Шамко - Включи команду!

О скрытой причине. Продолжаю тему про нанятого руководителя, который «не вывозит». Собственник провёл встречу, обсудил цель, показал принципы работы. Руководитель сказал: «Всё понятно». И пошёл делать – так, как понял сам. Собственник уверен: задача поставлена, приоритеты ясны, план у руководителя в голове. Но это иллюзия. В голове собственника – объёмная картинка с контекстом, историей ошибок и неочевидными нюансами. Руководитель получил лишь фрагмент. И начал строить свою версию. Каковы шансы, что картины собственника и руководителя совпадут? Проблема не в компетенциях. Проблема в несогласованности картин мира. Руководитель работает по своему сценарию, собственник ждёт результата по своему. Между ними – вакуум, стеснительное молчание. Я называю это «отправил в вольное плавание». Сам того не замечая. И самое трудное: изнутри этот разрыв не увидеть. Собственник уверен, что всё очевидно. Руководитель уверен, что всё понял. Оба правы. И оба в слепой зоне. В следующем посте – что с этим делать.

О разочаровании директора-собственника Наняли сильного руководителя. Опытный, дорогой, говорит правильные слова на совещаниях. Вы выдыхаете: наконец-то. Проходит два-три месяца. Изменений нет. Задачи буксуют. В коллективе либо глухие конфликты, либо дружно «сидят на попе ровно». Руководитель грамотно объясняет причины. Вы слушаете и чувствуете, как внутри поднимается злость пополам с усталостью. Первая мысль: «Что-то не так с ним». Вторая: «Может, я сам не умею управлять?» Знакомо? Когда такое случается в первый раз, вывод простой - не угадал с человеком. Когда второй - появляется мысль, что со специалистами на рынке не так просто. Когда повторяется вновь, закрадывается мысль, что дело не в людях. Но что именно не так - есть догадки, но ясности нет. В чём именно затык - становится видно только, если посмотреть на ситуацию со стороны. Завтра расскажу, что именно вижу в таких случаях.

Как я увидел диспетчеров вместо РОПов   Изначальная проблема от собственника: «РОПы не тянут, не берут ответственность». И изначальный запрос – что можно сделать с руководителями отделов?   Делаем управленческий рентген. Между цифрами, отчетами и обычными объяснениями проявляется картина.   РОПы реально не стали самостоятельными руководителями. Но не потому, что ленивые или глупые. Директор исторически не оставлял им пространства для этой роли. Все ключевые решения – цены, скидки, форматы – замыкает на себя. Так спокойнее. А роль РОПа свелась к диспетчеру: передать оперативную волю босса.   Забавно: в это самое время в отделах, куда не дотягивался контроль, такие же люди проявляли инициативу и спокойно самостоятельно решали задачи.   Сам собственник – главный мозг и главный пожарный. Больше половины его времени: 1.     Важные, но оперативные, сиюминутные решения. 2.     Ручной push продаж и анализ, который без него не делается.   В моменте на отдельных сделках – да, заметное ускорение. Но в долгую и на всей клиентской базе – спад, стоит отвернуться или выдохнуть.   Узнаёте себя? Напишите «диспетчер» в комментариях или в личные. Я запишу голосовое с первым шагом, как начать освобождать пространство для своих руководителей. Без тренингов и увольнений.

С первым вопросом - Почему директора клиентов не хотят общаться с рядовыми продавцами? ситуация более интересная!   Причины двух самых частых ответов лежат совсем не на уровне правил, техник продаж, вариантов ответов на вопросы или возражения и т.п.   И на подумать у меня к вам 2 вопроса: 1.      - Что вы не делаете с продавцами? Т.е. чего нет в работе руководителей с отделом продаж?   2.      – Что в вашем общении с продавцами приводит к тому, что у них привычная модель поведения "проситель" и "подчиненный"?   И куда более важный вопрос: - Что вы можете изменить, чтобы это изменить? Ведь эти изменения могут привести к радикальным улучшениям в продажах!

Спасибо, за ваши голоса в опросе! Начну со второго вопроса: - Какие вопросы продавцу нужно согласовывать с руководством?   Голосование продолжается и первые результаты подтвердили мои наблюдения – руководители чаще всего согласовывают специальные условия и экстра скидки.   Я не буду говорить об очевидных вещах, что нужно сделать.   Задам вопрос, что называется, на подумать: - Почему продавцы идут к вам за спец условиями и спец ценами?   Спойлер – причина здесь не в продавцах! Они просто подстраиваются под правила, которые определяете или допускаете вы!

