят очень занятыми, но не всегда создают сопоставимую ценность? Ставьте 🔥, если да. И ещё реакцию на ваш вкус, если пост был полезен. #эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов @PeopleManagementTech

HR будущего обсуждать интересно. А есть проблема ближе. Последние несколько лет HR всё чаще называют стратегической функцией. Говорят про влияние на бизнес, участие в трансформации, организационное развитие, работу с изменениями и ИИ. Звучит красиво. Но когда смотришь исследования и разговариваешь с руководителями, возникает ощущение, что многие компании до сих пор не решили более базовый вопрос: А зачем им вообще нужен HR? По данным исследования AIHR: • только 24% компаний отмечают реальное участие HRBP в разработке бизнес-решений; • только 15% говорят о влиянии HR на проектирование организационных структур; • 76% HR-команд имеют стратегию, но лишь 56% могут показать её влияние на результаты бизнеса. И вот здесь становится виден разрыв между ожиданиями и реальностью. Мы можем обсуждать будущее HR, автоматизацию и новые роли. Но если HR сегодня не может показать, как его работа влияет на деньги, продуктивность, скорость изменений или управляемость бизнеса, разговор о будущем становится немного преждевременным. На этом фоне мне показалось любопытным исследование коллег из Янг Групп про роль HR в компаниях будущего. Полезно посмотреть, как сами HR и руководители сегодня видят будущее функции, где видят разрывы между ожиданиями и реальностью и что мешает HR перейти от сервисной функции к роли полноценного участника изменений. Вот тут можно поучаствовать в опросе. По итогам коллеги обещают подготовить открытый аналитический отчёт, который я тоже с интересом почитаю. ❓А как вам кажется, что сегодня сильнее ограничивает HR: нехватка понимания, отсутствие полномочий или привычка заниматься не тем, что действительно важно для компании? #про_hr #большая_картина @PeopleManagementTech

Руководители выросли в мире контроля. Бизнес начинает жить в мире изменений Мне в руки попалось исследование СберУниверситета про управленческие компетенции. И самое интересное там оказалось не про технологии и ИИ, а про то, почему текущие руководители не попадают в требования будущего настоящего. Исследование показывает разрыв между тем, что руководители умеют делать хорошо, и тем, что всё чаще требуется бизнесу. Среди самых развитых навыков оказались: самодисциплина (65%), контроль исполнения задач (56%) и приоритизация (54%). А вот направление «Стратегия и инновации» получило всего 38% — самый низкий показатель среди всех групп компетенций исследования. На первый взгляд это проблема конкретных руководителей, но это не совсем так. Компании десятилетиями выращивали руководителей для другого мира. И главной задачей было обеспечить выполнение плана, соблюдение сроков, стабильность процессов и предсказуемость результата. Именно за это людей чаще повышали, именно это считалось признаком сильного управленца. Руководитель должен был контролировать, координировать, распределять ресурсы и не допускать сбоев. Логика вполне понятная и во многом правильная, но бизнес постепенно начал жить в другой реальности.

Сегодня уже недостаточно просто хорошо управлять существующей системой. Чем выше руководитель, тем чаще требуется понимать, как эту систему менять. Как перестраивать процессы до того, как они начнут тормозить развитие. Как замечать риски раньше, чем они попадут в отчётность. Как принимать решения в ситуациях, где нет готового правильного ответа.

И вот противоречие: руководители продолжают совершенствовать навыки, которые сделали их успешными вчера, а бизнес всё чаще начинает платить за способность работать с тем, чего ещё нет в текущих процессах, правилах и опыте компании. Но у руководителей сегодня бездна ограничений — я писал об этом в посте про дорогих исполнителей, про нарисованных чемпионов, и про особо дорогие ошибки управления. Проблема возникает тогда, когда управление подменяется обслуживанием текущей работы. И исследование показывает похожую историю на уровне всей управленческой системы. Похоже, что ближайшие годы станут проверкой не для дисциплины и контроля. С ними у большинства руководителей всё вполне неплохо. Проверка будет другой: Насколько хорошо мы умеем управлять изменениями, а не только исполнением. Потому что выполнение работы создаёт сегодняшний результат. А способность менять систему определяет, будет ли результат завтра. И судя по исследованию, именно здесь у многих компаний может возникнуть самый серьёзный управленческий дефицит ближайших лет. ❓Согласны? Ставьте реакцию под постом. Или давайте подискутируем, если думаете иначе. P.S.: Напишите в комментах, если хотите почитать оригинал исследования, я выложу. #управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители @PeopleManagementTech

Внутренние коммуникации, которые реально влияют на бизнес XVI HR КОНФЕРЕНЦИЯ ВНУТРИКОМ 2026 📍 МОСКВА |18-19 ИЮНЯ | Mercure Павелецкая Ключевые вопросы, которые мы разберем: ● Какие актуальные бизнес- задачи ВНУТРИКОМ на 2026-27 ● Как выстроить взаимосвязь стратегии внутренних коммуникации с бизнес-стратегией ● Как вовлекать топ-менеджмент, руководителей и сотрудников ● Какие метрики внутренних коммуникаций отражают их эффективность

