INEX Service Design LIVE

Говорят, что большие изменения начинаются с первого шага и весь вопрос в том, кто делает этот первый шаг. Наш опыт за последние 9 лет показал, что если этот шаг делает фронтлайн - люди, которые каждый день общаются с клиентами, то эти изменения происходят быстрее В своих предыдущих постах (бегите, смотрите, если пропустили), мы уже объясняли, почему важно, чтобы каждый сотрудник компании, и особенно фронтлайна, замечал, что удобно или неудобно клиенту, понятно или непонятно, красиво или некрасиво. Бизнес-партнер и сооснователь INEX Тина Гирей в эту пятницу подробно обсудит: • Как 30,000 человек быстрее меняют бизнес, чем центральный офис в 300 человек? • Как количество идей переходит в качество? • Почему эмпатия к клиентам начинается с эмпатии к себе сотрудников? • Как меняются привычки и убеждения - пропаганда или эксперименты? • Как создать культуру заботы о сотрудниках и клиентах через микрообучение каждый день? Встречаемся 15.04 в 11.00 на канале нашего друга и коллеги Ильи Чадина! 🔥

12 апреля ДЕНЬ КОСМОНАВТИКИ Казалось бы, в чем связь с сервис-дизайном?! Дело в том, что один из навыков сервис-дизайнера — уметь менять контекст восприятия проблемы и самого решения. Один из инструментов zoom in/zoom out. Контекст можно сужать до уровня квартиры/человека и расширять до уровня Вселенной. Поэтому тема Космоса 🪐 для нас, сервис-дизайнеров, является актуальной и по идее просто вдохновляющей. Выбираясь даже мысленно в Космос мы можем по-другому увидеть контекст и его детали, новые взаимосвязи и даже другие решения. Вселенную уместили в одном кадре. Аргентинский художник Пабло Карлос Будасси создал изображение наблюдаемой части Вселенной. Логарифмические карты Вселенной, разработанные учёными Принстонского университета, художник объединил с фотографиями, сделанными космическими аппаратами NASA. Выйти и своего контекста и изучить карту Вселенной можно по ссылке: https://www.pablocarlosbudassi.com/?m=1 Вы расширяете контекст в своих проектах? Делитесь инструментами 🙌

12 апреля ДЕНЬ КОСМОНАВТИКИ Вселенную уместили в одном кадре. Казалось бы, в чем связь с сервис-дизайном?! Дело в том, что один из навыков сервис-дизайнера — уметь менять контекст восприятия проблемы и самого решения. Один из инструментов zoom in/zoom out. Контекст можно сужать до уровня квартиры/человека и расширять до уровня Вселенной. Поэтому тема Космоса 🪐 для нас, сервис-дизайнеров, является актуальной и по идее просто вдохновляющей. Выбираясь даже мысленно в Космос мы можем по-другому увидеть контекст и его детали, новые взаимосвязи и даже другие решения. Аргентинский художник Пабло Карлос Будасси создал изображение наблюдаемой части Вселенной. Логарифмические карты Вселенной, разработанные учёными Принстонского университета, художник объединил с фотографиями, сделанными космическими аппаратами NASA. Выйти и своего контекста и изучить карту Вселенной можно по ссылке: https://www.pablocarlosbudassi.com/?m=1 Вы расширяете контекст в своих проектах? Делитесь инструментами 🙌

КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТЬ В БАНКЕ 🏦 Понятие клиентоцентричности — высокий уровень абстракции. Вроде как из разряда капитана очевидности, а по факту на фронте всегда возникает вопрос — а что конкретно?! Разбираться в этом вопросе важно на всех уровнях — как действовать клиентоцентрично, если я кассир или операционист в банке, как в маркетинге и продукте, как, когда и что мы делаем, если мы в продажах или на поддержке, какова наша стратегия и тд. Вчера говорили об этом с заместителями управляющих головных отделений Сбербанка. Ключевые инсайты и выводы участников: 1. Не стоит ожидать от сотрудников клиентоцентричности, если по отношению к сотрудникам мы не выстроили систему заботы, превышающую наши ожидания от их поведения. Мы говорили про пирамиду сервиса Рона Кауфмана. 2. Для понимания потребностей нужно научиться главному качеству — наблюдению. А суть наблюдения заключается в том, чтобы отделять факты от наших суждений. Вопрос на подумать: в следующем утверждении факт или суждение? «Мне кажется мой руководитель относится ко мне предвзято». 3. Чтобы проявить внимание и заботу необязательно догадываться о том, что нужно человеку. Достаточно сформулировать его потребности и предложить решения в виде небольших прототипов до масштабирования на сеть. Игровой кейс мы взяли как раз из СберЛогистики, что описан выше. А вы играете в клиентоцентричность со своими сотрудниками? В качестве картинки шикарная реклама наушников. Метафора первого шага к эмпатии — все, что мы наблюдаем суть есть стимул, а не причина наших реакций. Так что выбирать мы в силах, проявлять эмпатию или нет.

