سمر مُدُن‌پور | دانش روز مدیریت، برای واقعیت محیط کار ایران

این کپشن باید کاری کنه که مدیر احساس کنه تو فقط حالش رو می‌فهمی، بلکه بلدی با این فشار چطور کار کنی. یکی از چیزهایی که این روزها در کار با مدیرها بیشتر از قبل می‌بینم، اینه که همه ازشون انتظار دارن آرام باشن. تیم سؤال داره. شریک جواب می‌خواد. پرسنل نگرانن. فروش نامعلومه. هزینه‌ها بالا رفته. خبرها هم هر روز می‌تونه حال آدم رو عوض کنه. اما خود مدیر هم آدمه. ممکنه شب خوابش نبره. ممکنه از آینده بترسه. ممکنه واقعاً ندونه تصمیم درست چیه. برای همین من هیچ‌وقت به مدیری که تحت فشاره نمی‌گم: آروم باش. مثبت فکر کن. نگران نباش. به نظرم این‌ها کمکی نمی‌کنه. اول باید ببینیم دقیقاً از چی می‌ترسه. کدوم بخش واقعاً در کنترلشه. کدوم تصمیم الان باید گرفته بشه. کدوم تصمیم می‌تونه صبر کنه. و چطور باید با تیم حرف بزنه که نه دروغ بگه، نه اضطراب خودش رو به همه منتقل کنه. خیلی وقت‌ها مدیر به جواب آماده نیاز نداره؛ به یک فضای امن نیاز داره که بتونه بدون نقش بازی کردن، فکر کنه. جایی که لازم نباشه قوی به نظر برسه. بتونه همه سناریوها رو روی میز بذاره، نگرانی‌هاش رو بلند بگه و بعد دوباره برگرده سر تصمیم. به نظرم این روزها یکی از مهم‌ترین مهارت‌های مدیر، بی‌ترس بودن نیست؛ اینکه بلد باشه با ترسش تصمیم بگیره، بدون اینکه ترسش مدیرِ سازمان بشه. این نسخه به‌نظرم برای جذب مشاوره خوبه چون استایل کاری تو رو نشون می‌ده: همدلی، بدون شعار؛ و بعد تبدیل نگرانی به تصمیم و اقدام. @samarbcoach

این روزها من در محیط‌های کاری یک چیز رو بیشتر از قبل می‌بینم: آدم‌ها زودتر عصبانی می‌شن، زودتر دلخور می‌شن و یک حرف ساده ممکنه خیلی سریع تبدیل به تعارض بشه. با شرایط فعلی ایران هم عجیب نیست. آدم‌ها فقط با فشار محل کار سر کار نمیان؛ بخش زیادی از نگرانی زندگی‌شون رو هم با خودشون میارن. تحقیقات هم نشون می‌ده وقتی استرس بالا می‌ره، توان ما برای کنترل هیجان، تصمیم‌گیری و مدیریت تعارض می‌تونه ضعیف‌تر بشه. برای همین به نظرم این روزها مدیرها باید بیشتر از قبل حواسشون به فضای تیم باشه. هر اختلافی رو شخصی نکنن. هر واکنش تندی رو فوراً به بی‌احترامی تعبیر نکنن. و مهم‌تر از همه، اجازه ندن تعارض‌های کوچک انقدر تکرار بشن که رابطه‌ها رو خراب کنن. اگر یک تعارض مدام برمی‌گرده، فقط آشتی دادن دو نفر کافی نیست. اونجا باید دید مشکل از کجاست: ارتباط؟ شرح وظایف؟ سبک مدیریت؟ فشار کاری؟ یا مهارتی که تیم هنوز یاد نگرفته؟ اینجاست که آموزش مهارت‌های ارتباطی، مدیریت تعارض، گفت‌وگوی دشوار و حتی کوچینگ مدیرها می‌تونه خیلی جدی‌تر از قبل اهمیت پیدا کنه. مدیر امروز فقط مسئول نتیجه کار نیست؛ مسئول این هم هست که تیمش زیر فشار، از هم نپاشه. @samarbcoach

