Endi mavjud! Telegram Tadqiqoti 2025 — yilning asosiy insaytlari 
Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев
Kanalga Telegram’da o‘tish
Канал для активных и амбициозных. Управленческий опыт. Автор - Сергей Вепренцев. Управляющий партнер компании "Деловая репутация", учредитель агентства "Маркетика", соучредитель Ассоциации интернет-технологов. В прошлом — Яндекс, ТТК и др. @kruzenstern
Ko'proq ko'rsatish1 440
Obunachilar
+524 soatlar
+167 kunlar
+7730 kunlar
Ma'lumot yuklanmoqda...
O'xshash kanallar
Ma'lumot yo'q
Muammo bormi? Iltimos, sahifani yangilang yoki bizning qo'llab-quvvatlash boshqaruvchimizga murojaat qiling>.
Taglar buluti
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Iyun '26
Iyun '26
+30
6 kanalda
May '26
+106
2 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+99
6 kanalda
Get PRO
Mart '26
+132
2 kanalda
Get PRO
Fevral '26
+185
8 kanalda
Get PRO
Yanvar '26
+107
9 kanalda
Get PRO
Dekabr '25
+208
77 kanalda
Get PRO
Noyabr '25
+171
40 kanalda
Get PRO
Oktabr '25
+110
17 kanalda
Get PRO
Sentabr '25
+102
2 kanalda
Get PRO
Avgust '25
+104
4 kanalda
Get PRO
Iyul '25
+128
8 kanalda
Get PRO
Iyun '25
+75
4 kanalda
Get PRO
May '25
+31
3 kanalda
Get PRO
Aprel '250
0 kanalda
Get PRO
Mart '25
+78
0 kanalda
Get PRO
Fevral '250
4 kanalda
Get PRO
Yanvar '25
+68
4 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 10 Iyun | +5 | |||
| 09 Iyun | +3 | |||
| 08 Iyun | +3 | |||
| 07 Iyun | +3 | |||
| 06 Iyun | +3 | |||
| 05 Iyun | +5 | |||
| 04 Iyun | +1 | |||
| 03 Iyun | +4 | |||
| 02 Iyun | +2 | |||
| 01 Iyun | +1 |
Kanal postlari
Сформулируй мне задачу
Год назад писал лайфхак «Напомни после встречи», а недавно заметил похожий, но не менее эффективный приём и хочу поделиться с вами.
Лайфхак простой. Когда на совещании по проекту подчиненные начинают вас втягивать в свои разборки со смежными подразделениями (например "помогите разобраться с техническим отделом, они всё затягивают"), предложите им сформулировать конкретную задачу для вас: что именно вам нужно предпринять?
Вы удивитесь, как часто этот вопрос будет повергать в шок собеседников. Дополнительным бонусом станет то, что только процентов десять из озвученных пробел вернётся вам в виде задач. Остальные 90% либо сотрудник решит сам (так как поймет, что проще самому договориться, чем формулировать задачу для вас), либо проблема окажется не такой и важной ))
Лайфхак #88 Если сотрудники у вас просят что-то туманное, попросите поставить вам конкретную задачу. Это всегда будет экономить вам время и ресурс.Кстати, а вы в своей работе пользуетесь лайфхаками? Поделитесь?
| 2 | Контекст важен
Из года в год вижу частую ошибку управленцев, которые приходят в новую компанию, — они пытаются сразу перенести в неё успешные практики из прошлого опыта.
Желание похвальное и логика понятная: «у меня это всегда работало», «мы так делали, и был результат». А раз так, то «давайте внедрим то же самое здесь».
Проблема в том, что предыдущий опыт и успехи сами по себе ничего не значат без контекста.
То, что хорошо работало в одной компании, могло держаться на конкретной культуре, стадии развития бизнеса, типе клиентов, уровне зрелости команды, финансовой модели, скорости принятия решений или даже на конкретных людях.
Без этого понимания копирование превращается в попытку скрестить ужа с ежом.
