Skill Cup | микрообучение

Неотвратимость наказания последствий Сериал "Слово пацана" - отличное пособие по менеджменту. Что я увидел в нем? 👊 Система начинает порождать хаос, если нет механизмов необратимости последствий: в 90е ключевым фактором жести, что творилась на улицах, была безнаказанность: можно было сорвать шапку/ограбить/убить и последствий можно было избежать в том или ином виде. 👊 Сейчас, когда во всех крупных городах все обвешено камерами, нападать на прохожих просто бессмысленно - быстро найдут. Плюс полицейская машина работает на порядки точнее и быстрее, чем "тогда". Это делает бесмыссленными попытки уличного разбоя. Как нам это применить в компаниях? 📍 все должны понимать, что будет, если сотрудник совершит дичь: украдет, сольет базу конкурентам, будет отсиживаться и не делать результат. 📍корпоративные системы контроля должны быть организованы так, чтобы было понятно, что любой "проступок" будет моментально замечен, а далее последует необратимая реакция. И не надо пугаться этого! Да, многие современные компании все больше "бирюзеют" и становятся более мягкими и гибкими по отношению к сотрудникам, так как того требует подросшее "непоротое" поколение, да и задачи в бизнесе все больше творческие и сложные, чем купи-продай. Но все остаются людьми, и наличие четкой и неотвратимой системы последствий создает порядок независимо от культуры компании.

Публичная деятельность сотрудников - да/нет? Встречаю часто такую позицию руководителей: нельзя сотрудникам выступать на конференциях/вести ТГ-канал, проявляться. Чего они за наш счет будут пиариться, чтобы потом их схантили? Можно понять паранойю, но, на мой взгляд, это в современном мире выглядит дико. 😀 Аргументирую: 📍Любой развитый профи хочет развиваться и дальше, делиться экспертизой, быть признанным. 📍Если руководитель боится, что из-за выступлений или другой публичной активности сотрудника схантят, - так его и так схантят, раз компания не может предложить ему интересных задач и выгодной оплаты его труда. 📍Компания, которая дает сотрудникам разивать свой личный бренд, только выигрывает в глазах сотрудников. Что надо оговаривать: ⚠️ Использование служебной информации: кейсы, факты и прочее, что компания бы не хотела выносить в публичное поле. ⚠️ Использование бренда компании под материалами, с которыми компания не согласна по позиции. ⚠️ Если человек высказывается - он должен четко артикулировать, где позиция компании, а где - его собственная. ⚠️ Использование кейсов и продуктов конкурентов как примеров в выступлениях и постах. А выгоды от разрешения публично проявляться своим сотрудникам понятны: сотрудники продвигают компанию, показывают живых людей за ней, реализуют себя как личности и будут благодарны за это работодателю.

Удаленка - что хотят сотрудники? После пандемии было много "за" и "против" удаленки. Очевидно одно - этот формат с нами навсегда. Мы заинтересовались, а что люди-то хотят? Сами сотрудники? И сделали исследование, чтобы понять, как оно на самом деле. Вот вам пару цифр: 📍52% россиян мечтают работать удаленно на текущем или будущем месте работы. 📍30% зарплаты готовы потерять люди в возрасте до 35 лет. Все ради удаленки. Чуть больше - тут: https://rb.ru/news/rabota-udalenka/