این روزها خیلی از مدیرها از موندن پرسنل خوشحال می‌شن و کاملاً هم قابل درکه. اما یک سؤال مهم‌تر وجود داره: آدم‌های شما چرا موندن؟ چون واقعاً می‌خوان کنار این سازمان باشن؟ یا چون فعلاً گزینه بهتری ندارن؟ چون به مدیر و تیم وابستگی حرفه‌ای دارن؟ یا چون تغییر شغل در این شرایط براشون پرریسکه؟ در روان‌شناسی سازمانی مفهومی داریم به نام Job Embeddedness؛ یعنی مجموعه عواملی که باعث می‌شن یک نفر در سازمان بمونه: ارتباط‌هایی که ساخته، تناسبی که با شغل و سازمان احساس می‌کنه و چیزهایی که با رفتن از دست می‌ده. پژوهش‌های بزرگ هم نشون داده‌اند این عوامل با قصد ترک و ترک واقعی شغل ارتباط دارن. برای همین من هیچ‌وقت فقط از مدیر نمی‌پرسم: چند نفر از تیم‌تون موندن؟ بیشتر برام مهمه بدونم: اگر فردا انتخاب‌های بیشتری جلوی این آدم‌ها باشه، چند نفر باز هم شما رو انتخاب می‌کنن؟ برای فهمیدن این موضوع فقط نظرسنجی رضایت کافی نیست. باید بفهمید: چه کسی به رفتن فکر می‌کنه؟ چه کسی فقط از ترس تغییر مونده؟ چه کسی احساس رشد می‌کنه؟ چه کسی از مدیرش ناراضیه؟ چه کسی مدت‌هاست مسئولیت بیشتر گرفته ولی احساس نمی‌کنه دیده شده؟ و برای هر آدم کلیدی، رفتن دقیقاً چه هزینه‌ای برای سازمان داره؟ تحقیقات روی ماندگاری کارکنان هم بارها نشون داده‌اند اعتماد، عدالت، حمایت مدیر، رضایت شغلی و تعهد سازمانی با قصد ماندن و ترک ارتباط دارند. به نظرم مدیر نباید منتظر استعفا بمونه تا بفهمه یک نفر مدت‌هاست از سازمان جدا شده. گاهی آدم هنوز سر کار میاد، اما تصمیم رفتنش رو خیلی قبل‌تر گرفته. و این شاید یکی از مهم‌ترین سؤال‌هایی باشه که هر مدیر باید همین امروز از خودش بپرسه: اگر شرایط بازار کار بهتر بشه، چند نفر از بهترین آدم‌های من باز هم موندن رو انتخاب می‌کنن؟ اگر جواب این سؤال رو نمی‌دونید، مسئله نگهداشت نیرو رو نباید با حدس مدیریت کرد.

این هم کتابی که قراره به‌زودی با هم بخونیم بینشی نوین به تحول سازمانی به نظرم توی شرایط فعلی، که مدام با تغییرات و اتفاقات غیرمنتظره در محیط کار روبه‌رو هستیم، خوندن این کتاب می‌تونه خیلی به درک بهتر تغییرات و نحوه مواجهه با اون‌ها کمک کنه. پیشنهاد می‌کنم حتماً تهیه‌اش کنید. من هم به‌محض اینکه کمی سرم خلوت‌تر بشه، بخش‌های مهم و کاربردیش رو با هم بررسی می‌کنیم. 🤍 https://doxa-v.org/product/reimagining-organizational-change/

اگر فقط کارمندان موافق را حرفه‌ای می‌دانیم، چقدر واقعاً پذیرای بازخورد هستیم؟ یکی از تناقض‌های رابطهٔ مدیر و کارمند همین‌جاست: وقتی کارمند مسئله‌ای را مطرح می‌کند، ممکن است منفی‌باف شناخته شود. وقتی دیگر چیزی نمی‌گوید، ممکن است بی‌تفاوت یا فاقد مسئولیت‌پذیری به نظر برسد. البته هر انتقادی دقیق و سازنده نیست. مدیر حق دارد از کارمند مثال، شواهد و توضیح دربارهٔ اثر مسئله بر کار بخواهد. اما کیفیت یک انتقاد را باید با محتوای آن سنجید؛ نه صرفاً با خوشایند یا ناخوشایند بودنش برای مدیر. پذیرای بازخورد بودن هم به معنای اجرای همهٔ پیشنهادها نیست. می‌توان مخالفت کرد، تصمیم دیگری گرفت و همچنان توضیح داد که چرا آن پیشنهاد پذیرفته نشده است. پرسش مهم برای ما مدیران این است: آخرین بار که کسی با تصمیممان مخالفت کرد، بیشتر تلاش کردیم مسئله را بفهمیم یا از تصمیم خود دفاع کنیم؟ واکنش ما فقط پاسخ به یک نفر نیست؛ به دیگران هم نشان می‌دهد مطرح‌کردن مسئله در این تیم چه پیامدی دارد. @samarbcoach

ترس از تغییر در این شرایط کاملاً قابل درکه. وقتی آینده معلوم نیست، یکی از طبیعی‌ترین واکنش‌های ما اینه که بگیم: فعلاً چیزی رو دست نزنیم. همین تیم رو نگه داریم. همین مشتری رو حفظ کنیم. همین شریک بمونه. همین روش قبلی رو ادامه بدیم تا ببینیم چی می‌شه. روان‌شناسی تصمیم‌گیری برای این تمایل یک مفهوم شناخته‌شده داره: Status Quo Bias؛ یعنی در شرایط عدم‌قطعیت، معمولاً حفظ وضعیت موجود برای ذهن امن‌تر از تغییر به نظر می‌رسه. «زیان‌گریزی» هم این تمایل رو تقویت می‌کنه؛ چیزی که ممکنه با تغییر از دست بدیم، گاهی در ذهنمون بزرگ‌تر از چیزی دیده می‌شه که می‌تونیم به دست بیاریم. پس اگر این روزها به‌عنوان مدیر بیشتر از تغییر می‌ترسید، عجیب نیست. اما مشکل از جایی شروع می‌شه که حفظ کردن رو با مدیریت کردن اشتباه بگیریم. پژوهش‌های تغییر سازمانی هم نشون می‌دن عدم‌قطعیت یکی از عوامل مهم واکنش ما به تغییره و سازمان‌ها می‌تونن به‌خاطر عادت‌ها، ساختارها و تصمیم‌های قبلی در وضعیت موجود گیر کنن. البته منظور این نیست که هر چیزی رو تغییر بدیم. ثبات هم ارزش داره. اما این روزها من فکر می‌کنم مدیر باید مرتب سه سؤال از خودش بپرسه: چی رو حتماً باید حفظ کنم؟ چی دیگه به درد این شرایط نمی‌خوره؟ و چه تغییری رو می‌تونم کوچک و کنترل‌شده امتحان کنم؟ گاهی تغییر یعنی قطع همکاری با یک مشتری زیان‌ده. گاهی یعنی جابه‌جایی یک نفر در تیم. گاهی تغییر قیمت‌گذاریه. گاهی اصلاح یک فراینده. و گاهی پذیرفتن اینکه چیزی که سال‌ها جواب داده، دیگه جواب نمی‌ده. تغییر همیشه دشمنِ حفظ کسب‌وکار نیست؛ بعضی وقت‌ها دقیقاً چیزی‌ست که کسب‌وکار رو حفظ می‌کنه. و اگر مدیر هستید، این سؤال شاید ارزش فکر کردن داشته باشه: این روزها چه چیزی رو فقط از ترس تغییر، هنوز دارید نگه می‌دارید؟ @samarbcoach

