یادداشتهای پیام دیندوست

📑 کارهای بیشتری پیش ببرید، بدون اینکه همه آن‌ها را خودتان انجام دهید. انباشت بیش از حد اولویت‌ها به یکی از چالش‌های اصلی مدیران ارشد تبدیل شده است. اگر برای جبران این وضعیت، کارهای اضافی را خودتان بر عهده بگیرید، ممکن است دچار فرسودگی شغلی شوید و از تمرکز بر مسائل استراتژیک باز بمانید. از سوی دیگر، وارد کردن فشار بیشتر به تیمی که همین حالا هم با حداکثر ظرفیت کار می‌کند، می‌تواند اعتماد را تضعیف کند و حتی خطر از دست دادن نیروهای توانمند را افزایش دهد. برای ایجاد ظرفیت بیشتر، باید آگاهانه میان اولویت‌ها انتخاب کنید و اختیار و مسئولیت را در تیم توزیع کنید. 🔹مشکل کمبود منابع را مستقیماً حل کنید. از اعضای تیم بپرسید کدام کارها را می‌توان موقتاً متوقف کرد یا در مقیاس محدودتری ادامه داد تا برای اولویت‌های جدید ظرفیت ایجاد شود. برای تغییر مهلت‌ها یا دریافت حمایت و منابع بیشتر مذاکره کنید و هر زمان تغییری در تخصیص منابع ایجاد می‌شود، مدیر خود را در جریان قرار دهید. 🔹منطق تصمیم‌گیری خود را با تیم در میان بگذارید. برای اعضای تیم توضیح دهید که هنگام انتخاب میان اولویت‌های مختلف چگونه تصمیم می‌گیرید و در شرایط فعلی، چه سطحی از نتیجه «قابل‌قبول» محسوب می‌شود. همچنین به‌روشنی مشخص کنید چه زمانی لازم است یک مسئله به سطح بالاتر ارجاع داده شود تا تیم بتواند در سایر موارد بدون منتظر ماندن برای تصمیم شما، کار را پیش ببرد. 🔹مسئولیت‌ها را بازتوزیع کنید. مدیرانی را که مستقیماً به شما گزارش می‌دهند تشویق کنید وظایف بیشتری را به اعضای تیم خود واگذار کنند. همچنین بررسی کنید آیا برخی مسئولیت‌ها می‌توانند به‌طور منطقی و مؤثرتری به تیم یا واحد دیگری سپرده شوند. 🔹کار را به انگیزه‌های افراد پیوند دهید. به افراد نشان دهید. مسئولیت‌های جدید چگونه می‌توانند به تحقق اهداف حرفه‌ای آن‌ها کمک کنند و این فعالیت‌ها چه نقشی در دستیابی به نتایجی دارند که عملکرد تیم یا واحد شما بر اساس آن‌ها ارزیابی می‌شود. 🔹در مواقع ضروری بر تصمیم خود بایستید. نگرانی‌های افراد را بشنوید و به رسمیت بشناسید، اما در مواردی که یک مهلت یا اولویت قابل‌تغییر نیست، این موضوع را شفاف بیان کنید. سپس گفت‌وگو را بر یافتن راه‌حلی عملی و قابل‌اجرا متمرکز کنید. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article: When There’s More Work Than Your Team Can Handle from the September–October 2026 issue of Harvard Business Review. @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته Get More Done...Without Doing It All Yourself @payamdindoust

📑آیا واقعاً در همکاری با دیگران خوب عمل می‌کنید؟ هرچه به سطوح بالاتر مدیریتی می‌رسید، تشخیص اینکه رفتار شما چه تأثیری بر همکاری با دیگران دارد دشوارتر می‌شود. ممکن است تصور کنید در حال کمک کردن هستید، در حالی که دیگران رفتار شما را به شکل تسلط بر گفت‌وگوها یا مدیریت بیش از حد جزئیات تجربه می‌کنند. برای شناسایی این الگوها و جایگزین کردن آن‌ها با رفتارهایی که همکاری بیشتری ایجاد می‌کنند، این اقدامات را در نظر بگیرید: 🔹بازخورد صادقانه بگیرید. از همکاران و افرادی که مستقیماً به شما گزارش می‌دهند بپرسید آیا فضای کافی برای انجام کار و تصمیم‌گیری در اختیارشان می‌گذارید یا بیش از حد در کارهایی که مسئولیت آن بر عهده خودشان است دخالت می‌کنید. از آن‌ها بخواهید همان لحظه که چنین رفتاری رخ می‌دهد به شما بازخورد دهند تا بتوانید موقعیت‌های مشخصی را که در آن‌ها از حد لازم فراتر می‌روید، شناسایی کنید. 