Парадоксы лидерства: зачем типировать руководителей? Считается, что перед тем, как обучать руководителя, важно оценить его компетенции и определить тип личности. С первым все ясно — оценка hard и soft скилов помогает в обучении сделать акцент на важном. Но что насчет типологии личности? Так ли важно учитывать этот критерий? За ответом на этот вопрос я обратился к Инне Можайской эксперту в области поиска и оценки руководителей высшего звена, основателю и генеральному директору компании Можайская Executive. ⏪Повальное увлечение типологиями свойственно нам, людям, и не зависит от возраста, национальности и профессии. Мы хотим знать, кто мы есть с точки зрения талантов, склонностей и личностных особенностей. Используем для этого все — от астрологии до Адизеса. Вот европейцы, например, любят MBTI. Проблема лишь в том, что типологии хоть и упрощают наше восприятие нас самих, но не показывают нашу успешность. Совсем ❌ К примеру, раньше считалось, что руководители могут быть либо визионерами, либо хорошими операционистами. Но неопределенность диктует свои условия. Теперь компаниям нужны топы, сочетающие оба эти свойства, операционисты со стратегическим мышлением, а еще обладающие и глобальным, и локальным видением. А еще скромные герои. Коллеги HRD, теперь к вам! Ни одна типология никаким образом не гарантирует нам выбрать эффективного топ-менеджера, который покажет результат и принесет успех бизнесу. Ни MBTI, ни DISC, ни даже любимый Адизес. Конечно, мы используем это в оценке. Я сама рассказываю своим слушателям MBA про психопатов, невротиков и шизоидов — схема простая и практичная. Но нам-то нужно понять заранее, кто справиться с задачей. Кто будет успешным в конкретной компании с конкретными целями. Это мечта любого собственника. И знаете что? Из моей практики, самыми успешными оказываются топ-менеджеры, которых трудно классифицировать. Вы же встречали таких? Они обладают системным мышлением и логикой, создают системы. Но в то же время гибкие, легко адаптируются в разных ситуациях и способны вдохновлять других. Вы такой? Или такая? Разный. Разная. Вы уникальны. И вы успешны за некоторым допущением: 📍 Если вы используете свои разнополярные качества. Умело используете, дополняя одно другим. 📍 Если вы постоянно находитесь в поисках нового, подкармливаете свои способности вызовами. 📍 Если вы умеете расставлять приоритеты «здесь-и-теперь». Дабы не бежать за всем подряд и не остаться в дороге, меняя маршруты⏩ Что думаете по этому поводу?

Посадить всех в одну лодку Одна из ключевых задач руководителя - сделать так, чтобы все гребли в одну сторону. Часто это сводится только к формированию единых KPI, которые бьют в одну цель. Однако человек - существо не только про цифры. Предлагаю вам вот такой фреймворк, как правильно это сделать: 📌 Общее видение. Донесите до команды, что мы строим в долгосрочной перспективе. Людям легче работать, когда все понимают смысл того, что они строят. «Можно вынести любое «как», если понимаешь «зачем» - это про это. 📌 Общая культура. Если часть команды агрессивна, амбициозна, где-то даже сурова, а другая - творческая и мягкая, это надо уравновесить, найти то, что всех объединит, например, служение нашим клиентам. 📌 Общие цели. Каждый должен понимать краткосрочные цели: на год, на месяц - про это нужно рассказывать на всю команду. Хороший тест: спросите несколько случайно выбранных членов команды: «Какие наши цели на год?». 📌 Единая система развития. Разные роли в компании требуют разного обучения, но систему подготовки и вовлечение в личный рост нужно создавать как общую платформу. 📌 Когерентные KPI. Как лазер, в одну точку. Все KPI, независимо от функции, должны сводить материальные интересы членов команды к выполнению общей цели. 📌 Единые принципы признания. Если вы хвалите кого-то, то все должны понимать принцип - за что именно: за получение финансового результата, за удачный эксперимент, за довольного клиента и пр.

С какими вызовами столкнется HR в 2024 году? С каждым годом становится все труднее выделять приоритеты в работе HR, нестабильность заставляет менять решения прямо на ходу. В последние годы одним из вызовов был, конечно же, переход на удаленку. Но что нас ждет в 2024? Цифровизация? Искусственный интеллект? На этот вопрос ответили наши друзья из IT-рекрутингового агентства Atsearch Group и «СберЗдоровья». Они провели масштабное исследование и выделили главные тренды следующего года, а 6 декабря проведут дискуссию по его итогам — «HR 2023-2024: приоритеты, эффективность, HR-процессы и забота о сотрудниках». Главные вопросы, на которые ответят спикеры: → как вырос фокус на удержание сотрудников за последний год? → как искусственный интеллект может повлиять на удержание сотрудников? → какие HR-процессы больше всего нуждаются в цифровизации? → как повышать лояльность сотрудников? → как выстраивают работу представители из разных поколений? Дискуссия пройдет 6 декабря, в 16:00 (по Москве). Участие бесплатное. В программе: 💙Выступление Елены Морозовой — выпускницы MBA Сколково, эксперта премии «HR-бренд» 💙Презентация исследования, в котором приняло участие более 400 респондентов 💙Панельная дискуссия экспертов из UpScale 11: Цифры vs Реальность 📎 Все участники, помимо полезных инсайтов, получат в подарок результаты исследования. 👉🏼 Узнать подробности можно по ссылке

Как внедрить подход lifelong learning в повседневную жизнь?