Например:
ℹ️ Руководитель приходит из корпорации в небольшую быстрорастущую компанию и начинает «наводить порядок»: внедрять сложные регламенты, совещания, многоступенчатые согласования и массу отчетов (включая «отчет по подготовке отчетов» )) ). В прошлой компании это было необходимо в силу масштаба. В новой этот подход убивает скорость и инициативу.
ℹ️ Другой руководитель приходит из стартапа в зрелый бизнес и начинает «разгонять гибкость»: меньше документов, меньше согласований, больше решений на ходу. В стартапе это было преимуществом. В компании с большим количеством клиентов, рисков и обязательств это быстро превращается в хаос.
ℹ️ HR переносит систему мотивации из одной компании в другую, не учитывая, что там была сильная культура обратной связи, а здесь люди воспринимают любые новые KPI как инструмент давления. В итоге вместо роста эффективности появляется сопротивление. Кстати, угадайте, кто, по мнению такого HR, виноват в такой реакции? ))
ℹ️ Руководитель продаж копирует в B2B практики из B2C: короткие KPI, бесконечные скрипты, ежедневный контроль активности. Но в новой компании длинный цикл сделки, сложные переговоры и решение принимают несколько стейкхолдеров. Качество продаж падает, демотивация сотрудников растет.
В этом и есть разница между опытным и неопытным управленцем.
Неопытный управленец приносит готовое решение из прошлой жизни и считает, что он сейчас повторит свои прошлые успехи, невзирая на новую реальность.
Опытный управленец сначала разбирается в реальности.
Он смотрит на задачи компании, ограничения, людей, культуру, экономику, клиентов, скорость изменений, уровень зрелости процессов. И только потом задает вопрос: какие практики рынка могут быть здесь полезны и как их нужно адаптировать?
Лайфхак #87
Умная работа управленца — не в том, чтобы копировать то, что когда-то сработало. Умная работа — понять, почему это сработало там, что происходит здесь, и можно ли вообще соединить одно с другим.
Иногда практику можно перенести почти напрямую. Иногда ее нужно сильно изменить. А иногда (и очень часто) она вообще оказывается неприменима в данной компании.
Компании разные. Контексты разные. Одни и те же инструменты в разных условиях дают разные результаты.
«Тупое» копирование — признак неопытного управленца.
Умение понимать и действовать исходя из контекста — признак профессионала.
Согласны? | 174 |
| 3 | #ГоворятПервые Выпуск #9
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев
💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями.
📌 Этот выпуск посвящён каналам, где разбирают управление командами, развитие руководителей, переговоры, адаптацию сотрудников и карьерный рост — через практику, реальные кейсы и системный подход.
🔸 WOW выступления с Лидией Спевак
Лидия Спевак — тренер по публичным выступлениям и эксперт по деловым коммуникациям. Делится практикой самопрезентации, переговоров, нетворкинга и уверенного общения в бизнесе.
🔸 Лайфхаки управленца
Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.
🔸 Светлана Петровичева | про найм
Светлана Петровичева — предприниматель в рекрутинге и основатель GetITagency. Делится практикой системного найма, подбором C-level и IT-специалистов, а также опытом внедрения AI в HR-процессы.
🔸 Адаптация и наставничество
Анна Чибисова — эксперт по обучению, адаптации и наставничеству с опытом в IT, ритейле, производстве и фармацевтике. Пишет о системном онбординге, развитии наставников и эффективной адаптации сотрудников.
🔸 Цифровая рабочая среда
Антон Бобров — простыми словами рассказывает про автоматизацию HR, внутриком и управление командами. Как технологии меняют управление персоналом уже сейчас
🔸 Управление подчинёнными на 100%
Анна Гулимова — бизнес-тренер, предприниматель и автор книг по управлению. Делится практикой развития гибких навыков, управленческой коммуникации, переговоров и работы с командами.
🔸 Управление Власть Переговоры
Мария Арманд — эксперт по организационному развитию и управлению эффективностью бизнеса с опытом работы в Росатоме, X5 Group и Газпром нефти. Делится практикой стратегического управления, переговоров и применения ИИ в бизнесе.