🔹در برابر انتقاد حالت تدافعی نگیرید. وقتی احساس می‌کنید انتقادی که از شما شده منصفانه نیست، به‌جای دفاع از خود به دنبال شواهد عینی باشید. بررسی کنید در جلسات چه میزان از زمان گفت‌وگو را به خود اختصاص می‌دهید یا چند بار روند کار دیگران را پیگیری و کنترل می‌کنید. به‌جای تمرکز بر اثبات نیت خود، بر تبدیل شدن به مدیری مؤثرتر تمرکز کنید. 🔹رفتارهای مشخصی را جایگزین عادت‌های قبلی کنید. پیش از صحبت کردن کمی مکث کنید یا به‌جای ارائه فوری پاسخ، سؤال بپرسید. برای کاهش مدیریت جزئی‌نگر نیز از ابتدا درباره برنامه و انتظارات به توافق برسید و به‌جای پیگیری‌های ناگهانی و مکرر، زمان‌های مشخصی را برای بررسی روند پیشرفت کار تعیین کنید. 🔹خودتان را پاسخ‌گو نگه دارید. از یکی از همکاران مورد اعتماد خود بخواهید هر زمان عادت‌های قبلی‌تان دوباره ظاهر شدند، آن‌ها را به شما یادآوری کند. پس از جلسات مهم نیز از خود بپرسید آیا فضای کافی در اختیار دیگران قرار دادید تا دیدگاه‌ها و ایده‌هایشان را مطرح کنند و در گفت‌وگو مشارکت داشته باشند. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article: You Think You’re a Good Collaborator. Do the People You Manage Agree, by Heidi K. Gardner and Ivan Matviak @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته Are You Really a Good Collaborator? @payamdindoust

📑برای سازگاری با هوش مصنوعی، فرایندهای خلاقانه جدیدی طراحی کنید. هوش مصنوعی می‌تواند شما را با سرعتی چشمگیر از یک ایده اولیه به خروجی‌ای ظاهراً کامل و حرفه‌ای برساند. اما همین سرعت ممکن است باعث شود برخی مراحل مهم در شکل‌گیری، بررسی و تکمیل کار نادیده گرفته شوند. وقتی یک ایده پیش از آنکه به‌طور کامل ارزیابی شده باشد، نهایی به نظر می‌رسد، ممکن است مشتریان و ذی‌نفعان جزئیاتی را تأیید کنند که هنوز به‌درستی بررسی و آزمایش نشده‌اند. در عصر نمونه‌های اولیه مبتنی بر هوش مصنوعی، فرایندهای خلاقانه خود را به این شکل بازطراحی کنید: 🔹ایده‌ها را موقت و قابل‌تغییر نگه دارید. به‌روشنی توضیح دهید که خروجی‌های حرفه‌ای و کامل‌به‌نظررسیده هوش مصنوعی، صرفاً نمایش موقتی یک ایده هستند و نسخه نهایی محسوب نمی‌شوند. به‌جای ارائه یک گزینه که ظاهری نهایی دارد، چند مسیر احتمالی را ارائه کنید. همچنین مشخص کنید کدام جزئیات آگاهانه انتخاب شده‌اند و کدام موارد صرفاً توسط هوش مصنوعی تکمیل شده‌اند. 🔹نقاط بازبینی جدیدی ایجاد کنید. در فرایندهای خلاقانه سنتی، معمولاً برنامه زمانی مشخصی وجود داشت و مراحل معینی برای بررسی و تأیید کار در نظر گرفته می‌شد. اکنون که بسیاری از این مراحل میانی از بین رفته‌اند، نقاط مشخص و منظمی برای بررسی و هماهنگی ایجاد کنید. به‌روشنی مشخص کنید کدام جزئیات هنوز قابل‌تغییر هستند و تغییر کدام موارد در مراحل بعدی دشوار یا پرهزینه خواهد بود. 🔹تیم‌های اجرایی را زودتر وارد فرایند کنید. پیش از آنکه درباره یک ایده تصمیم قطعی بگیرید، افرادی را که مسئول اجرای آن هستند در فرایند مشارکت دهید. دیدگاه آن‌ها می‌تواند مشکلات مربوط به امکان‌پذیری اجرا را در همان مراحل اولیه آشکار کند و از دوباره‌کاری‌های پرهزینه در مراحل بعدی جلوگیری کند. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article: Research: Gen AI Is Collapsing Creative Processes, by Jana Retkowsky, et al. @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته Create New Creative Processes to Adapt to AI @payamdindoust