Lifelong learning, или поэтично на русском: обучение длиною в жизнь — это такой процесс, когда человек на протяжении жизни осваивает новые знания, профессиональные и личностные навыки. Это осознанное и добровольное обучение ради развития себя и карьеры через самообразование в конкретных областях.

Мы в Skill Cup разделяем эту концепцию, и всегда загораемся, когда встречаем близких по духу людей. Недавно таким человеком стала Полина — автор канала «Карьеристка гедонистка». Поинтересовался у Полины, как ей удаётся применять подход lifelong learning в повседневной жизни, и вот какие советы получил: 1️⃣ Вертикальное — точечное обучение Традиционное обучение через курсы, видео, книги и менторство, чтобы развить навык или закрыть точечную потребность в знаниях. Тут важно ориентироваться на свои личные интересы и тренды в профессиональной среде, выбирая тематику. Не надо проходить все доступные онлайн-курсы или забивать свое расписание чтением проф литературы — помните, что это, в первую очередь, должно быть в кайф. 📎 Пример: я недавно начала учиться делать анимации Lottie. Это не топ-навык для продуктового дизайнера, но умение анимировать элементы макета может пригодиться, а самое главное — мной движет внутренний интерес. 2️⃣ Горизонтальное — жизненный опыт и насмотренность Сюда можно отнести такие активитис, как чтение художественной литературы, путешествия, изучение других культур и традиций, осваивание нового вида спорта, общение с людьми не из вашего баббла и просто получение нового опыта и впечатлений. Здесь упор на развитие кругозора и горизонтальное развитие личности. 📎 Пример: я жила в России, Англии, Америке, Сингапуре, Германии и недавно переехала во Францию — I've seen it all. У меня сильно развито чувство толерантности, принятия и эмпатии. Это помогает и в международной карьере, и в дружбе во взрослом возрасте. Так как же внедрить подход lifelong learning в повседневную жизнь? 6 проверенных способов: 📍Задавайте больше вопросов, проявляйте интерес к мнению других 📍Просите обратную связь у коллег, родственников и друзей 📍Создавайте пространство для спонтанности и случая 📍Обсуждайте новые знания с окружающими 📍Попробуйте себя в роли учителя — ведь это отличный способ учиться 📍Старайтесь подмечать необычное в повседневности За конкретными примерами советую идти в канал Полины. Найдете в нем много полезных мыслей о том, как непрерывно идти вверх по карьерной лестнице, не забывая при этом повседневные удовольствия.

Как развиваться руководителю? Системный подход Управленцы часто задают вопрос — как развивать своих сотрудников? Но иногда забывают главное — а как развиваться самому руководителю? Этот вопрос лучше задавать не теоретикам, а практикам. Поэтому я обратился к Алексею Романову — руководителю с опытом управления 25+ лет, сооснователю и тренеру школы «ProУправление». И вот какими мыслями он поделился: Можно прочесть много книг про менеджмент и психологию. Можно пройти кучу тренингов по ситуационному лидерству, тайм-менеджменту и еще по 60 софт-скиллам менеджера… Но при этом не продвинуться в менеджменте ни на чуть-чуть.

Для того, чтобы развиваться в искусстве управления людьми, нужно просто начать руководить. И продолжать это делать, несмотря на неизбежные факапы.