В программе: ⭕️30+ спикеров из передовых компаний ⭕️10+ отраслей от компаний-лидеров на рынке: Металлургия, Финансы и страхование, Телеком, Ритейл, Медицина, Рестораны, Строительство, ТЭК ⭕️4 свежих аналитических доклада ⭕️3 живые дискуссии ⭕️12 воркшопов - много живого общения между участниками

➡️ СПИКЕРЫ от крупнейших компаний: Яндекс, Марс, МТС, Правительство Москвы, Норникель, ГК Самолет, Т-Банк, Северсталь, Мегафон, Бургер Кинг Россия, Газпром Нефть, ГK Аптечная Сеть 36,6, Ингосстрах, Самокат, Зарубежнефть, Почта России, Группа Лента, Экспобанк Вас ждут: насыщенная программа, живое общение и квиз Обед и кофебрейки включены ➡️ Программа и регистрация: ВНУТРИКОМ 2026 Реклама ООО «КВОРУМ» ИНН 77511392242 erid: 2VtzqutvPuB

Кадровый дефицит заканчивается? Не уверен. РБК пишет, что вакансий стало меньше, резюме больше, а планы компаний по найму оказались самыми слабыми со времён пандемии. На этом фоне всё чаще появляются разговоры о том, что кадровый дефицит постепенно заканчивается. Но похоже, происходит другое: кадровый дефицит не исчезает, он меняет форму. Сначала дефицит был количественный: Людей трудоспособного возраста становилось меньше, чем требовалось экономике. Это не вчера началось и даже не в 2022 году — рынок шёл к этому много лет. Потом появился качественный дефицит: Выяснилось, что найти человека и найти человека, который способен создавать результат — это две разные задачи. Именно поэтому в одной и той же отрасли могут одновременно существовать рынок работника и рынок работодателя. Начинающих или средненьких специалистов может быть много, а сильных всё равно не хватать. Затем появилась новая надежда — ИИ: людей не хватает, значит часть работы можно отдать роботам, они каши не просят. Но тут пока рановато надеяться на прорыв: идёт охлаждение экономики, деньги дорогие, бизнес осторожничает. Компании реже открывают новые позиции, но и увольнять людей не спешат, ведь потерять сотрудника сейчас зачастую дороже, чем сохранить. При этом полная автоматизация может затронуть менее 1% рабочих мест, зато может существенно измениться примерно треть рабочих мест. Чувствуете разницу? Не исчезнуть, а измениться. И вот здесь появляется следующая форма дефицита: Если раньше рынку не хватало людей, а потом сильных людей, то теперь постепенно начинает формироваться дефицит людей, которые успевают перестроиться раньше остальных. Потому, что с приходом ИИ рабочее место осталось, профессия осталась, даже должность часто остаётся прежней. Но требования к тому, как человек создаёт ценность внутри своей роли, начинают меняться. ИИ начинает влиять не столько на количество людей в офисах и на пашнях, сколько на способы накопления опыта и развития внутри профессий. Поэтому главный вопрос сегодня звучит уже не как "заменит ли ИИ человека". Гораздо интереснее другой:

Если в ближайшее время профессия останется, а способы работы внутри неё изменятся, сколько людей смогут адаптироваться к новым требованиям?

Вполне допускаю, что следующий большой дефицит рынка труда будет связан не с количеством людей и не с уровнем экспертности. А со способностью быстро перестраиваться под новые модели работы. ❓Было полезно? 🔥 — если да и хотите продолжение и чуть глубже, 🤔 — если не очень или не согласны со мной. #мнение #иишница #большая_картина @PeopleManagementTech

🧠 Признавайтесь: сколько раз вы «росли в карьере» методом тыка? Шли на повышение — и не знали, как руководить. Просили прибавку — и краснели у двери кабинета. Выгорали — и называли это «просто устал». Так вот. Мы собрали папку каналов, которая может заменить дорогого карьерного консультанта, ментора и пару лет набитых шишек. Внутри — лучшие каналы по темам: 🔹 Карьера — как расти быстрее, чем «по выслуге лет» 🔹 HR — что на самом деле происходит по ту сторону собеседования 🔹 Руководство — как управлять людьми, а не тушить пожары 🔹 Менеджмент — системы, которые работают, когда вы в отпуске Один клик — и вся подборка у вас: 👉 https://t.me/addlist/5u6nEkexADQwYjIy Добавить канал в подборку