این جمله رو در محیط کار زیاد می‌شنوم: من این حرف رو از روی دلسوزی گفتم. ولی به نظرم در محیط حرفه‌ای، دلسوزی به‌تنهایی دلیل کافی برای یک نظر نیست. اگر واقعاً فکر می‌کنید یک تصمیم اشتباهه، یک فرایند مشکل داره یا مدیر داره مسیر غلطی می‌ره، ارزش حرف شما وقتی بیشتر می‌شه که بتونید توضیح بدید: مشکل دقیقاً چیه؟ چه شواهدی دارید؟ چه اثری روی کسب‌وکار می‌ذاره؟ و پیشنهاد جایگزین شما چیه؟ در روان‌شناسی سازمانی به بیان پیشنهادها، نگرانی‌ها و اطلاعاتی که می‌تونه وضعیت سازمان رو بهتر کنه Employee Voice می‌گن. پژوهش‌ها نشون می‌دن این رفتار می‌تونه برای عملکرد سازمان ارزشمند باشه، اما فقط حرف زدن کافی نیست؛ شرایط، نحوه بیان و برداشتی که از نیت فرد ایجاد می‌شه هم مهمه. یعنی حرفه‌ای بودن این نیست که چون دلتون برای شرکت می‌سوزه حرف بزنید. حرفه‌ای بودن اینه که نگرانی رو تبدیل کنید به یک دید قابل توضیح و یک پیشنهاد قابل اجرا. اگر پشت مدیر یا همکار درباره یک مشکل حرف می‌زنیم و بعد می‌گیم از روی دلسوزی بود، شاید بد نباشه از خودمون بپرسیم: آیا من واقعاً برای حل این مسئله کاری کردم، یا فقط درباره‌اش حرف زدم؟ چون سازمان به دلسوزی ما نیاز نداره؛ به دانش، شجاعت حرفه‌ای و توان اثرگذاری ما نیاز داره. @samarbcoach

این روزها تقریباً هر روز در محیط‌های کاری می‌بینم آدم‌ها بابت کوچک‌ترین اشتباه، ساعت‌ها خودشون رو سرزنش می‌کنن. اول از همه باید بگم: شما تنها نیستید. وقتی تحت فشاریم، ذهن خیلی راحت اشتباه رو از «یک اتفاق» تبدیل می‌کنه به «من مشکل دارم». و همین‌جا بخش زیادی از انرژی‌مون به‌جای حل مسئله، صرف دعوا کردن با خودمون می‌شه. از نظر روان‌شناسی هم خودانتقادی شدید معمولاً به یادگیری بهتر منجر نمی‌شه؛ چیزی که بیشتر کمک می‌کنه اینه که اشتباه رو مشخص کنیم، مسئولیتش رو بپذیریم و برای دفعه بعد یک رفتار یا سیستم متفاوت بسازیم. یعنی به‌جای اینکه بگیم: چرا باز این کار رو کردم؟ بپرسیم: برای اینکه دوباره تکرار نشه، قدم بعدی من چیه؟ شاید جواب خیلی ساده باشه: آلارم موبایل بذارید. یادداشت کنید. چک‌لیست بسازید. از یک همکار کمک بگیرید. مشاوره بگیرید. روش کارتون رو عوض کنید. یا برای یک مهارت مشخص آموزش ببینید. هدف این نیست که اشتباه رو نادیده بگیریم. هدف اینه که انرژی سرزنش رو تبدیل کنیم به انرژی اصلاح. به نظرم رشد حرفه‌ای دقیقاً از همین‌جا شروع می‌شه: نه از اینکه هیچ‌وقت اشتباه نکنیم؛ از اینکه هر بار اشتباه کردیم، یک سیستم بهتر برای دفعه بعد بسازیم. @samarbcoach