Предлагаю челлендж на эту неделю! Наверняка, на неделе кто-то из подчиненных допустит косяк. Вы как-то отреагируете. Но потом найдите время и ответьте себе на 2 вопроса: - Почему коллега сделал косяк? И это при том, что коллега – неглупый, знает, что косяк может повлиять на результат и заработок. - Что поменять в управлении коллегой, чтобы такой косяк стал НЕДОПУСТИМЫМ? Недопустимым примерно, как не успеть в туалет. Буду признателен, если поделитесь своими управленческими находками.

Признаюсь - это всё, что приходит из памяти. Если что-то еще, буду признателен, если поделитесь!

Чтобы включить продавцов, руководителю нужно перестать делать за них их работу!

Цитата моя В обсуждении к одному из предыдущих постов прозвучали две частые ситуации, когда руководитель "вынужден" включаться в работу с конкретными клиентами: 1) Руководители клиентов считают ниже собственного достоинства общаться с продавцами 2) Сильно проще, когда с клиентом общается человек, который отвечает сразу, а не берет паузы на согласования. Я сам был в обеих ситуациях. И чтобы поделиться своими решениями задам вам 2 вопроса ниже. На каждый вопрос может быть несколько вариантов ответа

Привет! Меня зовут Дмитрий Шамко. Я помогаю руководителям освоить межличностные роли. Это про то, как: ·        ставить задачи, чтобы их выполняли, ·        давать обратную связь, которая меняет поведение, ·        разрешать конфликты, а не замалчивать, ·        быть лидером, а не просто начальником. В управлении есть две зоны. Одна – про системы и цифры. Это важно, но это не про меня. Вторая – про живых людей: как говорить с ними, слышать их, влиять на них. Большинство руководителей проваливаются именно здесь. И здесь я могу быть полезен. Я не провожу лекции. Я разбираю реальные разговоры – планерки, встречи 1-на-1, сложные диалоги. Что вы найдёте в канале: ·        разборы сложных управленческих ситуаций, ·        инструменты для постановки задач и обратной связи, ·        короткие заметки о том, как работают люди в бизнесе. Если вы чувствуете, что ваши слова не доходят до команды, а сложные разговоры вы откладываете – вы по адресу. Задавайте вопросы – отвечаю здесь же или в личке.

Почему вы до сих пор сами ведёте крупных клиентов? Знакомая картина: Продавец пытается зайти к крупному клиенту – возражения, переносы, «мы подумаем». Вы берёте телефон, звоните САМИ. Через неделю –  есть договор.   Вы довольны? Нет.  –    Вы устали. Потому что такие клиенты/ситуации – постоянно. И каждый раз вы САМ.   Почему так происходит?   Не потому что продавцы плохие. Они просто не умеют разговаривать с первыми лицами. Они заходят как просители: «Мы хорошие, дайте шанс». Крупный клиент это чувствует и сразу переходит к торгу.   Вы думаете: «Нужен тренинг по переговорам».   А может, дело не в тренинге?   Продавец ведёт себя как проситель, потому что вы так им управляете. Поясню – дело не в мотивации, опыте или знаниях.   В вашей системе: ·        реакция на ошибку – чаще всего вопрос «почему не сделал?» → продавец боится инициативы; ·        нет регулярных 1×1 с толковой обратной связью от руководителя → продавец не знает, что вы хотите от него на самом деле.   Поменяйте систему разбора действий и результатов – и продавец сам начнёт вести переговоры с первыми лицами. Потому что перестанет бояться.   Но есть ещё один сценарий. Вы создали систему, но сами её нарушаете. Забираете сложных клиентов себе, потому что «так надежнее» или «они не справятся». И продавцы привыкают: если клиент сложный – его возьмёт директор. И вы продолжаете тащить.   Вопрос к вам: Что мешает оставить крупных клиентов команде: - Страх потерять сделку? - Недоверие к продавцам? = Или они а принципе не могут работать без вас?