Чек-лист: вы точно видите просиживателя штанов? Просиживателя штанов определить проще, чем кажется, но сложность обычно в другом. Очень часто в них записывают людей, которые просто не похожи на самого руководителя. Не стремятся брать лидирующие роли, не участвуют во всех инициативах подряд, не пытаются постоянно расширять свою зону ответственности. Но отсутствие карьерных амбиций и низкая продуктивность — разные вещи, поэтому прежде чем делать выводы, попробуйте пройтись по этому чек-листу: 1️⃣ Выполняет ли человек свои основные задачи в полном объёме? 2️⃣ Берётся ли человек самостоятельно за неприятные или сложные задачи, если они входят в его ответственность? 3️⃣ Часто ли человек открещивается от новых задач, которые появились вместе с развитием роли или изменением работы команды? 4️⃣ Часто ли человек ищет причины, почему задачу нельзя сделать, вместо способов её решить? 5️⃣ Можно ли на него опереться без постоянных напоминаний и контроля? 6️⃣ Приходится ли регулярно переделывать или исправлять результаты его работы? 7️⃣ Избегает ли человек ответственности за свои решения и результаты? 8️⃣ Если этот сотрудник уйдёт завтра, станет ли команде сложнее работать? 9️⃣ Исчезают ли проблемы после разговоров и обратной связи или постоянно повторяются? 🔟 Есть ли у вас конкретные примеры его низкой продуктивности за последние несколько месяцев? Как интерпретировать результаты Если человек выполняет свои задачи, берётся за работу в рамках своей ответственности, не требует постоянного контроля, не создаёт регулярных переделок, и всё в этом духе — перед вами, скорее всего, тот самый стабильный пассажир, о котором мы говорили ранее. Даже если он не стремится к карьерному росту, не рвётся в руководители и не пытается участвовать во всём подряд. Если же человек систематически избегает новых задач, ищет причины ничего не делать, требует постоянных напоминаний и т.п. — скорее всего, он просиживает штаны и жрёт ваше время. Особенно, если вы можете подтвердить это не ощущениями, а конкретными примерами за последние несколько месяцев. И ещё один важный момент. Если после этого чек-листа вы поняли, что вообще не можете объяснить, почему сотрудник ведёт себя именно так, возможно, проблема не в продуктивности, а в мотивации. Люди далеко не всегда работают ради одних и тех же вещей, а руководители частенько оценивают других через собственные ожидания.

Просиживатель штанов отличается не отсутствием амбиций. Он отличается тем, что систематически забирает у бизнеса больше времени, внимания и ресурсов, чем возвращает пользы.

❓А какие вопросы вы бы добавили в этот список? P.S.: Если чек-лист оказался полезным, ставьте 🔥 #эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов @PeopleManagementTech

Не все пассажиры просиживают штаны В прошлом посте мы договорились: настоящие просиживатели штанов существуют. Теперь важно не записать в них всех подряд.

Сам по себе человек без карьерного зуда, ночных сообщений и желания срочно возглавить новый проект ещё не является проблемой для бизнеса. Иногда это просто нормальный стабильный сотрудник, который не хватает с неба звёзд, но и работу выполняет добросовестно.

Мы с вами уже разбирали локомотивов и пассажиров. Первым интересно двигать, улучшать, докручивать и расти вместе с ролью или быстрее неё. Вторые чаще приходят просто работать. Им не обязательно нужна самореализация через должность, подвиги и постоянное расширение зоны ответственности. И это вполне нормально. Компанию интересует не уровень восторга от работы, а тот результат, который человек помогает создавать. Если человек качественно делает свою часть процесса, держит сроки, не создаёт лишних рисков и стоит бизнесу адекватных денег, к нему не стоит приставать с требованием срочно давить на газ и выходить на вторую космическую. Он может быть хорошим B-игроком, на котором держится операционная устойчивость. ⚠️ Ошибка начинается там, где руководитель смотрит только на внешний контур поведения сотрудника: не рвётся вперёд, не спорит, не предлагает революции. Всё, значит, штаны он просиживает. Особенно часто это происходит в компаниях, где карьерный рост считается обязательным признаком успешности сотрудника. Отдельно такое видно когда уходит по какой-то причине руководитель в ключевой точке, а заменить его некому. Внутренний конкурс “Алло, мы ищем таланты” обычно утыкается в самых толковых и надёжных, подталкивая их к шагу наверх и большей ответственности. Отказ от такого предложения часто рассматривают как нелояльность и лень, что напрасно. Стабильный пассажир выполняет честную сделку с компанией. Потому что именно здесь кроются главные различия: не в амбициях, не в искристой инициативности, не в желании расти в руководителя. А в отношении к сделке между человеком и компанией. Просиживатель штанов постоянно ищет, как от этой сделки незаметно откусить кусочек в свою пользу. И разница отчётливо видна по последствиям: стабильный сотрудник закрывает свой участок так, что на него можно опереться. Просиживатель создаёт вязкость: вроде всё делает, но рядом с ним постоянно нужны уточнения, контроль, напоминания и чужая энергия. “Успешные эффективные” менеджеры любят ломать устоявшееся и рушить застывшее — и это имеет смысл. Только они делают это вместе с людьми, когда можно было бы ограничиться процессами и технологиями. Лишние люди всё равно выйдут из компании, если продуктивность процессов вырастет. 💡 Попытка всех превратить в локомотивов часто красиво выглядит только в презентации. Компания из одних локомотивов быстро превращается в вокзал, где каждый тянет состав в свою сторону. При этом задача руководителя не в том, чтобы каждому пришить одинаковую амбицию. Задача — понять роль, нужный вклад и тип человека, который на этой роли экономически оправдан. А потом полностью раскрыть потенциал того, кто на этой позиции находится. Я не защищаю просиживателей штанов и не пропагандирую всеобщий отказ от прогресса и эффективности. Иногда нужен локомотив, иногда - стабильный пассажир. А иногда надо признать, что перед вами человек, который научился жить на минимальном вкладе. Но давайте будем честными: внешне стабильный пассажир и просиживатель штанов могут выглядеть похоже. Последствия их работы — нет. ❓Знаком ли вам такой расклад? P.S.: Дальше поговорим о том, почему работа строго от звонка до звонка сама по себе ещё ничего не доказывает. И чтобы двигаться активнее, оставьте, плиз, реакцию: 🔥 — если узнаёте типажи 👎🏻 — если не согласны и хотите поспорить 👀 — если ждёте продолжение #эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов @PeopleManagementTech