این فشار برای مدیرها واقعیه، مخصوصاً برای مدیرهای میانی که از یک طرف باید جواب مدیر بالاتر رو بدن و از طرف دیگه تیم ازشون انتظار آرامش، تصمیم و اطمینان داره. مشکل اینجاست که خیلی وقت‌ها مدیر احساس می‌کنه حق نداره نگرانی خودش رو نشون بده. چون ممکنه ضعف برداشت بشه. ممکنه تیم بیشتر نگران بشه. ممکنه اعتبارش زیر سؤال بره. برای همین خیلی از مدیرها یاد می‌گیرن نگرانی رو نگه دارن، صورتشون رو جمع کنن و ادامه بدن. اما این فشار اگر جایی تخلیه و پردازش نشه، بالاخره خودش رو یک‌جایی نشون می‌ده؛ در بی‌حوصلگی، تصمیم‌های عجولانه، عصبانیت، بی‌خوابی، فاصله گرفتن از آدم‌ها یا حتی بی‌تفاوتی. به نظرم این روزها مدیرها، و مخصوصاً مدیرهای میانی، باید بیشتر از همیشه حواسشون به سلامت روان خودشون باشه. نه فقط برای خودشون. برای کیفیت تصمیم‌هاشون، برای تیم‌شون و برای سازمان. مدیری که همیشه باید آرامش بقیه رو نگه داره، خودش هم نیاز به جایی داره که لازم نباشه قوی به نظر برسه. @samarbcoach

اگر در سازمانت هر روز یک سوءتفاهم تکرار می‌شود، مشکل فقط آدم‌ها نیستند. وقتی دلخوری، بی‌اعتمادی، بی‌انگیزگی یا تنش مدام تکرار می‌شود، یعنی سازمان بیشتر از آدم جدید، به گفت‌وگوی درست، آموزش درست و نگاه بیرونی نیاز دارد. خیلی وقت‌ها وقتی در یک سازمان تنش، دلخوری یا بی‌اعتمادی تکرار می‌شه، اولین واکنش اینه که بگیم فلانی آدم سختیه، فلان مدیر بلد نیست مدیریت کنه، یا این تیم کلاً مشکل داره. اما پژوهش‌های رفتار سازمانی می‌گن همیشه مسئله فقط آدم‌ها نیستن. ابهام در نقش‌ها، تعارض بین مسئولیت‌ها، فشار کاری و ندانستن اینکه دقیقاً از هرکس چه انتظاری می‌ره، می‌تونه خودش بخش بزرگی از تنش و افت عملکرد رو بسازه. یک متاآنالیز جدید روی بیش از ۵۰۰ مطالعه هم نشون داده که ابهام نقش یکی از مهم‌ترین فشارهای سازمانیه و می‌تونه از تعارض نقش و حتی اضافه‌بار هم مخرب‌تر باشه. برای همین وقتی یک مشکل مرتب تکرار می‌شه، من معمولاً قبل از اینکه سراغ عوض کردن آدم‌ها برم، چند سؤال می‌پرسم: - آیا نقش‌ها واقعاً شفافن؟ - آیا مدیر و کارمند از یکدیگر انتظار یکسانی دارن؟ - آیا بازخورد درست داده می‌شه؟ - آیا مسئله بین دو نفره یا در ساختار تکرار می‌شه؟ - آیا آدم‌ها مهارت گفت‌وگوی دشوار رو یاد گرفته‌اند؟ خیلی وقت‌ها جواب همین سؤال‌ها نشون می‌ده که سازمان قبل از استخدام آدم جدید، بیشتر به شفاف‌سازی، آموزش و اصلاح الگوی ارتباطی نیاز داره. تجربه من اینه که وقتی مدیر از داخل سازمان به مسئله نگاه می‌کنه، طبیعی‌ه که بخشی از الگوها رو نبینه؛ چون خودش هم داخل همون سیستم زندگی می‌کنه. برای همین بعضی وقت‌ها یک نگاه بیرونی کمک می‌کنه قبل از اینکه هزینه‌ی مشکل بزرگ‌تر بشه، بفهمیم دقیقاً کجای سیستم باید تغییر کنه. و شاید مهم‌ترین سؤال برای هر مدیر این باشه: مشکلی که امروز در تیم من تکرار می‌شه، واقعاً مشکل آدم‌هاست یا مشکل سیستمیه که آدم‌ها داخلش کار می‌کنن؟ @samarbcoach

این روزها زیاد می‌گیم: فعلاً صبر کنیم ببینیم چی می‌شه. گاهی تصمیم درستیه. اما یادتون باشه: تیم منتظر نمی‌مونه. مشتری منتظر نمی‌مونه. هزینه‌ها هم منتظر نمی‌مونن. تصمیم نگرفتن هم یک تصمیمه؛ فقط فاکتورش دیرتر می‌رسه. من هم قبول دارم که در شرایط امروز، گاهی واقعاً بهترین تصمیم صبر کردنه. اما یک تفاوت مهم وجود داره بین صبر آگاهانه و عقب انداختن تصمیم چون از نتیجه‌اش می‌ترسیم. گاهی ماه‌ها می‌گیم فعلاً ببینیم چی می‌شه. در همین مدت نیروی خوب تصمیم خودش رو می‌گیره. مشتری انتخاب دیگه‌ای می‌کنه. هزینه بالاتر می‌ره. تیم بلاتکلیف می‌مونه. در شرایط نامطمئن هیچ مدیری اطلاعات کامل نداره. قرار هم نیست داشته باشه. گاهی هنر مدیریت اینه که تشخیص بدیم برای تصمیم گرفتن اطلاعات کافی داریم، حتی اگر اطلاعات کامل نداریم. وقتی تصمیمی مدت‌ها روی میز مونده، شاید سؤال دیگه این نباشه که: اگر تصمیم بگیرم چه اتفاقی می‌افته؟ شاید باید بپرسیم: اگر سه ماه دیگه هم تصمیم نگیرم، هزینه‌اش چیه؟ @samarbcoach