Многие РОПЫ не знают, некоторые РОПы знают, что делать с продавцами. Но делают от случая к случаю.   На этой странице я собрал конкретную структуру регулярных действий РОПа.   Не теория. Не общие слова. А конкретно: • Что делает РОП каждый день • Что – каждую неделю • Что – раз в месяц • Что – по ситуации   И главное –  что теряет компания, когда РОП этого не делает.   Обычно даю это за деньги. Но решил выложить в открытый доступ. Потому что важно не просто знать модель. Важно, чтобы РОП реально начал это делать. А для этого нужна не только структура – нужны уровни 2 и 3: внутренняя позиция и качество контакта.   Но сначала – структура.   Вот ссылка: https://shamko.pro/modelrabotyropa   Если после прочтения захотите обсудить, что конкретно происходит у вашего РОПа –  пишите в личку. Без заявок. Просто опишите ситуацию.

«У нас хорошие руководители, нам с продавцами нужно что-то сделать». Знакомая фраза?   Давайте на чистоту! 1.     Клиент видит только продавца. Всё остальное – "под водой", как с айсбергом.   2.     Продавец с клиентом всегда один. Никто не подскажет.   3.     Он показывает только то, чему его научили руководители.   4.     Он понимает только то, что смогли донести в компании. И убедились, что он верит в это.   5.     Его уверенность – не в словах «давай-давай». Его уверенность – в реальной поддержке. Продавцы боятся не клиента. Они боятся вашей реакции на их ошибки.   6.     Стратегия имеет смысл, только когда задумка первого лица работает в каждом контакте. Для этого руководители должны уметь разложить идею на действия, научить и вдохновить. ❓ Когда я слышу «нам с продавцами нужно что-то сделать», я вижу: директор надеется, что тренер придёт и убедит продавцов работать лучше, потому что собственные менеджеры не справляются.   Но тренер не заменит вашего руководителя. Он даст технику. А ежедневную поддержку,

Тонкая, но важная тема, которую вижу довольно часто: РОП знает, что что-то не так. Но молчит. И у него есть причины. Он видит: воронка дырявая, конверсия падает, больше половины сделок умирают на этапе КП. Но говорить об этом директору – опасно. Потому что директор спросит: «И что ты с этим сделал?» А ответа нет. РОП не молчит от трусости. И он не против директора! Он молчит из чувства самосохранения. Он не против компании – он за себя! Есть три причины, по которым это происходит в большинстве компаний: 1. Плохие новости убивают репутацию быстрее, чем плохие результаты. Легче показать активность (планёрки, отчёты, CRM) и внешние причины – чем сказать «система не работает». 2. Директор сам не хочет слышать правду. Он её чувствует. Но соглашается с оправданиями и ждёт цифр роста, а не диагнозов. РОП это знает. 3. У РОПа нет решения – только проблема. Принести проблему без решения = расписаться в некомпетентности. Легче подождать. Вот и ждут. Оба. Директор – когда РОП разберётся. РОП – когда директор спросит. А продажи стоят. --- Если узнали свою ситуацию – это не приговор. Это точка входа.

Компании тратят миллионы на обучение – внутреннее обучение, наставничество, отправляют людей на тренинги, покупают курсы, нанимают спикеров. А результативность продаж не растет. Не потому что тренинги плохие. А потому что учат не тому! Учат "наполнять стакан" – новые техники, новые скрипты, новые инструменты. Часто ищут "что-то новое в продажах". Стакан наполняется. А потом заканчивается место. Никто не спрашивает: а сам стакан стал больше? Вот в чём проблема горизонтального обучения. Знаний всё больше – а способность их использовать в реальном разговоре с клиентом не меняется. Продавец всё знает про возражения. Но в момент, когда клиент давит – теряется. Потому что страх не лечится техниками. Неуверенность не лечится скриптами. Это другой уровень. И работать с ним – другая работа. ❓ Замечали, что после тренинга человек знает всё правильно, но делает по-старому?

Желание работать, усердие, инициатива, фокус внимания – это энергия, которую прилагает сотрудник. В частности – продавец. Эта энергия – "валюта" сотрудника. Этой валютой он платит компании за то, что руководители продают ему – время, внимание, уважение, развитие и те же желание работать, усердие, фокус внимания, направленные на сотрудника! А за деньги вы можете купить только рабочее время сотрудника – тот факт, что он проводит это время именно у вас.

Кстати, после моего выступления на площадке "Про бизнес" еще вышла статья на их онлайн-портале https://goo.su/HJUCpbk

Если хотите разобраться конкретно – напишите мне @Shamko_D. Не "расскажите о ваших услугах" – а конкретно: что происходит у вас, где затык. Разберём.