🔸 О карьере и жизни
Анна Ованесова — HR-эксперт и карьерный консультант с 15-летним опытом. Пишет о карьерном развитии, внутреннем PR, переговорах о повышении и построении долгосрочной стратегии роста внутри компаний.
__________________
🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца | 2 248 |
| 4 | Нетерпеливый шеф — медленный результат
Знакомая картина? Руководитель выбегает из переговорки и на ходу бросает: «Короче, сделайте мне это... ну, вы поняли. Давайте-давайте, время не ждет!» Или подобное сообщение приходит вам в чат.
Ни конкретики, ни сроков, ни ожидаемого результата. Только импульс и раздражение.
Управленцу кажется, что так он экономит 5 минут на постановку задачи. На самом деле в этот момент запускается бомба замедленного действия:
1️⃣ Переделка результатов
Сотрудник делает «как понял». Через мгновение шеф в ярости («Вы что, не могли нормально сделать?»). Всё начинается сначала и переделывается с нуля. Потеряно в 10 раз больше времени, чем сэкономили.
2️⃣ Взрыв эмоций
Ваши коллеги не экстрасенсы. После нескольких таких задач они либо выгорают от вечного чувства вины («я не могу понять, что от меня требуется»), либо перестают проявлять инициативу («всё равно переделают»). Часть времени шефа теперь уходит на «терапию» и успокоение команды.
3️⃣ Лишние силы
Суета, хаос, доделки, нервы, объяснения на пальцах... Вечером и руководитель и его сотрудники валятся без сил, хотя «вроде ничего особого не делали».
Лайфхак #86.
Будешь торопиться с постановкой задач - будешь всегда опаздывать с результатом.
Я в жизни руководствуюсь принципом: поступай с другим так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой.
Поэтому тот шеф, который на старте тратит лишние 10 минут на формулировку, получает:
✅ задачу с первого раза
✅ спокойную команду
✅ вечер без авралов
Помните: обрывки фраз рождают хаос. А внятная задача рождает результат с первого раза.
Чем то напоминает такую постановку задач и реакцию подчиненных ролик во вложении ))
Сталкивались с подобным? 👇 | 311 |
| 5 | 🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как руководителю видеть свои «слепые зоны»?
Руководитель может выстроить сильную стратегию и процессы, но при этом не замечать собственных ограничений, которые влияют на команду и решения. Как увидеть то, что обычно скрыто от самого себя?
Сегодня два взгляда: Мария Гусакова — executive коуч и экс-партнёр McKinsey, автор канала H2H Human-to-Human, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Мария Гусакова считает, что «слепые зоны» руководителя чаще всего проявляются через систему и поведение команды:
Слепые зоны руководителя проявляется в первую очередь в «особенностях» системы, которую он возглавляет. Организация– это зеркало руководителя.
1. Присмотритесь внимательно, «Что вас не устраивает в вашей организации»?
2. Затем задайте аналитический вопрос: «Почему сотрудники действуют так, а не иначе»?
3. А затем вопрос внутрь себя, «Чем я рискую / что я могу потерять, если они начнут действоватьпо-другому?»
«Слепые зоны» — это не то, что вы не научились делать, или злостно игнорируете.
Наоборот, это то, что вы (полу-)осознанно решили не делать как то, что плохо работало или доказало свою неэффективность в определенный момент времени. Вы выработали определенный эффективный механизм для себя, выбрав работающую стратегию (два года назад, 10 лет или еще в детстве).
🔹 Работает ли она до сих пор?
🔹 Что вы упускаете, придерживаясь только той одной стратегии?
🔹 Какие новые вызовы требуют от вас новых моделей поведения?
Разные методы сбора обратной связи тоже помогают лучше увидеть себя со стороны – это и 1:1, и 360 градусов (только не заточенные на оценку, а те, которые разработаны в целях развития), и обмен мнениями с peers в сообществах и на мастер-майндах.