اگر مدیر هستید، این روزها چطور بدون قول دادن به تیم‌تون امید می‌دید؟ این روزها یکی از سخت‌ترین قسمت‌های مدیر بودن اینه که آدم‌ها ازت جواب می‌خوان، وقتی خودت هم جواب خیلی چیزها رو نمی‌دونی. کارمند می‌پرسه حقوق چی می‌شه؟ افزایش داریم؟ شرکت تعدیل داره؟ پروژه ادامه پیدا می‌کنه؟ ماه بعد شرایط بهتر می‌شه؟ و خیلی وقت‌ها مدیر، نه از روی فریب، بلکه از روی دلسوزی و برای اینکه تیم آروم بشه، یک جواب امیدوارکننده می‌ده. مشکل اینجاست که اگر اون جواب چند بار عملی نشه، دفعه بعد حتی حرف درستت هم باور نمی‌شه. به نظرم در شرایطی که خودمون هم خیلی چیزها رو نمی‌دونیم، به‌جای قول دادن بهتره بگیم: "این بخش رو می‌دونم." "این بخش هنوز مشخص نیست." "این کاریه که الان از دست من برمیاد." "فلان تاریخ دوباره باهاتون درباره‌اش حرف می‌زنم." مدیر قرار نیست آینده رو پیش‌بینی کنه. اما می‌تونه در چیزی که می‌گه قابل اعتماد باشه. و واقعاً دوست دارم تجربه مدیرها رو بدونم: وقتی تیم از شما درباره چیزی می‌پرسه که خودتون هم جوابش رو نمی‌دونید، چی می‌گید؟ @samarbcoach

من واقعاً فکر می‌کنم یکی از چیزهایی که در محیط‌های کاری ایران زیاد می‌بینم، دلسوزی مدیر برای پرسنله؛ حتی وقتی خودش هیچ‌وقت به زبان نمیاره. من تجربه کار در آمریکا و کانادا رو هم داشتم و تفاوتش برای من همیشه جالب بوده. در ایران، با وجود اینکه خیلی از سازوکارهای حمایتی به اندازه بعضی کشورها قوی نیست، بارها دیدم مدیری یک نفر رو فقط به این دلیل نگه داشته که دلش نمیاد بیکار بشه، شرایط خانوادگی داره، یا فکر می‌کنه شاید بالاخره بهتر بشه. این بخشش انسانی و قابل احترامه. اما مشکل از جایی شروع می‌شه که دلسوزی جای مدیریت رو می‌گیره. یک نفر کارش رو درست انجام نمی‌ده، بقیه باید جبران کنن. اشتباهش تکرار می‌شه، ولی پیامدی نداره. آدم‌های خوب تیم کم‌کم می‌بینن که استانداردها برای همه یکی نیست. و دقیقاً از همین‌جا فرهنگ سازمان تغییر می‌کنه. گاهی شما فکر می‌کنید دارید به یک نفر فرصت بیشتری می‌دید، اما در واقع دارید هزینه اون فرصت رو از بقیه تیم می‌گیرید. به نظرم مدیر خوب باید همدل باشه، کمک کنه، آموزش بده، فرصت واقعی برای اصلاح بده؛ اما یک جایی هم باید تصمیم بگیره. دلسوزی با بی‌تصمیمی فرق داره. و گاهی نگه داشتن یک نفر از سر دلسوزی، در نهایت بی‌انصافی در حق تمام آدم‌های خوب سازمانه. @samarbcoach

من خودم هم به‌عنوان مشتری، این روزها تقریباً هر بار قیمت‌ها رو می‌بینم شوکه می‌شم. گاهی اولین فکری که از ذهنم رد می‌شه اینه که با این قیمت‌ها، کسب‌وکارها چقدر دارن درآمد بیشتری پیدا می‌کنن. ولی فکر می‌کنم باید یک سوءتفاهم مهم رو برطرف کنیم: بالا رفتن قیمت، الزاماً به معنی بیشتر شدن سود نیست. از اون طرف، برای خود مدیرها هم یکی از خطرناک‌ترین اشتباه‌های این روزها اینه که فروش رو با رشد اشتباه بگیرن. ممکنه عدد فروش امسالت از پارسال خیلی بزرگ‌تر شده باشه، اما وقتی می‌خوای همون کالا رو دوباره بخری، می‌بینی پولت قدرت قبل رو نداره. هزینه پرسنل، اجاره، مواد اولیه، حمل‌ونقل و تأمین دوباره بالا رفته و حاشیه سودت ممکنه هر ماه کمتر شده باشه. یعنی روی کاغذ فروشت بیشتر شده، اما در واقع کسب‌وکارت کوچیک‌تر شده. به نظرم این روزها چه به‌عنوان مشتری و چه به‌عنوان مدیر، باید یادمون باشه: در اقتصاد تورمی، بزرگ‌تر شدن عددها همیشه به معنی رشد نیست. گاهی فقط هزینه‌ی ادامه دادن بیشتر شده. @samarbcoach