А еще смотреть на опытных боссов. А еще иметь способности к управлению людьми. Итого формула хорошего ремесленника: (практика + наставник + обучение) х Способности. Системно руководителя может хорошо развивать вот этот смысловой скрипт: 📌 Я знаю, зачем я хочу быть руководителем. Всегда. Очень полезно, когда ситуация припирает и хочется все бросить нахрен (особенно первые год-два). 📌 Я проявляюсь в желании быть руководителем и выдвигаюсь в руководство, даже если мне за это пока не платят. Ремесленники всегда сначала работают «за еду». Это метафоричное сравнение, но очень точное. 📌 Моя цель, как руководителя — создавать среду, в которой мои подчиненные будут приносить ценность и чувствовать ясность, интерес и удовлетворение. Смыслы, этика, цели и ответственность, work and life balance. А еще инструменты (процессы и технологии). Это все — мой фокус. Именно этому я учусь. 📌 Я учусь у экспертов — наставников. Даже если мой руководитель не считает себя моим наставником, я все равно у него учусь. И не только у него. Это еще и бесплатно. 📌 Я сам инвестирую в свое обучение. Организация учит меня только тому, что ей надо. А я инвестирую в себя, чтобы покрывать свои дефициты. Да, да. Сначала дефициты, а потом обучение. 📌 Я понимаю, что я развиваюсь только на своих на ошибках. Такова реальность обучения взрослых. Сначала работа и косяки — потом обучение с пониманием, чего мне не хватает. Я предпочитаю синхронное обучение, уважающее цикл Колба (гуглим). 📌 Бизнес-ориентированность — мой главный скилл. Его наличие развивает меня и бизнес. Его отсутствие превращает мою работу в непрекращающийся управленческий поединок. А еще я не ищу виноватых, потому что это останавливает мое развитие. 📌 С каждым подчиненным я развиваю персональный партнерский контракт. В нем все, что мы друг другу пообещали. Кстати, такой же контракт я развиваю со своим руководителем. 📌 Личные качества (антиспособности), которые я учусь в себе подавлять: склонность к панике (обнуляет качество работы в инцидентах), гипертревожность (порождает микроменеджмент), страх за свою карьеру (отключает бизнес-мышление), инфантильная безответственность (с ней не будет власти). Тут я и к ментору могу сходить, и к коучу, и к терапевту. Ах да. И кое-что еще. Дисциплина. Я работаю, когда надо работать. Я учусь, когда нужно учиться. Я отдыхаю, когда нужно отдыхать. Менеджмент — ремесло. Очень хорошо оплачиваемое. И требующее приличное количество вложений сил, времени, нервов, денег. Как любое ремесло. ==== Будет интересно узнать ваше мнение на эту тему — напишите в комментариях 👇 И подпишитесь на канал Алексея, если хотите узнать больше про системный подход к управлению.

Главные причины, которые мешают адаптироваться на новой работе Провели исследование на эту тему и вот, что интересно: 📌 Факт #1 Отсутствие четких инструкций и правил вызывает самый большой стресс при выходе на новую работу: 36% россиян назвали эту причину главным стресс-фактором при адаптации на новом рабочем месте. 📌 Факт #2 Почти четверть россиян (23%) указали, что лучше всего усваивают новые знания от работодателя в виде инструкций, коротких видеороликов и тестов, которые можно пройти с мобильного телефона. Тут чуть подробнее: https://m.gazeta.ru/social/news/2023/11/21/21751417.shtml

Простота корпоративных систем Когда команда растет, встает вопрос об автоматизации, без этого становится невозможно работать – нужна CRM-система, сервисы для автоматизации найма, обучения, корпоративный портал. И тут возникает дилемма: компании надо иметь сложный функционал, который покрывает все сценарии работы, а сотрудникам нужна простота работы. Сегодня люди привыкли к удобным, красивым и простым в использовании приложениям. Мы пользуемся банковскими приложениями, соцсетями, мессенджерами каждый день и привыкли к скорости и красоте. Что встречает сотрудника (как правило), когда он открывает корпоративные приложения? Сложный интерфейс, зачастую устаревший, в котором надо долго разбираться и потом терпеть боль. Что важно помнить? Простота и легкость – ключ к тому, что внедрение автоматизации ускорит, а не замедлит команду. Когда мы разрабатывали Skill Cup как платформу для автоматизации обучения в компании, мы били себя по рукам, чтобы не начать добавлять новые кнопки, функции, ведь все это так нужно. На нашем опыте скажу: простота и легкость обеспечивают высокий процент того, что называют adoption – процент людей, которые стали пользоваться системой каждый день без напряжения. P.S. На картинке – скриншот приложения Skill Cup, где воплощен этот важный принцип. P.P.S. Кто хочет потрогать своими руками, велком на бесплатную экскурсию, тут можно оставить заявку.