📑چه عواملی باعث استرس تیم شما می‌شوند؟ استرس کارکنان اغلب به حجم زیاد کار نسبت داده می‌شود، اما فشار روانی در محیط کار همیشه از زیاد بودن وظایف ناشی نمی‌شود. گاهی ابهام در نقش‌ها یا انتظارات متعارض، عامل اصلی ایجاد فشار است. از آنجا که هر یک از این عوامل به راهکار متفاوتی نیاز دارند، ابتدا باید مشخص کنید چه چیزی واقعاً باعث استرس و فشار در تیم شما شده است. 🔹ابهام در نقش‌ها را برطرف کنید. مطمئن شوید کارکنان به‌روشنی می‌دانند چه چیزهایی در اولویت قرار دارند و عملکرد مطلوب دقیقاً چه معنایی دارد. در آغاز پروژه‌ها و برنامه‌های مهم، مسئولیت هر فرد را مشخص کنید و توضیح دهید که در شرایط مبهم و نامطمئن چگونه باید عمل کنند. با گفت‌وگوها و بررسی‌های منظم، ابهام‌ها و سردرگمی‌ها را پیش از آنکه مانع پیشرفت کار شوند، شناسایی و برطرف کنید. 🔹تعارض میان اولویت‌ها را حل کنید. از کارکنان انتظار نداشته باشید که خودشان میان خواسته‌ها و اولویت‌های متضاد تصمیم بگیرند. این وظیفه شماست که مشخص کنید چه کاری در اولویت است و چه کاری می‌تواند منتظر بماند. پیش از اضافه کردن پروژه‌ها یا برنامه‌های جدید، بررسی کنید که این اقدامات ممکن است در کجا با تعهدات فعلی کارکنان تداخل پیدا کنند و این تعارض‌ها را از همان ابتدا در سطح مدیریت حل‌وفصل کنید. 🔹حجم بیش از حد کار را از ریشه کاهش دهید. توصیه درباره مدیریت زمان، سیستمی را که دائماً کار بیشتری به افراد اضافه می‌کند اصلاح نخواهد کرد. وظایف و مسئولیت‌هایی را که از کارکنان انتظار می‌رود انجام دهند، بازبینی کنید و آگاهانه تصمیم بگیرید چه کارهایی باید ادامه پیدا کنند و چه کارهایی باید متوقف شوند. ببینید کدام وظایف و درخواست‌ها را می‌توان حذف کرد تا افراد زمان و حمایت کافی برای انجام درست مسئولیت‌های اصلی خود داشته باشند. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article: Research: Work Stress Isn’t Always About Workload, by Gargi Sawhney and Mallory McCord @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته What’s Causing Your Team’s Stress? @payamdindoust

📑از هوش مصنوعی برای بهبود تصمیم‌های استراتژیک استفاده کنید تدوین استراتژی همیشه مستلزم گرفتن تصمیم‌های بزرگ با زمان و توجه محدود بوده است. این محدودیت اغلب باعث می‌شود پیش از آنکه همه گزینه‌های ممکن را به‌طور کامل بررسی کنید، دامنه انتخاب‌های خود را محدود کنید. هوش مصنوعی این امکان را فراهم می‌کند که پیش از تصمیم‌گیری، گزینه‌های بیشتری را بررسی کنید. نکته کلیدی این است که از همان ابتدا هوش مصنوعی را به بخشی از فرایند تدوین استراتژی خود تبدیل کنید. 🔹دامنه گزینه‌ها را گسترش دهید. پیش از بحث درباره یک تصمیم مهم، از هوش مصنوعی برای ایجاد طیف بسیار گسترده‌تری از گزینه‌های جایگزین استفاده کنید. پس از محدود شدن فهرست گزینه‌ها، اجازه دهید تیم رهبری با تکیه بر قضاوت و تجربه خود، گزینه‌های نهایی را ارزیابی کند. 