Почему обучение не работает, а нововведения не дают результат. И что с этим делать. Закрепляю этот пост, потому что возвращаюсь к этой теме снова и снова – в разговорах с руководителями, на разборах, в личке. Тема одна: обучаем, внедряем, усиливаем, но в отделе продаж ничего не меняется. Объясню, почему так происходит. И что на самом деле меняет ситуацию. Сначала – история. Директор одной компании недавно ответил мне: "Дмитрий, мы полгода назад провели серьёзное обучение продавцов. Хороший тренер, три дня, база знаний, оценка навыков – всё по делу. Через месяц – как будто ничего не было." Я спросил его: "А что изменилось внутри у ваших людей после этого обучения?" Он помолчал и сказал: "В каком смысле – внутри?" Вот в этом вопросе – вся суть. Три уровня, на которых работает человек в продажах. Я использую в своей работе модель, которая объясняет, почему знания не становятся результатом. Она простая, но точная. Уровень 1 – Действия. Что человек делает: техники, скрипты, алгоритмы переговоров, воронка, CRM. Это то, чему учат почти все тренинги. Горизонтальное развитие – наполнение "стакана" новыми знаниями. Нужно? Да. Но у этого есть потолок – стакан не становится больше. Уровень 2 – Внутренняя позиция. Что происходит внутри человека в момент реального разговора – как он думает, какие эмоции проявляет. Уверенность, понимание своей ценности в ситуации давления клиента? Или неуверенность, которая заставляет торопиться и страх, который читается раньше, чем произносится первое слово. Никакой скрипт не помогает, если внутри страх, неуверенность. Человек знает правильный ответ – и всё равно делает по-старому. Потому что в моменте давления работает не знание, а привычная реакция. Уровень 3 – Качество контакта. Умение по-настоящему слышать – не ждать своей очереди говорить, а слышать. Считывать, что стоит за словами клиента. Говорить прямо, не смягчая неудобное. Выстраивать доверие в напряжённом разговоре. Большинство обучений работает только с уровнем 1. Уровни 2 и 3 остаются нетронутыми. Что это значит на практике. Продавец выучил три техники работы с возражениями. Клиент говорит "дорого". Внутри продавца – страх. Он ускоряется. Начинает объяснять вместо того, чтобы спрашивать. Теряет паузу. Предлагает скидку, не дождавшись "нет". Клиент это чувствует – и либо давит дальше, либо уходит. Техника была применена. Результата нет. РОП наблюдает это и думает: "Плохо усвоил, надо повторить обучение". Цикл повторяется. На самом деле проблема не в технике. Проблема – в уровне 2. В страхе, который не лечится знанием правильного ответа. Теперь про РОПа. Здесь ещё интереснее. РОП сам работает из уровня 1: ставит задачи, контролирует активность, объясняет что делать. Это всё уровень действий. Но то, как он это делает – его тревога, его неуверенность, его привычка решать за подчинённых вместо того чтобы их включать – это уровень 2. И команда это считывает точнее, чем любую инструкцию. Неуверенный РОП создаёт неуверенных продавцов. Не словами – состоянием. РОП, который не умеет выдержать паузу в разговоре с подчинённым, воспитывает продавцов, которые не умеют выдержать паузу в разговоре с клиентом. Продавцы продают так, как ими управляют. Буквально. Что реально меняет ситуацию. Я не рассказываю людям, что делать. Я создаю ситуацию, в которой они сами видят – вот здесь я среагировал из страха. Вот здесь я не услышал. Вот здесь я сказал правильные слова и всё равно потерял контакт. Для этого нужны реальные разговоры. Не упражнения в вакууме – а запись вашего звонка, вашей встречи, вашей планёрки. Там всё видно. Взрослый человек меняется только тогда, когда сам видит: по-старому не работает. Не потому что тренер так сказал – а потому что он сам это услышал в записи своего разговора. Именно с этим я работаю. И именно поэтому не делаю курсы на большие потоки. Там нет ваших разговоров. Там есть только чужая теория. Если вы дочитали до этого места – значит, тема живая. Скорее всего, вы узнали что-то своё. Свою команду. Свою ситуацию после обучения. Или себя в моменте, когда знали как надо – и сделали по-старому.