این روزها قرار نیست مغزمون رو مجبور کنیم مثل یک سال پیش کار کنه. وقتی مدت زیادی تحت فشار و در شرایط نامعلوم زندگی می‌کنیم، باید بخشی از بار ذهنمون رو از روی مغزمون برداریم. چند کار ساده که می‌تونه کمک‌کننده باشه: ۱. احساساتتون رو بنویسید. نه قشنگ، نه مرتب. با خودکار روی کاغذ بنویسید الان دقیقاً از چی می‌ترسید، عصبانی هستید یا خسته‌اید. نوشتن هیجانات برای بعضی افراد می‌تونه به کاهش تدریجی استرس کمک کنه. ۲. به حافظه‌تون اعتماد نکنید؛ از ابزار استفاده کنید. قرار نیست همه‌چیز رو یادتون بمونه. تقویم، Reminder، لیست کارها و حتی یک دفتر کنار دستتون داشته باشید. پژوهش‌ها نشان می‌دهند برنامه‌های مشخص از نوع اگر... آنگاه، به یادآوری و انجام کارهای آینده کمک می‌کنند. ۳. خودتون رو کمتر قضاوت کنید. اگر امروز تمرکزتون مثل قبل نیست، فوراً نتیجه نگیرید که تنبل، بی‌انگیزه یا ضعیف شدید. خودانتقادی زیاد، خودش می‌تونه بخشی از فشار روانی رو بیشتر کنه؛ مداخلات مبتنی بر خودمهربانی در پژوهش‌ها کاهش خودانتقادی و استرس را نشان داده‌اند. ۴. تمرکز رو کوتاه کنید. لازم نیست امروز سه ساعت عمیق کار کنید. ۲۰ دقیقه. ۱۰ دقیقه. حتی ۵ دقیقه. یک کار را انتخاب کنید و فقط همان را انجام دهید. ۵. بدن‌تون رو از حالت سکون خارج کنید. پله، پیاده‌روی، کشش، چند دقیقه حرکت در خانه... قرار نیست حتماً یک ساعت ورزش کنید. شواهد گسترده نشان می‌دهد فعالیت بدنی می‌تواند به عملکرد شناختی، حافظه و عملکرد اجرایی کمک کند. و شاید مهم‌تر از همه: این روزها هدف ما این نیست که مثل قبل باشیم. هدف اینه که با شرایطی که مثل قبل نیست، بتونیم خودمون رو دوباره تنظیم کنیم. @samarbcoach

در روابط کاری، اعتبار و اعتماد خیلی سریع آسیب می‌بیند. پیگیری درست نشان می‌دهد که جدی و مسئولیت‌پذیر هستی. اصرار بیش از حد نشان می‌دهد که مرزها را نمی‌فهمی. تفاوت دقیقاً در همینجاست: اولی کار را جلو می‌برد، دومی رابطه را خراب می‌کند. من به‌عنوان کسی که سال‌ها در فضای کسب‌وکار و مشاوره سازمانی کار کرده‌ام، بارها دیده‌ام که افراد باهوش و توانمند، فقط به خاطر اشتباه در همین مرز، اعتبارشان را از دست داده‌اند. پیگیری حرفه‌ای یعنی: بعد از یک فاصله منطقی، محترمانه و مختصر یادآوری کنی. اگر لازم است اطلاعات جدیدی اضافه کنی یا بپرسی چیزی کم است یا نه. و مهم‌تر از همه، وقتی جواب روشن «نه» یا «فعلاً نه» می‌شنوی، عقب بکشی. اصرار غیرحرفه‌ای دقیقاً از جایی شروع می‌شود که: - جواب واضح را نادیده می‌گیری. - فاصله‌ها را کوتاه می‌کنی. - لحن طلبکارانه یا شاکی پیدا می‌کنی. - و بعد از دو-سه بار بی‌پاسخی، هنوز اصرار داری که نظر طرف را عوض کنی. در محیط کار، آدم‌ها حافظه خوبی دارند. کسی که بلد است کی باید عقب بکشد، معمولاً در بلندمدت بیشتر احترام می‌گیرد و فرصت‌های بهتری نصیبش می‌شود. کسی که نمی‌داند کی باید متوقف شود، حتی اگر حق با او باشد، به‌تدریج به چشم آدم فشارآور و بی‌توجه به مرزها دیده می‌شود. حرفه‌ای بودن فقط این نیست که برای خواسته‌ات بایستی. بخش مهم‌ترش این است که بدانی کی باید بایست و کی باید عقب بکشی. @samarbcoach

در سخت‌ترین روزهای اقتصادی ایران، چیزی که یک مدیر را فرسوده می‌کند، فقط حجم کار نیست؛ دوباره و دوباره از نو ساختن است. تیم جدید، قیمت جدید، استراتژی جدید، برنامه جدید... و درست وقتی فکر می‌کنی داری جلو می‌ری، شرایط دوباره عوض می‌شه. انگار فقط فرصت شروع دوباره داریم، نه ادامه دادن. در این شرایط، مدیرها بیشتر از همیشه به «ادامه دادن» نیاز دارند، نه اینکه هر روز خودشان را مجبور کنند از صفر شروع کنند. وقتی شرایط اقتصادی مدام تغییر می‌کند، نمی‌توانیم همه‌چیز را کنترل کنیم؛ اما می‌توانیم مراقب انرژی و ذهن خودمان باشیم. به نظر من یکی از مهم‌ترین کارها، همین چیزهای ساده‌ای است که معمولاً جدی‌شان نمی‌گیریم: ۱۰ دقیقه از کار فاصله بگیر. کمی راه برو. چند حرکت کششی یا حتی چند پروانه در خانه انجام بده. گوشی و لپ‌تاپ را کنار بگذار. و حتی اگر شده فقط ۱۰ دقیقه قبل از خواب، به خودت اجازه بده «مدیر» نباشی. قرار نیست هر روز قوی‌تر از دیروز باشی. گاهی حرفه‌ای‌ترین کاری که می‌توانی برای کسب‌وکارت بکنی، این است که اول خودت را دوباره شارژ کنی. چون در سخت‌ترین روزها، دوام آوردن هم بخشی از مدیریت است. @samarbcoach