🔹مدل‌های پویا ایجاد کنید. مدل‌های استراتژیکی را که بیش از همه به آن‌ها متکی هستید، مانند بخش‌بندی مشتریان، نقشه‌های رقابتی یا پیش‌بینی تقاضا، ارتقا دهید. این مدل‌ها را پویا طراحی کنید تا هم‌زمان با تغییر شرایط به‌روز شوند و نکاتی را آشکار کنند که چارچوب‌های ایستا قادر به نشان دادن آن‌ها نیستند. 🔹پیش از تصمیم نهایی، ایده‌ها را با هوش مصنوعی محک بزنید. نقش‌های متفاوتی به عامل‌های هوش مصنوعی اختصاص دهید: یک عامل قوی‌ترین استدلال‌ها را در حمایت از یک برنامه مطرح کند، عامل دیگر آن را به چالش بکشد و عامل سوم واکنش احتمالی رقبا یا نهادهای نظارتی را شبیه‌سازی کند. مخالفت و نقد را به بخشی برنامه‌ریزی‌شده از فرایند تصمیم‌گیری تبدیل کنید، نه چیزی که وقوع آن را به شانس واگذار کنید. 🔹به یک استراتژیست ترکیبی تبدیل شوید. تمرکز خود را از جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات به سمت صورت‌بندی پرسش‌های درست، طراحی فرایندهای کاری مبتنی بر هوش مصنوعی و تشخیص موقعیت‌هایی ببرید که قضاوت انسانی در آن‌ها بیشترین اهمیت را دارد. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article AI Is Revolutionizing Strategic Decision-Making by Felipe A. Csaszar @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته Use AI to Improve Strategic Decisions @payamdindoust

📑مدیران میانی، کلید موفقیت در پذیرش هوش مصنوعی هستند موفقیت یا توقف پذیرش هوش مصنوعی در سازمان‌ها اغلب در سطح مدیران رقم می‌خورد. شما به‌عنوان یک رهبر می‌توانید استراتژی را تعیین و ابزارهای لازم را فراهم کنید، اما این مدیران هستند که مشخص می‌کنند هوش مصنوعی چگونه کارهای روزمره را تغییر دهد. نگرانی‌ها، میزان اعتماد و آمادگی آن‌ها برای آزمودن روش‌های جدید، واکنش تیم‌هایشان را نیز شکل می‌دهد. برای گسترش پذیرش هوش مصنوعی، حمایت خود را متناسب با نیازهای هر مدیر تنظیم کنید. 🔹تشخیص دهید چه چیزی مانع حرکت آن‌هاست. سه پرسش مطرح کنید: از دست دادن چه چیزی آن‌ها را نگران می‌کند؟ چه شواهدی می‌تواند نظرشان را تغییر دهد؟ چه نوع حمایتی به آن‌ها کمک می‌کند مسئولانه اقدام کنند؟ پاسخ این پرسش‌ها به شما کمک می‌کند تشخیص دهید نگرانی آن‌ها ناشی از ریسک، هدر رفتن تلاش و منابع، از دست رفتن فرصت‌ها یا نبود دستورالعمل‌های روشن است. 🔹رویکرد خود را متناسب با نگرش هر مدیر انتخاب کنید. برای مدیران بدبین، پروژه‌های آزمایشی کم‌ریسک با مسئولیت‌پذیری مشخص تعریف کنید. به مدیران مردد کمک کنید از تجربه همتایان قابل‌اعتماد خود بیاموزند. برای مدیران محتاط، استانداردهای بازبینی و چارچوب‌های حاکمیتی کاربردی فراهم کنید. برای مدیران مشتاق، چارچوب‌های محافظ و حدود مشخص تعیین کنید. همچنین به مدیران جاه‌طلب و پیشرو فرصت دهید رهبری این مسیر را بر عهده بگیرند، اما در عین حال از آن‌ها بخواهید کنترل‌های مشخصی برای مدیریت ریسک در نظر بگیرند. 🔹یادگیری منضبط و هدفمند را تشویق کنید. از یک سو کارکنان را به آزمایش و تجربه کردن تشویق نکنید و از سوی دیگر، آن‌ها را به‌خاطر هر اشتباهی تنبیه نکنید. فرضیه‌های روشن، پروژه‌های آزمایشی مسئولانه، بهبودهای قابل‌اندازه‌گیری در فرایندهای کاری، گزارش شفاف خطاها و توسعه راهکارها بر اساس شواهد را مورد تشویق و پاداش قرار دهید. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article Middle Managers Will Make or Break AI Adoption by Gleb Tsipursky @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته Middle Managers Hold the Key to AI Adoption @payamdindoust