В выходные продолжаем погружаться в методологию обучения взрослых для изменения моделей поведения и убеждений. Мы используем подход трансформационного обучения Джека Мезирова. Он заметил, что каждый взрослый человек может совершить свой прорыв и смену парадигмы, если будут соблюдены несколько условий: 1. Безопасная среда. В обществе стыда, вины и наказания за ошибку люди боятся говорить «О! Я сделал это неправильно, я вижу как можно по другому!» Поэтому прежде всего надо создать такое пространство, где можно говорить о ЛЮБОМ опыте без оценок и поиска виноватых. 2. Наблюдение за феноменом и эмпатия. В России мало взрослых людей, которые могут сказать «Вот что я сейчас чувствую, вот на что реагирует мое тело, вот что сейчас чувствует другой человек - вот на что он реагирует». В нашей стране более-менее развита когнитивная эмпатия, когда я могу только подумать «наверное ему неприятно». Но настоящая эмпатия - она проживается как феномен в теле. И только когда я научаюсь быть в контакте со своим телом, мои зеркальные нейроны помогают мне почувствовать то, что возможно сейчас чувствует другой человек. 3. Критическое мышление. Когда есть безопасность, феномен и эмпатия у человека происходит ОЗАРЕНИЕ: «оказывается! в этой ситуации я чувствую себя вот так, и другой человек вот так… Это значит, что я думал…. А оказалось….» Например: Кассир может заметить что он к вечеру уставший. И тогда он может сказать человеку на кассе «Я наверное, выгляжу уставшим, но я рад вас видеть. И кажется, вы тоже устали под конец дня» Здесь появляется новое убеждение - я могу делиться своими чувствами и замечать чувства других. Только когда есть разрешение чувствовать и слушать себя, проявляется естественная возможность чувствовать другого человека. Итак, критическое мышление - это ПЕРЕСМОТР своих убеждений и привычек на основании нового опыта. Такой подход позволяет маленькими озарениями переводить фокус внимания сотрудников с процессов, напряжений в коммуникациях на свои чувства, чувства других людей и открытость в общении. Подробнее про трансформационное обучение можно почитать здесь 👇🏻 https://skillbox.ru/media/education/chto-takoe-preobrazuyushchee-obuchenie-vzroslykh/

Что такое культура КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ? Прежде всего это мышление, убеждение, привычки, традиции и ритуалы. Мини-упражнение, которое можно сделать в команде: 1. Выписать все результаты, которые вы хотите создать в отношениях с клиентами и сотрудниками. 2. Выписать все привычки - действия, разговоры, которые нужны чтобы создать такие результаты. 3. Написать какой должна быть СРЕДА, чтобы эти привычки были самым естественным откликом на эту среду. Чтобы среда создавала и поддерживала привычки, которые создают результат. Например: 1. Мы хотим знать, какие сейчас задачи проблемы стоят перед нашими клиентами, чтобы создавать для них полезный и интересный контент как поддержку и вдохновение. 2. Для этого нам нужны привычки регулярно встречаться с клиентами, посещать их бизнесы, делать исследования опыта их клиентов. 3. Нам нужна среда, где мы регулярно обсуждаем то, что каждый из нас увидел «в полях», форматы мастер-майндов, исследования. Теперь есть самые важные вопросы: - Сколько времени мы хотим этому уделять? - Как мы можем создать регулярность для новых привычек? - Как будем праздновать изменения? Если вы хотите начать разбираться в том, как менять культуру, то рекомендуем вам первую книгу для прочтения Дейв Грей «Лиминальное мышление Как перейти границы своих убеждений». В этой книге простые и понятные схемы и примеры того, как формируются убеждения и как их можно менять. https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/liminalnoe-myishlenie/