Сергей Вепренцев сравнивает «слепые зоны» руководителя с пятном на носу: самому его не видно, поэтому важно получать честный взгляд со стороны:
Отвечу притчей из своего опыта.
Притча о короле и пяти зеркалах
Один король правил долго и считал себя зорким. Но однажды его советник сказал: «Государь, иногда вам мешает то, чего вы не видите. Это как пятно на носу — вы не замечаете, а все видят».
Король рассердился, но потом остыл и позвал к себе мудреца: «Как мне увидеть то, что скрыто от меня?»
Мудрец дал ему пять зеркал.
— Первое зеркало — это твои слуги. Не те, кто тебя боится, а те, кто говорит правду. Раз в седмицу садись с ними и слушай, не перебивая.
— Второе зеркало — твои прошлые ошибки. Пересматривай указы, которые привели к бедам. Ищи не виноватых, а то, чего ты тогда не учёл.
— Третье зеркало — твоё невнимание. Посмотри, какие земли в королевстве беднеют, а ты не заезжаешь туда годами. Значит, там твоя слепая зона.
— Четвёртое зеркало — соседние короли. Они видят твои привычки лучше, чем ты сам. Попроси одного из них наблюдать за тобой на совете и потом сказать без лести.
— Пятое зеркало — старый наставник, который не зависит от твоей милости. Он задаст тебе вопросы, от которых тебе захочется отвернуться. Не отворачивайся.
Король взял все пять зеркал. И постепенно «пятен на носу» стало меньше. Не потому, что он стал зорче, а потому что перестал полагаться только на свои глаза.
А какие «слепые зоны» в управлении вы замечали у себя или своей команды?
Что помогло увидеть их со стороны?
Делитесь в комментариях! | 366 |
| 6 | О том, почему сначала полезно подумать
Забавная вещь: когда случается проблема, многие менеджеры бегут её решать. Вот прямо сразу. Не спрашивая «а что случилось?», не пытаясь понять причины. Им кажется, что любое действие лучше бездействия. Мол, главное — сделать хоть что-то, а там, может, и проканает.
Спойлер: чаще не проканывает.
Приведу простую аналогию, которая многому меня научила (иногда с ожогами). Представьте: вы замечаете пожар (горит масло). Глаз видит огонь, вы хватаете воду — логично же, правда? — и выплёскиваете. Дальше, как вы понимаете, вместо тушения вас ждёт фейерверк, новая реальность и визит в травмпункт.
Но в управлении эту сцену мы разыгрываем каждый день. Не разобравшись в проблеме (что именно горит — дерево, бензин, масло), — мы начинаем тушить тем, что под руку попалось. Чаще всего водой. А потом удивляемся, что стало хуже, и начинаем тушить уже по-настоящему большой пожар.
Ладно бы просто тратили время впустую. Но чаще мы именно усугубляем.
Поэтому вот вам правило, которое имеет смысл запомнить.
Лайфхак #85
Прежде чем тушить пожар, сделайте три вещи:
1. Поймите, что именно горит.
2. Выясните, почему это загорелось.
3. Спросите себя: запланированные мной действия действительно потушат пожар — или это просто первое, что пришло в голову?
Кстати, анализ пожара и поиск его причин чаще всего не занимает много времени, буквально несколько минут, два-три диалога с ответственными и картина становится понятной.
Да, я тоже не всегда этому следовал. И жизнь каждый раз любезно напоминала (в травмпункте): «Дружище, а не хочешь ли ты сначала посмотреть, куда бежишь?»
Хочу. Теперь всегда перед началом тушения делаю экспресс оценку ситуации и поиск причин. И вам советую. | 403 |
| 7 | Сотрудники регулярно не вносят данные. Почему? Что делать?
Вопросы, которые поступают в канал, натолкнули меня на идею создать отдельную рубрику #странасоветов.
Начнём!
Ситуация:
Есть таблицы с KPI, которые коллеги должны заполнять ежедневно. Я в пятницу снимаю с них показатели для планерок + контролирую через них затрачиваемое время.