تیم شما بدون شما می‌تونه کار کنه؟ یکی از اشتباه‌هایی که خیلی از مدیرها، مخصوصاً وقتی کسب‌وکارشون تازه داره رشد می‌کنه، متوجهش نمی‌شن اینه که فکر می‌کنن چون تیمشون خوب کار می‌کنه، پس سیستم مدیریتی خوبی دارن. ولی یه سوال مهم‌تر وجود داره: اگر خودتون فردا دو هفته نباشید، تیم‌تون هنوز همون‌قدر خوب کار می‌کنه؟ خیلی وقت‌ها جواب این سوال "نه" هست. نه به این دلیل که پرسنل ضعیف هستن. اتفاقاً ممکنه تیم خیلی هم خوب باشه. مشکل اینجاست که همه چیز رو از خود مدیر یاد گرفتن. مدیر کنارشون بوده... تصمیم‌ها رو دیده... فهمیدن چه چیزی برای مدیر قابل قبوله و چه چیزی نیست... دیدن مدیر با مشتری چطور رفتار می‌کنه... فهمیدن در شرایط سخت معمولاً چه تصمیمی می‌گیره... یعنی به جای اینکه یک سیستم رهبری داشته باشن، خود مدیر تبدیل شده به سیستم. --- این روش تا یک جایی جواب می‌ده. تا وقتی تیم کوچیکه و همه نزدیک مدیر هستن، خیلی چیزها با مشاهده و تجربه منتقل می‌شه. ولی وقتی شرکت بزرگ‌تر می‌شه چی؟ یک‌دفعه چند مدیر و سرپرست داریم. هر کدوم شروع می‌کنن به تصمیم گرفتن بر اساس چیزی که خودشون فکر می‌کنن درست هست. یکی با پرسنل خیلی سخت‌گیره. یکی خیلی راحت می‌گیره. یکی مشتری رو اولویت می‌دونه. یکی فروش رو. یکی برای یک اشتباه تذکر می‌ده. یکی همون اشتباه رو نادیده می‌گیره. و کم‌کم اتفاقی می‌افته که خیلی خطرناکه: یک شرکت، چند مدل مدیریت پیدا می‌کنه. --- من به این می‌گم "وابستگی به مدیر". یعنی اگر مدیر اصلی نباشه، کیفیت تصمیم‌گیری، رفتار با مشتری و حتی فرهنگ تیم شروع می‌کنه به تغییر کردن. این برای یک کسب‌وکار در حال رشد خطرناکه. چون قرار نیست مدیر، خودش رو تکثیر کنه. قرار هست روش درست مدیریت کردن رو در سازمان ایجاد کنه. تحقیقات هم نشون می‌ده که رهبری فقط یک ویژگی فردی مدیر نیست؛ وقتی مسئولیت و رفتارهای رهبری در تیم‌ها به شکل مشخص و هماهنگ توزیع می‌شه، می‌تونه به عملکرد بهتر تیم کمک کنه. --- حالا یک سوال از مدیرها دارم: اگر فردا نباشید، مدیرهای شما دقیقاً می‌دونن: - چه تصمیم‌هایی رو خودشون می‌تونن بگیرن؟ - کجا باید از شما اجازه بگیرن؟ - با مشتری ناراضی چطور برخورد کنن؟ - با یک کارمند ضعیف چطور برخورد کنن؟ - چه رفتاری در سازمان قابل قبول نیست؟ - اولویت واقعی شرکت چیه؟ اگر جواب بعضی از این‌ها "نه" هست... مشکل از مدیرهای شما نیست. سیستم رهبری هنوز ساخته نشده. --- یک تمرین برای مدیرها این هفته یک تصمیم واقعی که معمولاً خودتون می‌گیرید انتخاب کنید. مثلاً: "با مشتری ناراضی چیکار کنیم؟" یا: "اگر یکی از پرسنل اشتباه کرد، چه واکنشی داشته باشیم؟" بعد این سه سوال رو بنویسید: ۱. من معمولاً چه تصمیمی می‌گیرم؟ ۲. چرا این تصمیم رو می‌گیرم؟ ۳. آیا مدیرهای من دلیل این تصمیم رو می‌دونن یا فقط نتیجه‌ش رو می‌بینن؟ اگر جواب سؤال سوم "فقط نتیجه رو می‌بینن" هست، شما هنوز دارید مدیر تربیت نمی‌کنید... دارید آدم‌هایی تربیت می‌کنید که منتظر تصمیم شما بمونن. --- یک تغییر کوچک اما خیلی مهم قرار نیست مدیرهای شما کپی شما بشن. قرار هست یک زبان مشترک برای مدیریت داشته باشن. یعنی ممکنه سبک شخصی‌شون متفاوت باشه، ولی درباره چیزهای مهم سازمان، اصول مشترکی داشته باشن. این دقیقاً همون چیزیه که کمک می‌کنه با بزرگ‌تر شدن سازمان، فرهنگ شرکت تبدیل به چند فرهنگ متفاوت نشه. پژوهش‌ها هم ارتباط قابل توجهی بین رفتار رهبری و شکل‌گیری فرهنگ سازمانی پیدا کرده‌اند. --- 🔵 و شاید مهم‌ترین سوالی که یک مدیر باید از خودش بپرسه این نباشه که: "تیم من چقدر خوبه؟" بلکه این باشه: "اگر من نباشم، چه چیزی از روش مدیریت کردن من در این سازمان باقی می‌مونه؟" اگر جوابش فقط "خاطره و تجربه آدم‌هایی که کنارم بودن" باشه... هنوز سیستم نساختی. اما اگر اصول، تصمیم‌ها، استانداردها و روش رهبری رو به تیم منتقل کردی... اون موقع داری یک سازمان می‌سازی که بدون وابستگی دائمی به خودت هم می‌تونه رشد کنه. برای مطالعه بیشتر A Meta-Analysis of Shared Leadership: Antecedents, Consequences, and Moderators Unpacking the Relationship Between CEO Leadership Behavior and Organizational Culture Shared Leadership – Vertical Leadership Dynamics in Teams Fifty-Five Years of Managerial Shared Leadership Research @samarbcoach