Новый кейс - отправить посылку, используя СБЕР логистику. Итак, говорят что можно отправить посылку не с почты, а прямо из СБЕРА. 1. На входе нет никакого знака, что внутри есть такая возможность. 2. Внутренняя навигация тоже не показывает, что надо идти на 2-й этаж. 3. На 2-м этаже наконец-то видно что такая услуга есть. 4. В схеме на стойке путь начинается с того, что надо взять талон, но не написано где и как надо оплачивать после упаковки. 5. Перейдя по QR code попадаем просто в приложение СБЕР, где непонятно где искать «отправить посылку». 6. При оформлении заказа нет варианта «сканировать» штрих код для автоматической оценки стоимости в зависимости от веса. На столе стоят весы и принтер, но непонятно что и как с этим делать. В принтере не было ленты - распечатать наклейку невозможно. 7. На стене нет предварительных тарифов, инструкции об отслеживании посылки после отправки. Что можно сделать, чтобы БЫСТРО изменить этот опыт? 1. Распечатать все материалы, экраны и собрать «дорожку» клиента - можно разложить прямо на полу или на столе в виде игры. 2. Позвать клиентов и попросить их пройти путь - решить задачу «Отправить посылку самостоятельно» 3. На каждом шаге фиксировать все вопросы и отзывы - что понятно, что непонятно. 4. Вместе с клиентами создать идеи по тому «а как будет удобно?» 5. Нарисовать, наклеить недостающие кнопки, указатели, информацию. 6. Проиграть снова. 7. Мастерский уровень - это засечь время, которое клиент тратит на все шаги. 8. Придумать классное название для сервиса - пример, «отправь посылку в любой город России за 10 минут» и QR code, который сразу открывает в мобильном приложении эту страницу, где дополнена быстрая схема. 9. Метрика - это количество посылок, отправленных самостоятельно людьми (без талончика и ожидания в отделении) и ДОХОД от этой услуги. 10. Теперь простой вопрос масштабирования - где можно поставить такие пункты отправки? Например, в супермаркетах и ТЦ. Это пример фазы DESIGN, которую должны уметь все сотрудники фронтлайна. И тогда фаза DEVELOPMENT - это уже Бэк/ центральный офис, который может внести изменения в системы, доработать коммуникации. Есть ещё фаза DELIVERY - это когда работающее протестированное решение тиражируется и при необходимости разработан стандарт, гайд для сотрудников по инсталляции, ответам на вопросы и пр. Полный цикл управления опытом состоит из трёх фаз: DESIGN DÉVELOPPEMENT DELIVERY Вы играете в такое с сотрудниками?

Мы часто говорим о том, что НАБЛЮДЕНИЕ - самый важный навык сервис-дизайнера. И что именно в наблюдении рождаются самые крутые инсайты для продуктов и сервисов. Сегодня немного «английского юмора», который услышали в историческом музее в Хэмпшире основатели канала t.me/modnypodcast. В конце XIX века, когда до создания собственной империи было ещё далеко, Томас Бёрберри наблюдал за работой фермеров. Внезапно он подметил, что плащи рабочих, соприкасаясь с шерстью овец, перестают промокать. Томас решил воплотить это открытие в жизнь и создать для фермеров более комфортную вещь. И он не ошибся. Оказывается, дело было в особой секреции, содержавшейся в шерсти овец — она имела животный воск и делала ткань водонепроницаемой. Впоследствии эта идея доросла до воплощения в самом культовом и всем известном тренче Burberry. Что вы можете сделать с командой? Устроить РАЗВЕДКУ. Есть такой инструмент - shadowing. Это когда мы следуем тенью за клиентом и фиксируем все его шаги. Вас ждёт много удивительных открытий.

Коллеги, добрый вечер! Мы проводим небольшое исследование по обучающим курсам, тренингам и программам. Если вам интересно поучаствовать в исследовании в качестве респондента, пожалуйста заполните небольшую анкету Всем участникам мы предоставим скидку 10% на следующий курс "Фундаментальные инструменты сервис-дизайна", который пройдет в июне 2022 года!