Просиживатели штанов существуют. И это не миф Начнём без красивого управленческого гуманизма: да, есть люди, которые в компаниях реально “просиживают штаны” и всё, что у них там по дресс-коду полагается. Есть люди, которые годами работают на минимально допустимом уровне и считают это вполне нормальной жизненной стратегией. Не потому что их “не раскрыли”. Не потому что руководитель не так посмотрел или система сломала их хрупкую продуктивность. Иногда человек просто приходит с понятной личной стратегией: делать ровно столько, чтобы не уволили, и ни сантиметра больше. Обычно такому человеку просто нужны деньги, а другого способа их заработать он не нашёл.

Такие люди прекрасно знают корпоративную географию: где промолчать, кого поставить в копию, когда выглядеть занятым, как не стать владельцем лишней проблемы. У них хорошо развито чувство безопасной дистанции до настоящей ответственности.

Они не обязательно плохо делают каждую отдельную задачу. Часто вполне сносно закрывают то, что невозможно не сделать. Но как только появляется что-то за пределами минимума, начинается знакомое: “это не моя зона”, “мне никто не говорил”, “давайте сначала согласуем”. Знакомо? Важно не перепутать. Работа от звонка до звонка сама по себе ещё не преступление против бизнеса. Стабильный пассажир и “просиживатель штанов” — не одно и то же. Есть люди, которые не просто не рвутся в локомотивы. Они последовательно минимизируют вклад и используют любой повод, чтобы не перетрудиться. Скажу больше: используют любую оплачиваемую возможность ничего не делать — обстоятельства непреодолимой силы же ж случились. Неприятное в том, что многие из них могут работать лучше. Есть опыт, голова, квалификация, просто увлечённости работой нет. Для них компания — не место для самореализации, а обмен времени на деньги по максимально выгодному для себя курсу. Можно ли таких журить, подталкивать и развивать? Иногда можно, но только если причина в усталости, неподходящей роли или потере смысла. А если человек сознательно выбрал стратегию “не трогайте меня, и я не буду мешать”, развитие превращается в дорогой вариант безвозвратной надежды. Какие тут можно сделать выводы? Настоящие “просиживатели штанов” существуют, и поэтому вполне можно сказать, что причина в людях, когда нет общего результата. Не всегда, но можно. Дорого содержать такие ценные кадры, очень дорого быть их заложником, если иных не наняли. И при этом дальше начинается интереснее. Руководители часто записывают в “просиживатели штанов” тех, кто ими не является. И вот это уже обходится компании заметно дороже. В следующем посте разберём, почему стабильный сотрудник без героических амбиций - не обязательно проблема. P.S.: Поставьте, плиз, реакцию: 🔥 — если узнаёте типаж 👎🏻 — если не согласны и хотите поспорить 👀 — если ждёте продолжение #эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов @PeopleManagementTech

Самое-самое за май Сегодня на календаре не только день защиты детей, но и подходящий день для рубрики #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц. Цитаты месяца:

«Компании начинают продвигать не тех, кто лучше управляет, а тех, кто лучше выглядит как управленец.»

«ИИ начинает заменять не людей, а накопление опыта.»

«Неэффективность внезапно не появляется. Частенько её просто долго не замечают.»

В мае мы говорили об управленческих иллюзиях и о том, как компании сами создают себе будущие проблемы. Когда всё выглядит правильно, современно и эффективно, но внутри постепенно накапливаются проблемы, которые бизнес замечает слишком поздно. Вот они — лучшие посты: ✅ Дешёвое лидерство дорого обходится бизнесу. Иногда компания охотно платит не за управление, а за его красивую демонстрацию. ✅ ИИ уже ломает рост, просто это не сразу видно. Автоматизация всё чаще убирает не лишние роли, а ступени, по которым люди раньше становились сильными специалистами. ✅ ИИ — это уже не про инструменты. Это про управление ростом людей. Рост перестаёт происходить самопроизвольно или автоматически и становится отдельной управленческой задачей. ✅ Неэффективность внезапно не появляется. Частенько её просто долго не замечают. Иногда проблема не в сотрудниках, а в том, что систему никто по-хорошему не диагностировал. ✅ Самая дорогая ошибка с ИИ — когда “всё стало эффективнее”. Система может стать быстрее сегодня и заметно слабее завтра. 👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки: • 25 самых-самых постов 2025 года, • про обучение, • о сильных руководителях, • об эффективных отношениях, Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”. ❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно. P.S.: Поставьте, плиз, реакцию: 🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂 👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё. 🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а). @PeopleManagementTech #дайджест