3 книги, которые помогут командам выйти на новый уровень Сейчас конец года, многие задумываются вместе с командой над стратегией на следующий год. Я попросил Павла Анненкова, предпринимателя и моего хорошего товарища, канал которого я регулярно читаю, порекомендовать лучшие бизнес-книги, которые будут полезны для эффективного создания стратегии вместе с командой. Вот его личный топ-3: 📌 «Все верные решения», Константинос Маркидес Книга может смело занять ТОП-10 книг по проработке стратегии внутри своей компании. Это нераскрученная книга от профессора Лондонской бизнес-школы, в которой автор описывает процесс поиска своего конкурентного преимущества и его удержания. 📌 «Выживают только параноики», Эндрю Гроув Главной мыслью этой книги является то, что рано или поздно, что-то фундаментальное в вашем бизнесе однозначно изменится! Павел рекомендует прочитать работу Гроува для перехода на новый уровень понимания проблем своей компании и отрасли. 📌 «Хорошая стратегия, плохая стратегия», Ричард Румельт Если хотите развить в себе стратегическое мышление, то обязательно обратите на нее внимание. В канале Павла есть подробные рецензии на каждую книг. И там же вы сможете найти нетипичные рекомендации бизнес-литературы с ещё незаезженными советами по бизнесу. Рекомендую.

Как построить адаптацию (онбординг) в компании? В продолжении поста про адаптацию, сегодня делюсь бесплатным курсом по этой теме. Мы сделали этот курс для тех, кто: 📍Не до конца понимает, что входит в понятие онбординг и зачем он нужен 📍Находится в поисках материалов про онбординг, написанных понятным языком 📍В ситуации "поставили задачу выстроить или оптимизировать онбординг" Что внутри? 🔸Что такое онбординг 🔸Важность онбординга в цифрах 🔸Чего боятся сотрудники-новички 🔸Принципы онбординга 🔸Этапы онбординга 🔸Антипримеры 🔸Онбординг на удалёнке 🔸Инструмент для автоматизации 🔸Немного об оптимизации 🔸Тенденции в обучении 🔸Фишки, которые работают 🔸Советы экспертов Курс бесплатный и будет всегда таким для наших читателей: мы собрали опыт наших клиентов в одно место, описали простым языком, забирайте, пользуйтесь. И, конечно же, все в формате микрообучения, легкий формат, можно между делами пройти, не разрывая свой календарь. Вот тут можно начать: https://www.skillcup.ru/courses/onboarding

Как создать культуру обучения в компании. 3 совета от директора по маркетингу фитмост В своем канале я часто пишу про обучение сотрудников и развитие команд. Но мне, и думаю вам тоже, интересно, как это происходит в других компаниях. Спросил у Наташи Дудиной, директора по маркетингу в компании Фитмост, как ей удается поддерживать в сотрудниках стремление к постоянному обучению. Ответами и рекомендациями Наташи с удовольствием делюсь с вами 👇 1. Превратить это стремление в объединяющую для команды штуку Например, у нас есть выделенное время в четверг — это час, который можно легально потратить на изучение чего-то. Но чтобы материал был закреплен, с ним надо еще как-то повзаимодействовать, поэтому мы эту обучалку часто делаем в разных форматах: 📍самостоятельный, но потом надо обязательно написать короткий фоллоу ап для коллег 📍совместный, когда кто-то из ребят делится актуальной темой и что-то рассказывает: например, у нас дизы делали обучалку про язык дизайнеров, чтобы лучше их понимать 📍когда выступает кто-то из руководителей: например я часто рассказываю про юнит-экономику, даю какие-то задания В общем, важно это превратить не в сложный тягомотный процесс, а в интересный и разнообразный. 2. Быть открытым и давать понимать всей команде, что люди которые обучаются, получают рост не только компетенций, но и по карьерной лестнице Мы оплачиваем обучения, и это часто встроено в процесс роста сотрудника дальше. Например, чтобы получить должность лида важно не только показать себя, но часто и пройти какое-то обучение. Но опять же, суть в том, что процесс должен быть открытый и прозрачный для всей команды. О нем надо говорить, рассказывать кейсы. 3. Личный пример. Я вообще сторонник того, что без личного примера руководителя ничего не будет работать Поэтому я тоже стараюсь быть открыта относительно себя: рассказываю как и чему училась. Я искренне верю, что если ты создаешь такую культуру сам, то во первых к тебе и притягиваются похожие люди, и вдохновляются те, с кем ты работаешь. От себя добавлю, что Наташа ведет канал, в котором делится своими инсайтами про менеджмент креативных команд. Советую подписаться. Этот личный пример тоже помогает развивать культуру обучения.