ПРИМЕР задания для фронтлайн-сотрудников для развития СЕРВИСНОГО мышления!!! Когда вы проводите собрание с сотрудниками для разминки можно показать им картинку сервиса, которым они пользовались и сделать мозговой штурм. Итак, кейс! По 1 шагу за 1-2 встречи команды. Почта России тестирует роботизированный терминал, который будет автономно работать без электричества (на первом фото) и что реально происходит в офисах сейчас (на втором фото). Немного размышлений про “Made in Russia”: В банках и интернете мы стартовали тогда, когда в мире уже были технологии и решения. Это даёт нам возможность для модернизации других областей жизни тоже использовать мировой опыт. Шаги создания нового сервиса: 1. Написать гипотезы задач 2. Собрать мировой опыт и тренды для аналогичных сервисов (не только пересылка писем, а все задачи, которые сейчас люди решают в других местах). Здесь мы собираем картинки, чтобы вдохновиться и создать ОБРАЗ того, что будем запускать. Без этого шага у нас не вырабатывается РАЗЛИЧЕНИЕ - вот так хотим, а вот так нет. Вот так красиво, а вот так нет. Вот так удобно, а вот так нет. Именно эта работа развивает ДИЗАЙН видение и стандарты красоты, комфорта и удобства. 3. Сделать CusDev - пойти понаблюдать во все места, где эти задачи решаются сейчас и поговорить с людьми, самим прожить этот опыт, собрать CJM решения каждой задачи AS IS. 4. Теперь формируем АВАТАРЫ клиентов (описание ПЕРСОН) и особенно всех экстремальных пользователей - инвалиды клиенты и сотрудники, молодёжь клиенты и сотрудники, семьи с маленькими детьми, пожилые люди, мини-предприниматели и др. Важно прямо НАРИСОВАТЬ эти портреты, чтобы не забыть при тестировании. 5. И вот теперь наступает самое интересное - это создать ИГРОВОЙ макет нового FIGITAL опыта человека: - Пространства общения, ожидания и зоны комфорта для сотрудников и клиентов - Приложения/ сайта/ интерфейсы и технологии для сотрудников - Терминалов самообслуживания/ архитектура информационных систем - Материалов коммуникаций/ бренд бук - Модель общения персонала/ стиль и язык Именно эти 5 блоков создают ЭКОСИСТЕМУ опыта для клиентов, сотрудников и партнеров (логистика, курьеры и пр.) 6. Тестирование в формате игры 7. Рефлексия - чему мы научились когда проектировали новую почту? Что из этого мы можем применить в нашем бизнесе? Такие задачки приучают сотрудников думать на языке потребностей/ задач (функциональные, эмоциональные, социальные и трансформационные) и ЗАМЕЧАТЬ те моменты, что мешают создать целостный опыт. Без ежедневного фокуса внимания сотрудники не начнут сами по себе реализовывать стратегию клиентоцентричности компании и МОДЕЛЬ сервиса. Какие сервисы вы бы взяли для тренировок персонала?

Продолжаем разговор про модель сервиса. Теперь пример Альфа-банка: 1. На входе нет понимания какие задачи я могу решить внутри - связанные с финансами и личные. 2. Масочный режим отменили и хочется уже не видеть этих наклеек, а видеть то, что радует. 3. В отделении с банкоматами ужасная лента и объявление на принтере, но не написано что дверь открывается на себя. Можно сделать изящное решение матовой липкой лентой красного цвета. 4. В зале топят кондиционеры, потому что сотрудники в рубашках, но людям жарко и вешалки нет. 5. Розетки для клиентов отсутствуют. 6. Есть места для «самообслуживания» на проходе, но там нет стульев и места для сумки 7. Туалет только для сотрудников в подвале, но пускают, проходишь через техническое помещение со швабрами. 8. В туалете открытый бачок, но бумагу в унитаз не бросать - невозможно сохранить интимность и смотреть на грязную бумагу не хочется. Крючков для сумок и одежды нет. В ручке торчит шуруп. Что мы видим? 1. Функционально вроде есть решения, но информации об этом на входе нет. 2. Экстра уровень - эмоциональные и социальные потребности не учтены. 3. Wow нет совсем - например актуальная информация по ипотеке или кредитам, что-то интересное про то, как сейчас развивать устойчивость. 4. Модель сервиса - не ясна. Сотрудники сидят на ВКС (конференц связи) и клиенты слышат что сейчас надо зарабатывать на страховках. Спросила сотрудников - какие идеи для того, чтобы сделать опыт лучше для них и клиентов, ответ «да нормально, привычно». И снова ощущение, что дизайн, комфорт, удобство для клиентов и сотрудников требует отдельного «разрешения» из центрального офиса. В мировой практике этим всегда занимаются на местах, сотрудники обсуждают что нужно улучшить, есть система DeskHelp. Для этого нужна насмотренность и стандарт КОМФОРТА.