🔵نشست تخصصی «چالش‌های دسترسی و قیمت‌گذاری دارو» در این پنل تخصصی، با حضور مدیران و صاحب‌نظران حوزه دارو و سلامت، شرایط جدید قیمت‌گذاری دارو، چالش‌های دسترسی و سیاست‌های مرتبط با آن مورد نقد و بررسی قرار می‌گیرد. 🎙 دبیر پنل: دکتر پیام دین‌دوست، رئیس هیئت‌مدیره شرکت سدال با حضور جمعی از مدیران و متخصصان سازمان غذا و دارو، بیمه، دانشگاه و صنعت داروسازی. 📅 جمعه ۳ مهرماه ۱۴۰۵ ⏰ ساعت ۱۱ تا ۱۳ 📍 سالن ایران‌فارما استیج اگر در صنعت دارو، سلامت، بیمه یا سیاست‌گذاری این حوزه فعالیت می‌کنید، این پنل فرصتی برای شنیدن دیدگاه‌های مختلف درباره یکی از مهم‌ترین مسائل روز صنعت دارو خواهد بود. @payamdindoust @Cedalco

📑اخبار نامطلوب درباره سودآوری را بدون بدتر کردن شرایط اعلام کنید. وقتی نتایج مالی در مسیر نامطلوبی قرار می‌گیرند، ممکن است واکنش طبیعی شما این باشد که تا مشخص شدن همه اعداد، پاسخ‌ها و نکاتی که باید مطرح شوند، صبر کنید. اما تأخیر، عدم‌قطعیت ایجاد می‌کند و عدم‌قطعیت باعث می‌شود افراد بدترین سناریوها را تصور کنند. به‌عنوان یک رهبر، باید پیش از آنکه گمانه‌زنی‌ها شدت بگیرند ارتباط برقرار کنید، بدون آنکه از واقعیت‌های موجود جلوتر بروید. نحوه بیان و چارچوب‌بندی پیام شما می‌تواند بر آنچه در ادامه رخ می‌دهد تأثیر بگذارد. 🔹زود اطلاع‌رسانی کنید. به‌محض آنکه اطلاعات موجود به‌اندازه کافی روشن و قابل اتکا شد، خبر را اعلام کنید. از انتشار تدریجی اخبار منفی خودداری کنید، زیرا این کار ممکن است افراد را در انتظار خبرهای ناخوشایند بعدی نگه دارد. 🔹ابعاد مسئله را مشخص کنید. میزان فاصله نتایج با برآوردهای قبلی را به‌طور مشخص و ملموس بیان کنید. اگر بزرگی مسئله مبهم باقی بماند، دیگران این خلأ اطلاعاتی را با برداشت‌ها و فرضیات خود پر خواهند کرد. 🔹جایی برای گمانه‌زنی باقی نگذارید. پرسش‌های بدیهی و قابل پیش‌بینی را از قبل در نظر بگیرید و به آن‌ها پاسخ دهید. توضیح دهید این عقب‌ماندگی چه معنایی دارد و دامنه پیامدهای آن را تا حد امکان مشخص کنید. همچنین رهبران ارشد را در دسترس قرار دهید تا زمینه و توضیحات لازم را ارائه کنند. 🔹پاسخ‌گویی را با برنامه اقدام همراه کنید. به‌روشنی توضیح دهید چه اتفاقی افتاده و در واکنش به آن چه اقداماتی انجام خواهید داد. تا حد امکان، اقدامات مشخص، افراد مسئول و زمان‌بندی اجرای آن‌ها را نیز بیان کنید. 🔹از تبلیغ و مثبت‌نمایی غیرواقعی پرهیز کنید. شواهدی ارائه دهید که به افراد کمک کند مسیر پیش رو را واقع‌بینانه ارزیابی کنند، اما مطالب تبلیغاتی و غیرقابل‌باوری را که تصنعی به نظر می‌رسند کنار بگذارید. در شرایط دشوار، پیامی متمرکز و واقع‌بینانه بسیار معتبرتر از خوش‌بینی غیرواقعی است. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article The Right Way to Deliver Bad Earnings News, by Dean Foust @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته Deliver Bad Earnings News Without Making It Worse @payamdindoust