این موضوعی هست که به نظرم کمتر درباره‌اش حرف می‌زنیم. هرچی جایگاه یک مدیر بالاتر می‌ره، آدم‌های بیشتری برای تصمیم گرفتن، حل مسئله و گرفتن جواب سراغش میان؛ اما همزمان، تعداد آدم‌هایی که مدیر می‌تونه بدون ملاحظه و نگرانی باهاشون درباره تصمیم‌های خودش حرف بزنه، کمتر می‌شه. و این فقط یک حس شخصی نیست. تحقیقات جدید درباره تنهایی مدیران ارشد نشون می‌ده این تنهایی لزوماً به معنی نداشتن آدم دوروبر مدیر نیست. مسئله بیشتر اینه که بار تصمیم‌گیری و مسئولیت نهایی، همیشه قابل تقسیم با دیگران نیست. مخصوصاً وقتی پای بحران و تصمیم‌های مهم وسطه. از طرف دیگه، پژوهش‌های حوزه تصمیم‌گیری مدت‌هاست نشون می‌ده گرفتن نظر و بازخورد از دیگران می‌تونه بخشی از فرآیند تصمیم‌گیری باشه؛ البته به شرطی که مدیر همچنان مسئولیت تصمیم نهایی رو خودش نگه داره. پس شاید مسئله این نباشه که یک مدیر همه جواب‌ها رو داشته باشه. اتفاقاً مدیر خوب باید بتونه جایی داشته باشه که بگه: نمی‌دونم. شاید دارم اشتباه می‌کنم. این تصمیم رو از چه زاویه‌ای ندیدم؟ بدون اینکه لازم باشه نقش مدیر بودنش رو بازی کنه. به نظرم یکی از تفاوت‌های مدیر باتجربه با مدیری که فقط سال‌ها در یک جایگاه بوده، همین‌جاست: مدیر باتجربه می‌دونه که برای بهتر تصمیم گرفتن، همیشه به جواب بیشتر نیاز نداره؛ گاهی به یک نگاه متفاوت نیاز داره. @samarbcoach

امروز می‌خوام درباره چیزی صحبت کنم که به نظرم هنوز خیلی از مدیرها جدی نگرفتن: تأثیر یک گفت‌وگوی درست در کوچینگ، با تمام شدن جلسه تمام نمی‌شه. وقتی این گفت‌وگو با رویکرد روان‌شناسی صنعتی و سازمانی انجام بشه، قرار نیست فقط یک مشکل همون روز رو حل کنیم. گاهی یک سؤال درست باعث می‌شه مدیر جور دیگری به یک مسئله نگاه کنه؛ نگاهش که تغییر کنه، تصمیمش تغییر می‌کنه. تصمیمش که تغییر کنه، رفتارش تغییر می‌کنه. و رفتار یک مدیر، روی تیم و در نهایت روی کسب‌وکار اثر می‌ذاره. برای همین من اعتقاد دارم کوچینگ و مشاوره برای مدیرها نباید فقط زمانی اتفاق بیفته که یک مشکل جدی پیش اومده. مدیریت، یک مهارته و مثل هر مهارت دیگه‌ای نیاز به تمرین، بازخورد و بازبینی مداوم داره. یک مدیر ممکنه امروز یک تصمیم خیلی خوب بگیره، اما چند ماه بعد با یک تیم جدید، یک بحران جدید یا شرایط اقتصادی متفاوت، دوباره با مسئله‌ای روبه‌رو بشه که نیاز به نگاه تازه داره. کوچینگ مداوم قرار نیست وابستگی ایجاد کنه؛ اتفاقاً هدفش اینه که مدیر آگاه‌تر، مستقل‌تر و دقیق‌تر تصمیم بگیره. به نظرم مدیرهای حرفه‌ای فقط وقتی دنبال مشاور یا کوچ نمی‌رن که مشکلی پیش اومده. قبل از اینکه مشکل بزرگ بشه، یک نفر رو کنار خودشون دارن که کمکشون کنه بهتر ببینن، بهتر فکر کنن و تصمیم‌های بهتری بگیرن. چون گاهی یک گفت‌وگوی درست، فقط یک جلسه نیست؛ شروع یک تغییر زنجیره‌ایه. @samarbcoach