Рынок всё сильнее уходит в экономику личной выгоды ТАСС написал про результаты опроса про планы людей на рост доходов. На первый взгляд — обычная статистика. Но если посмотреть глубже, история уже не про “подработать по вечерам”. Самое интересное даже не то, что 38% хотят найти подработку, а 29% уже активно её ищут. И не то, что 75% готовы уйти с основной работы, если дополнительный заработок станет выгоднее. Куда важнее другое: работа у конкретного работодателя для всё большего количества людей перестаёт быть единственным экономическим центром жизни. Причём у разных категорий сотрудников это выглядит совершенно по-разному. 👉🏻 Для массовых и линейных ролей подработка частенько становится способом просто закрыть растущие расходы. Там логика прямолинейная: “основной работы недостаточно — доберу ещё где-нибудь”. Отсюда и доп.нагрузка, а не хобби. Буквально на днях видел человека, который не готов менять мгновенную финансовую выгоду на потенциально более сильные перспективы внутри текущей компании. 👉🏻 У квалифицированных специалистов и руководителей модель уже сложнее. Они начинают собирать портфель занятости: основная работа + проекты + консультации + фриланс. Уже не “подработка после работы”, а поиск более выгодной модели заработка лично для себя. И вот здесь начинается неприятная для бизнеса зона. Потому что работодатель теперь конкурирует не только с другими работодателями. Он конкурирует с альтернативными способами заработка. Сотрудник начинает сравнивать: • сколько сил требует работа, • сколько в ней контроля и стресса, • сколько она приносит денег, • насколько быстро там можно вырасти. И если человек видит, что в проектной занятости, микробизнесе или даже курьером (да-да!) можно заработать сопоставимые деньги с меньшим уровнем давления — отношение к классической занятости начинает меняться. Особенно у тех, кто больше не верит, что длинная карьера внутри одной компании гарантированно приведёт к заметному росту уровня жизни. Не все пока такие смелые: 41% не пытаются увеличить доход, потому что боятся, что усилия не дадут результата, а ещё 17% опасаются финансовых рисков. То есть одного желания зарабатывать больше мало, надо ещё уверенность в себе. Рынок будет постепенно расслаиваться: • одни готовы резко рисковать ради роста дохода, • другие всё сильнее ценят предсказуемость и устойчивость. Поэтому универсальные системы мотивации работают не универсально — разные люди хотят от работы совершенно разного. А жизненный цикл сотрудника становится ещё менее одинаковым. И чем дальше, тем важнее для бизнеса становится не только уровень зарплаты, а качество самой рабочей модели: управление, нагрузка, понятность роста и ощущение, что усилия человека вообще способны привести его к лучшей жизни. ❓А вы замечаете вокруг себя этот сдвиг? Ваши люди стали иначе относиться к работе и карьере? #мотивация #управление @PeopleManagementTech

Если раньше главной проблемой было отсутствие информации, то сейчас — количество бессмысленного шума вокруг. Поэтому мы с коллегами собрали папку 🔤Оптика СЕО🔤 Это подборка каналов для руководителей, где есть не только, что читать, но и зачем читать. Внутри — оргдизайн, стратегия, управление командами, HR, операционка, личная эффективность и всё, что помогает держать голову холодной в эпоху бесконечного ASAP. Авторы с разными взглядами и подходами, но их объединяет главное: практический опыт, наблюдения, доказательная база и адекватная управленческая оптика. Если вы знаете про то, как важен наш фокус, то вам может быть полезна ➡️ ОПТИКА СЕО

На 40% больше могут получать сотрудники, находящиеся в отпуске по уходу за ребёнком, причём без ущерба для бюджета компании ⚡️ Закон действует уже два года, однако многие организации до сих пор не используют эту возможность. Развивая программы поддержки молодых родителей, работодатель может не только увеличить их фактический доход, но также сохранить вовлечённость и связь с командой, повысить вероятность скорого возвращения и снизить издержки на повторный найм и адаптацию. 28 мая команда бюро социальной архитектуры «Янг Групп» приглашает на открытый вебинар, где расскажет: ▶️ Как выстроить систему сопровождения сотрудников до, во время и после отпуска по уходу за ребёнком, ▶️ Почему формальные меры поддержки часто не работают, ▶️ Как грамотно увеличить выплаты некоторым родителям на 40%, ▶️ Почему государство всё внимательнее смотрит на корпоративные практики поддержки семьи, ▶️ Как семейная политика влияет на HR-бренд, найм и лояльность сотрудников. Спикеры: Анна Морозова, директор по партнёрствам и практики корпоративной антропологии «Янг Групп»; Анна Зырянова, основатель НКО «Будь собой: Селфмама». 🗓 28 мая в 12:00 мск, Zoom Участие в вебинаре бесплатное, регистрация по ссылке⚡️ 💬Янг Групп РЕКЛАМА. ООО "ЯНГ ГРУПП", ИНН 7725345654 erid: CQH36pWzJqE3e4wH64pWeQEyr3qJgMk91dbRfbamuAjwWG