📑فرهنگ صراحت و پاسخ‌گویی را در سازمان تقویت کنید. فرهنگی که بیش از حد بر خوشایند بودن و پرهیز از تنش تأکید دارد، ممکن است محیط کار را دلپذیرتر کند، اما در عین حال می‌تواند پاسخ‌گویی و عملکرد را تضعیف کند. وقتی افراد از گفت‌وگوهای دشوار اجتناب می‌کنند، اختلاف‌نظرهای سازنده بیان نمی‌شوند و به‌تدریج، نتایج متوسط و نه‌چندان مطلوب به امری پذیرفتنی تبدیل می‌شوند. اگر چنین الگویی در سازمان شما شکل گرفته است، لازم است صراحت و سخت‌گیری حرفه‌ای را به بخشی از شیوه انجام کار تبدیل کنید. برای شروع، این سه راهکار را در نظر بگیرید: 🔹رهبران ارشد را درگیر کنید. تغییر را از بالاترین سطوح سازمان آغاز کنید. از رهبران ارشد بخواهید در فضایی محرمانه و صریح، درباره رفتارهایی که به اثربخشی کمک می‌کنند یا مانع آن می‌شوند، به یکدیگر بازخورد بدهند. هر فرد باید تغییرات مشخصی را که در رفتار خود ایجاد خواهد کرد، تعیین کند. ارشدترین رهبر سازمان نیز بهتر است نخستین کسی باشد که پذیرش بازخورد و آمادگی برای تغییر را در عمل نشان می‌دهد. 🔹تغییر را در عمل نشان دهید. با استفاده از داده‌ها و اجرای آزمایشی تغییرات در مقیاسی محدود، نشان دهید که افزایش دقت و سخت‌گیری حرفه‌ای می‌تواند نتایج را بهبود بخشد. حوزه‌ای را شناسایی کنید که اجتناب از یک تصمیم دشوار در آن به عملکرد آسیب می‌زند. سپس رویکردی جدی‌تر و دقیق‌تر را آزمایش کنید و با استفاده از نتایج قابل‌اندازه‌گیری، زمینه حمایت از تغییرات گسترده‌تر را فراهم سازید. 🔹جلسات بازبینی را دقیق‌تر و جدی‌تر برگزار کنید. جلسات مرور عملکرد و عملیات را از ارائه‌های یک‌طرفه به جلسات کاری و تعاملی تبدیل کنید. دستور جلسه را بر پرسش‌های حل‌نشده متمرکز کنید، فرضیات را به چالش بکشید، نتایج را با دقت بررسی کنید و پیش از نهایی شدن تصمیم‌ها، فضای کافی برای بحث‌های جدی و سازنده فراهم آورید. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article Is Your Organizational Culture Too Nice? by Ron Ashkenas and Gali Cooks @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته Build a Culture of Candor and Accountability @payamdindoust

📑مطمئن شوید تیم شما برای اجرای استراتژی جدید آماده است. حتی بهترین استراتژی‌ها نیز زمانی که سازمان آمادگی لازم برای اجرای آن‌ها را نداشته باشد، ممکن است به نتیجه نرسند. پیش از آغاز یک برنامه یا تحول مهم، بررسی کنید که آیا افراد درگیر، تعهد، ظرفیت و توانمندی‌های لازم برای اجرای آن را دارند یا خیر. پیش از حرکت به جلو، این سه پرسش را مطرح کنید: 🔹آیا افراد واقعاً آمادگی و انگیزه تغییر را دارند؟ میزان تمایل واقعی افراد به تغییر زمانی مشخص می‌شود که اولویت‌ها با یکدیگر در تعارض قرار می‌گیرند، انجام کار دشوار یا نامطلوب می‌شود و افراد باید تصمیم بگیرند از چه چیزی حمایت و محافظت کنند. این انگیزه از حس مالکیت و معنادار بودن کار شکل می‌گیرد. بنابراین، پیش از نهایی شدن استراتژی، افراد را به مشارکت واقعی و اثرگذار دعوت کنید و به آن‌ها کمک کنید ارتباط میان این کار و چیزی را که شخصاً برایشان ارزشمند است، ببینند. این کار انرژی لازم برای ادامه مسیر تا رسیدن به نتیجه را ایجاد می‌کند. 