Вот тебе мяч, вот и фигачь! Поговорим про адаптацию новичков. Вроде все всё понимают, что надо адаптировать, но смотрите, какая удручающая статистика (в шапке поста). Почему так происходит? Основная причина - процесс адаптации воспринимается как вводный инструктаж в процессы и процедуры и посвящен компании, а не новому сотруднику. Адаптация центрируется вокруг компании. А задача несколько другая - помочь новичку: - снизить уровень стресса при входе - ощутить причастность к компании, ее культуре, видению, команде - дать ясную картину карьерного роста, вселить уверенность, что все получится, если прилагать усилия - познакомить с ключевыми людьми, дать понимание их ролей в компании - ясно обозначить ожидания от сотрудника в первые 2-3 месяца - и только в самом конце - рассказать про процессы и процедуры В этом случае адаптация центрируется вокруг новичка и шансы, что он успешно пройдет свои первые 2-3 месяца и останется в компании, будут существенно выше.

IQ, EQ, VQ Раньше все смотрели на IQ сотрудников, есть большое количество тестов (впрочем, к ним есть вопросы), которые определяют уровень интеллекта. Потом появилась тема эмоционального интеллекта, стали измерять его уровень (EQ). А несколько лет назад стала набирать популярность новая метрика, которая измеряет уровень жизненной энергии человека, его витальность (VQ). И это, на мой взгляд, самая важная метрика: 📍Человек с высокой витальностью любопытен и ищет решения. 📍Он добавляет, а не забирает энергию в команде. 📍Вокруг таких людей создается атмосфера созидания и творчества. Сейчас внешняя среда особенно непредсказуема, люди с высокой витальностью наиболее адаптивны к разного рода обстоятельствам и могут "затащить" даже то, что кажется сложным или невозможным. Ищите и выбирайте витальных. 🔥 UPD: На сайте бизнес-школы Сколково есть чуть более подробно, кто хочет почитать - там пару страниц про VQ.

Хороший/плохой сотрудник Какой ваш главый критерий хороший сотрудник или плохой? Мне нравится вот такой: 🔥 Хороший: предлагает решения, идеи, проявляет инициативу. 🥶 Плохой: четко исполняет то, что сказали, свою инициативу, решений и идей не предлагает. Конечно, это зависит от позиции, скажем, курьер доставки не так инициативен, но это от него и не требуется. Если же это человек, который занимается интеллектуальным трудом, то (на мой взгляд) это становится одним из ключевых критериев качества человека в команде. А как у вас?

Команда из 2000 человек Когда коллектив небольшой, слово «команда» употребляется чаще. Проще называть командой тех, кого видишь каждый день, кого знаешь по именам, кто делает ключевые для компании задачи. А если это продавцы в рознице, например? Это тоже команда? Вроде как да, но ощущение локтя уже не такое в силу размера компании. Сегодня хочу дать вам почитать кейс компании "Градусы", сети продуктовой магазинов, который относится ко всем 2000 сотрудникам как к команде. При таких размерах без автоматизации для создания ощущения локтя не обойтись, без оцифровки процессов адаптации и обучения – тем более. Посмотрите, как просто и элегантно коллеги из Градусов решили эту задачу, разумеется с помощью Skill Cup. 😎 Читать кейс (время на чтение: 5 минут): https://www.skillcup.ru/b2b/gradusy