Дешёвое лидерство дорого обходится бизнесу Иногда сильным руководителем выглядит человек, который всегда занят, много работает, отвечает ночью, лично вмешивается во всё и создаёт ощущение: “если не он — всё развалится”. Проблема в том, что ощущение управления и управление — не одно и то же. Попалась интересная статья про лидерские сигналы. Там разбирали, по каким признакам люди вообще понимают, за кем идти. Вывод неприятный:

Хороший лидерский сигнал должен быть дороже для слабого руководителя и естественнее для сильного. Только тогда он что-то говорит о реальном качестве управления, а иначе это просто демонстрация. Например, красивое выступление — дешёвый сигнал. И постоянная занятость тоже, а контроль каждой мелочи — частенько вообще маскировка тревожности под вовлечённость.

💡 А вот способность удерживать курс годами, выращивать самостоятельность команды, строить систему без постоянного личного участия — сигналы дорогие, ведь их сложнее имитировать. Исследователи посмотрели 82 работы по теме лидерства и обнаружили, что много книг по лидерству — хлам в 71% исследований вообще не анализировалось, сколько руководителю стоит демонстрировать то или иное качество. Только 11% работ полноценно рассматривали связь между стоимостью сигнала и реальным качеством лидера. Если перевести это на человеческий, получается неприятнее:

Компании начинают продвигать не тех, кто лучше управляет, а тех, кто лучше выглядит как управленец.

Отсюда появляются знакомые персонажи: Например, тот самый руководитель-мученик, который всё держит на себе, не делегирует, закрывает амбразуры грудью, работает по 12 часов и гордится своей незаменимостью. Ну а что? Со стороны это выглядит как сильное лидерство, а на практике практически всегда это просто дорогой сигнал нужности. Потому что если система держится только на личной жертвенности одного человека, компания покупает не управление, а зависимость. И чем дольше это продолжается, тем выше цена: медленнее решения, слабее команда, больше ручного управления и выше риск ошибки. Парадокс в том, что настоящий сильный руководитель частенько выглядит менее героическим. И не потому что делает меньше, а потому что строит систему, которой реже нужен подвиг. Именно поэтому руководитель, который всё делает руками — тоже не сильный управленец. А внешне спокойная система, где “всё нормально”, иногда уже демонстрирует сигнал проблемы: управление постепенно заменяется демонстрацией контроля. Самое дорогое последствие дешёвого лидерства — даже не выгорание, а живые деньги собственника. Потому что он начинает платить за иллюзию сильного управления: • лишние уровни контроля; • зависимость процессов от одного человека; • потерю продуктивности команды; • дорогих исполнителей или контролёров вместо руководителей; • героизм вместо системы. Возможно, полезнее задавать не вопрос: “Насколько убедительно выглядит этот руководитель?” А “Что произойдёт с результатом команды, если завтра его не станет рядом?” Ответ частенько оказывается интереснее. ❓Какой самый распространённый дешёвый сигнал сильного руководителя вы встречали: постоянная занятость, гиперконтроль, уверенность, самопожертвование или что-то другое? P.S.: Хотите продолжение? Накидайте 30+ огоньков. #управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители @PeopleManagementTech

Неэффективность внезапно не появляется. Частенько её просто долго не замечают. РБК пишет:

…каждая четвёртая компания уже столкнулась с сокращениями или планирует их. Одновременно работодатели всё чаще пытаются расставаться с людьми через формулировки про снижение эффективности, изменение условий работы или оптимизацию, а число трудовых споров растёт.

Не собираюсь сейчас “профсоюзить” и делать вид, будто бизнес обязан сохранять всех любой ценой. Иногда сокращения нужны, частенько роли действительно перестают быть полезными, а люди объективно не справляются. Но хочется посмотреть на другое: где система сама себе оказывает медвежью услугу. Потому что за словом “неэффективность” часто скрываются неудобные вопросы: • А как компания поняла, что человек неэффективен? • Когда впервые увидели проблему? • По каким критериям? • Что делали до разговора о расставании? • Пытались понять, причина в человеке или в условиях вокруг него? Сотрудник может годами работать внутри плавающих приоритетов, противоречивых задач и размытых ожиданий. А потом внезапно выясняется, что результат “не устраивает”. Только проблема иногда уже не в сотруднике. Если у руководителя нет понятных требований, регулярной обратной связи и контроля результата, оценивать начинают не вклад человека, а субъективное ощущение от него. Последние годы часть компаний активно росла, расширяла команды и нанимала “на перспективу”. Пока денег хватало — лишняя численность могла не тревожить. Сейчас рынок заставляет считать внимательнее, и внезапно оказывается, что часть функций, ролей и процессов никто особенно не оценивал с точки зрения пользы бизнесу. Но это уже вопрос не к сотрудникам, а к прогнозированию, качеству решений и пониманию: кто и как влияет на деньги компании. Сокращения сами по себе редко делают бизнес эффективнее. Иногда они лишь показывают, что раньше эффективность особенно никто не измерял. И вот здесь начинается самое любопытное: Во время “оптимизаций” компании частенько теряют не только слабых сотрудников. Уходят сильные — те, кто быстрее понимает происходящее, уверен в своей ценности на рынке и не любит неопределённость. А остаются люди менее результативные, но удобные, привычные или давно встроенные в систему. Получается странная вещь:

Компания пытается повысить эффективность, а иногда своими руками убирает тех, кто эту эффективность создавал.

Почему вместе с “неэффективными” сотрудниками частенько уходят реально сильные люди, а остаются не самые продуктивные, но считающиеся ценными — разберём дальше. 30+ 🔥 откроют следующий пост. P.S.: Поддержите, если сталкивались с таким и хотите развить тему. #эффективность #управление @PeopleManagementTech

ИИ — это уже не про инструменты. Это про управление ростом людей Мы уже с вами поговорили про исчезновение переходных ролей и про то, как это маскируется под “эффективность”. Логичный следующий вопрос: что с этим делать на уровне управления. Потому что старые модели развития больше не работают автоматически. Если исчезают задачи, через которые люди учились, сама идея “развития через работу” перестаёт быть надёжной, поскольку ИИ отбирает у людей начальные роли. По-хорошему, это точка, где старая логика перестаёт работать, а новая ещё не собрана. Например, грейды — это фиксация уровня ценности. А за счёт каких переходов человек двигается из роли в роль, из одного уровня вклада в бизнес в следующий? Раньше эта система во многом работала “сама”. Человек заходил на простые задачи, постепенно разбирался, набивал руку, начинал видеть больше, брать на себя груз сложнее, ошибаться, учиться — и за счёт этого двигался дальше. Переходы были встроены в саму работу, и компания, по сути, получала рост людей как побочный эффект операционной деятельности. Сейчас эта логика начинает ломаться. Потому что значимая часть этих “обучающих” задач уходит в ИИ. Человек скоро не будет проходить через тот объём ситуаций, на которых раньше формировалось мышление, и переход из одного уровня в другой перестаёт происходить автоматически. В результате возникает разрыв: формально роли, должности и грейды остаются, а вот механика перехода между ними — нет. И тогда рост перестаёт быть системой и превращается в случайность: – кто-то “дотянулся” за счёт сильного окружения, – кто-то застрял, потому что просто не было нужного опыта, – кто-то перешёл, но перегорел, потому что его слишком рано “перекинули” на сложный уровень. Сейчас есть риск, что бизнес сломает систему, через которую люди становились сильными. И вот здесь появляется новая управленческая задача. Уже не стоит рассчитывать, что люди “вырастут по дороге”, переходы нужно проектировать: – где человек получает ключевой опыт, – за счёт каких задач он учится, – и как ИИ в этом помогает, а не заменяет его. Это уже не вопрос HR или обучения. Это про то, сколько будет стоить вам следующий сильный сотрудник — и будет ли он вообще. ❓Вы сейчас проектируете рост людей — или рассчитываете, что он как-то сложится сам или его можно будет купить? #управление #иишница #развитие @PeopleManagementTech

Сейчас руководителям всё чаще приходится работать в довольно странном режиме: изменений много, скорость высокая, неопределённости хватает, а люди при этом почему-то не превращаются в бесконечный источник энергии и мотивации. Хотя некоторым компаниям очень хочется верить именно в это. Особенно непросто с командами, где много интеллектуальной, коммуникационной или креативной работы. Там перегруз долго может выглядеть как “высокая вовлечённость”, пока система не начинает сыпаться по мелочи: раздражение, хаос в приоритетах, усталость, конфликты, потеря качества решений. И проблема тут часто даже не в нагрузке как таковой, а в том, как устроено управление внутри команды. Поэтому с интересом посмотрю вебинар про лидерство в креативной среде. Тема, как мне кажется, давно уже шире самой креативной индустрии. Будут говорить про: — устойчивость руководителя, — доверие внутри команды, — работу без постоянного “надрыва”, — самоопору, — и про то, как сохранять продуктивность в условиях постоянных изменений. 📌 14 мая в 12:00 Спикер — Анна Зайцева, CEO REDDAY. Можно послушать чужой практический опыт на эту тему. Особенно сейчас, когда многие команды живут в режиме “надо быстрее”, а управленческие привычки у части компаний остались ещё из мира более стабильной реальности. Если интересно — регистрация есть по ссылке.