🔹آیا سیستم ظرفیت پذیرش تغییر را دارد؟ ظرفیت یعنی یک سیستم تا چه اندازه می‌تواند تغییر و فشار ناشی از آن را تحمل کند، پیش از آنکه عملکردش مختل شود. از خود بپرسید برای موفقیت استراتژی جدید، چه شرایطی باید فراهم باشد. اولویت‌های رقیب و موازی را کاهش دهید، فرایند تصمیم‌گیری را شفاف کنید، منابع را به سمت مهم‌ترین فعالیت‌ها هدایت کنید و زمان کافی برای تفکر متمرکز و همکاری مؤثر در نظر بگیرید. 🔹آیا افراد مهارت‌های لازم برای اجرا را دارند؟ توانمندی‌هایی را که استراتژی جدید به آن‌ها نیاز دارد با توانمندی‌های موجود در سازمان مقایسه کنید. شکاف‌های مهارتی را هرچه زودتر شناسایی کنید و سپس از طریق مربیگری، حمایت، تمرین و واگذاری تدریجی مسئولیت‌های چالش‌برانگیزتر این شکاف‌ها را برطرف کنید. 🔺Source: #HBR 🔺Read more in the article: Before Rolling Out a New Strategy, Assess Your Team’s Readiness, by Steven Morris @payamdindoust

#نکته_مدیریتی_هفته Ensure Your Team Is Ready to Implement a New Strategy @payamdindoust

📑رهبر شجاع‌تری باشید وقتی با عدم‌قطعیت روبه‌رو می‌شویم، واکنش طبیعی اغلب این است که عقب‌نشینی کنیم. اما رهبران شجاع منتظر نمی‌مانند تا همه‌چیز روشن شود؛ آن‌ها خودشان شفافیت ایجاد می‌کنند. شجاعت به معنای نترسیدن نیست؛ بلکه یعنی حتی در حضور ترس، در راستای یک هدف دست به عمل بزنیم. خبر خوب این است که شجاعت مهارتی است که می‌توان آن را پرورش داد. در ادامه چند راه برای تقویت آن آمده است: 🔹با تغییر روایت ذهنی‌تان، نگاهتان به ترس را عوض کنید. شجاعت از داستان‌هایی آغاز می‌شود که برای خودتان تعریف می‌کنید. در میان آشفتگی‌ها به دنبال الگو و معنا بگردید و از آن‌ها روایتی بسازید که به شما احساس اختیار و توانمندی بدهد. اقدامات خود را در قالب یک رسالت اخلاقی ببینید یا از باورها و ارزش‌های شخصی‌تان نیرو بگیرید تا ترس کمتر شود و بتوانید به جلو حرکت کنید. 🔹آگاهانه اعتمادبه‌نفس خود را تقویت کنید. توانمندی، شجاعت می‌آورد. روش‌ها و الگوهای موفق را آن‌قدر تمرین و مطالعه کنید که به بخشی از واکنش طبیعی شما تبدیل شوند. ابزارها و روش‌های حل مسئله‌تان را گسترش دهید و روی چیزهایی تمرکز کنید که در کنترل شما هستند. هرچه آماده‌تر و استوارتر باشید، برداشتن گام‌های جسورانه و مطمئن برایتان آسان‌تر خواهد شد. 🔹دست به عمل بزنید؛ حتی اگر قدمتان کوچک باشد. لازم نیست تمام مسیر را از قبل بدانید؛ کافی است قدم بعدی را بشناسید. شرایط را ارزیابی کنید، یک فرضیه کوچک را امتحان کنید، از نتیجه آن یاد بگیرید و مسیرتان را اصلاح کنید. همین حرکت تدریجی، به‌مرور شفافیت و اطمینان بیشتری ایجاد می‌کند. 🔹به دیگران تکیه کنید. شجاعت در ارتباط با دیگران رشد می‌کند. برای حمایت عاطفی، دسترسی به منابع و دریافت بازخورد صادقانه از همراهان و افراد مورداعتماد کمک بگیرید. بازخورد سازنده دیگران قدرت تصمیم‌گیری شما را افزایش می‌دهد و احساس هدفمندی‌تان را تقویت می‌کند. 🔹آرامش خود را حفظ کنید. با استراحت، عادت‌ها و آیین‌های آرامش‌بخش و تغییر زاویه نگاه، ترس خود را مدیریت کنید. وقتی احساسات شدت می‌گیرند، تعادل و ثبات خود را حفظ کنید تا بتوانید با آرامش، تسلط و سنجیدگی عمل کنید. 🔺Source: #HBR 🔺Now Is the Time for Courage, by Ranjay Gulati @payamdindoust