Коллеги не вносят данные день в день, забывают. Причём замечено, что чаще грешат те, кто работает по проектам удалённо на сдельной оплате.
В чём может быть причина и как быть?
Посмотрим на заявленную причины «забывают». Забывают ли эти сотрудники про свою зарплату? Если да, то у коллег проблема с запоминанием, и решать её нужно скорее медицинскими методами. Но что-то мне подсказывает, что при получении зарплаты трудностей с памятью нет. Тогда причина отсутствия данных в таблицах — в другом.
Первое, куда нужно смотреть: кем и как организован контроль заполнения? Есть ли он? Кто и с какой периодичностью его проводит? Что предусмотрено в случае отсутствия информации в регламентный срок?
Типичный случай: руководитель придумал отчёт, дал сотрудникам форму и попросил вносить сведения. Конечно же, никто ничего не заполнил (или сделал это как попало). Руководитель либо забыл проверить и вернулся к отчёту только через месяц, либо посмотрел, что данных нет, и не стал ничего предпринимать. Если руководитель никак не реагирует на происходящее, таблицы так и останутся пустыми.
Второе, куда нужно смотреть: понимают ли сотрудники, какую пользу несёт заполнение таблиц? Причём эта польза в конечном итоге должна оборачиваться выгодой для самого работника. Люди не любят делать то, что им непонятно. Попробуйте спросить коллег, для чего нужна отчётность? Какую выгоду она даёт лично им? Если ответ будет: «никакой, кроме потраченного времени», — поздравляю вас. Вы нашли истинную причину проблем с отчётностью.
Третье, куда нужно смотреть (если первые два пункта для вас неактуальны, вы контролируете сотрудников, они понимают пользу от отчётов, но не вносят информацию) — насколько удобно организован сбор сведений? Можно ли его упростить, автоматизировать, сделать комфортным для коллег? Когда на заполнение отчёта о своей работе уходит час, это вряд ли будет мотивировать. И наоборот: когда большинство показателей уже проставлены автоматически и останется только проверить их — это даже в чём-то приятно. Видеть, что часть твоей рутинной работы сделал робот.
Что касается ремарки про «сдельных» сотрудников, которые чаще «грешат» при удаленной работе. Можно посмотреть в сторону контроля. Офисные работники каждый день на виду, и присутствие рядом руководителя может быть для них дополнительным стимулом «вспоминать». Есть и ещё один нюанс, связанный с разницей в философии «сдельщика» и «окладника». Напишу про него отдельный пост.
Традиционно приглашаю всех читателей в #странусоветов. Коллективный разум всегда сильнее. Делитесь своими идеями, как решить запрос подписчика. 👇 | 358 |
| 8 | Сегодня в личку пришло два запроса с просьбой написать посты на определенные темы. Мне прислали ситуации и попросили прокомментировать. Идея отличная, этим и займусь.
👉 Кстати, если у вас есть темы, которые стоит разобрать или опубликовать, — присылайте. Можно в личку, можно в комментариях к постам. | 313 |
| 9 |  Почему всё не так как хочется?
Недавно разговаривал с одним коллегой. Он сокрушался: вокруг хаос, планы постоянно меняются, проект сложный, слишком много участников. И главный вопрос звучал так: «Ну почему люди не могут просто делать очевидные вещи? Всё же понятно!»
Знакомая история?
Например, руководитель ставит задачу:
«Нужно быстро согласовать новый процесс с соседним отделом, отправь им регламент».
Через несколько дней сотрудник возвращается и говорит:
«Я пока ничего не отправлял. Сначала собрал все спорные моменты и созвонился с несколькими людьми, сейчас уточняю регламент».
Первая реакция менеджера обычно предсказуема:
«Зачем? Надо было просто отправить документ и не тормозить процесс, я обещал согласовать за один-два дня».
Результат такой работы предсказуем:
Сотрудник думает: «Я же всё правильно делаю, почему мне за это прилетает?».
Руководитель думает: «Понабрал, блин, по объявлению, простую задачу решить не могут».