Мы много говорим про продуктивность команд, управление людьми и причины, почему хорошие специалисты вдруг начинают “гаснуть” внутри вполне нормальных компаний. И всё чаще проблема упирается в довольно базовую вещь — разные люди по-разному воспринимают работу, коммуникацию и самого руководителя. Сегодня в одной команде спокойно могут работать люди с абсолютно разными ожиданиями от жизни и работы. Для кого-то важны понятность, стабильность и предсказуемость. Для кого-то — гибкость, скорость, возможность влиять на решения и не жить в жёсткой конструкции “так принято”. И вот тут начинается самое интересное. Один и тот же стиль управления может: — одних включать и ускорять, — других раздражать, — а третьих вообще постепенно выключать из процессов. Причём внешне всё может выглядеть вполне прилично: задачи двигаются, статусы есть, люди на месте. А внутри команда уже начинает терять управляемость, скорость и нормальное взаимодействие. Мне кажется, что это одна из недооценённых тем. Особенно сейчас, когда в компаниях одновременно работают люди с очень разным опытом, темпом жизни и представлением о “нормальной работе”. 👉🏻 Одним важны гибкость, проектный формат, возможность быстро расти и влиять. 👉🏻 Другим — понятные процессы, стабильность, уважение к их опыту и нормальная предсказуемость среды. И здесь нет универсального решения. Потому что дело не только в возрасте, а ещё и в жизненном опыте, роли, типе человека и управленческой среде вокруг него. Я много писал раньше, что одинаковые инструменты с разными людьми работают совершенно по-разному. Поэтому обратил внимание на онлайн-чайную бюро «Теперь так» — «Кооперация поколений: как наладить работу сотрудников разного возраста». Будут говорить про: — разные ожидания от работы и руководителей, — конфликт стилей коммуникации, — стереотипы о поколениях, — практику настройки взаимодействия внутри команд. Я думаю присоединиться, послушать коллег и возможно подискутировать про то, как эту тему разбирают на практике.

Вы теряете деньги и возможности не из-за рынка — а из-за того, что читаете не те каналы.‼️ Да, звучит жёстко. Но если вы связаны с HR, управлением, развитием команды или строите карьеру, информационная среда решает очень многое. Одни каналы каждый день дают шум, мотивационные цитаты и «успешный успех». Другие — помогают нанимать сильнее, управлять спокойнее, расти быстрее и принимать решения увереннее. Мы собрали подборку каналов для тех, кто хочет быть на шаг впереди: 🔹 HR и рекрутинг — найм, адаптация, удержание, рынок труда 🔹 Управление командами — мотивация, конфликты, процессы, эффективность 🔹 Руководителям — лидерство, стратегия, делегирование, принятие решений 🔹 Карьера и рост — переговоры, личный бренд, переходы, повышение дохода 🔹 Soft skills и коммуникации — как договариваться, влиять и не выгорать Это не просто список каналов «на всякий случай». Это рабочая подборка для тех, кто управляет людьми, строит систему или хочет вырасти в профессии. Сохраните пост, подпишитесь на полезные каналы и проверьте через месяц: в вашей ленте станет меньше хаоса — и больше идей, которые можно применять сразу. 👇 Забрать папку Добавиться в папку⚡️

Самая дорогая ошибка с ИИ — когда “всё стало эффективнее” Тут мы говорили про то, какие роли исчезают и почему это важно. Теперь следующий слой — почему при этом у бизнеса возникает ощущение, что всё стало лучше. После внедрения ИИ почти всегда видно одно и то же: дела идут быстрее и дешевле, а где-то и компактнее. На уровне отдельных процессов это может неплохо работать: задачи закрываются, людей требуется меньше, операционные издержки снижаются. И вот тут можно легко ошибиться. Потому что часто это, конечно, рост продуктивности, но он — временный. Система ускоряется, но теряет способность воспроизводить результат в перспективе. В статье Brookings это напрямую связывается не с задачами, а с разрушением карьерных маршрутов. Ключевой сдвиг, который важно увидеть:

ИИ начинает заменять не людей, а накопление опыта. Человек больше не проходит через задачи, на которых раньше учился. В результате опыт не накапливается, следующая линия специалистов не формируется, а система начинает зависеть от узкого круга оставшихся сильных людей.

Это уже не про структуру ролей, а про устойчивость. Возникает самая дорогая иллюзия: кажется, что всё работает лучше, хотя на деле просто быстрее расходуется накопленный ранее ресурс. Новые поколения, увы, не всегда без ИИ умеют определять время по часам со стрелками (сам видел несколько случаев), но и им когда-то придётся пройти путь “профессионального взросления”. А мы сами своими рукам усиливаем дефицит. Поэтому вопрос здесь меняется с “что стало быстрее”, на: • где теперь формируется опыт ваших людей? • кто будет следующей линией специалистов, на которые вы опираетесь? • и за счёт каких задач эти люди растут? Если ответов нет, значит, система стала быстрее, но слабее. ❓Проверьте себя: у вас сейчас ускорение системы — или сужение её способностей роста? #управление #иишница #развитие @PeopleManagementTech