Выход из такого замкнутого круга есть.
Если руководитель попробует узнать логику таких действий сотрудника, то ему станет понятнее, что произошло, и он сможет внести корректировки.
Сотрудник видел риск: если сразу отправить сырую версию процесса, смежники начнут спорить о деталях, обсуждение уйдёт в эмоции, а согласование растянется на недели. Поэтому он попытался заранее снять потенциальные конфликты и собрать и отработать возражения неформально.
Да, его решение могло быть неидеальным. Возможно, он действительно потратил слишком много времени. Но важно другое: за его действиями стояла понятная мотивация и попытка решить конкретную задачу.
Именно от этого понимания и нужно выстраивать дальнейшую работу.
Лайфхак#84
Хотите меньше конфликтов и больше результатов в своей команде — научитесь понимать, как другие люди принимают решения.
1. Прежде чем эмоционировать, сначала нужно разобраться в ходе мыслей сотрудника: «Ок, расскажи, как ты пришёл к такому варианту?»
2. Получив логику, скорректировать действия, опираясь на картину мира собеседника. Вместо привычного многим «Ты всё сделал неправильно», сказать: «Я вижу, что ты пытался заранее снизить конфликтность. Это разумно. Но у нас потерялась еще одна необходимая часть задачи: согласовать это быстро, в результате она не решена. Давай подумаем, как в будущем мы сможем совместить эти подходы. Минимизировать конфликтность и быстро согласовывать».
При таком подходе сотрудник выходит из когнитивного диссонанса и начинает развиваться, руководитель получает того сотрудника, который решает задачи полностью и в срок.
Если же управленец придерживается модели «я начальник — ты дурак», то его ждет незавидное будущее — конфликтное и безрезультативное. Согласны? | 344 |
| 10 | Собрали с коллегами новую папку для управленцев, руководителей, HR и топ-менеджеров.
Внутри — каналы про управление командами, найм, развитие сотрудников, бизнес-процессы, показатели, лидерство и реальные управленческие кейсы.
Хотите открыть для себя новые сильные каналы — добавляйте папку. | 490 |
| 11 | Замкнутые круги в управлении
В работе управленца часто возникают ситуации, которые похожи на ловушку:
А) Чтобы запустить новое направление, нужен сильный специалист.
Б) Чтобы найти сильного специалиста, нужно показать ему интересные проекты.
В) Чтобы получить интересные проекты, нужно доказать клиенту, что у вас есть сильные специалисты.
И круг замкнулся, начинаем по-новой ))
Или другой классический пример:
А) Чтобы увеличить продажи, нужен маркетинг.
Б) Чтобы вложиться в маркетинг, нужна выручка.
В)Чтобы появилась выручка, нужны продажи.
Снова круг.
Такие ситуации создают опасную управленческую иллюзию.
Руководитель начинает быстрее бегать по кругу: проводить больше встреч, обсуждать больше вариантов, искать «идеальный момент», ждать подходящего кандидата, ждать более уверенного клиента, ждать бюджета. В результате решения не приходит, а силы иссякают.
Что делаю я, когда понимаю, что попал в замкнутый круг? Рискую!
Лайфхак #83
Замкнутый круг в работе размыкается только через риск.
Например, вы нанимаете специалиста, хотя под него еще нет полной загрузки. Да, какое-то время он может быть недозагружен. Да, это давление на бюджет. Но теперь у вас появляется реальная компетенция, которую можно показывать клиентам и вокруг которой можно строить продажи.
Или наоборот: вы продаете проект, хотя команды под него еще нет. Да, это риск. Придется быстро искать людей, договариваться, собирать ресурс. Но именно проданный проект становится основанием для найма и запуска направления.
Главное — иметь твердое намерение. Не «было бы неплохо попробовать», не «посмотрим, вдруг само сложится».
А именно намерение: мы запускаем это направление, мы понимаем цену входа, мы готовы пройти период неопределенности.
Поэтому, если вы как управленец видите, что бегаете по кругу, задайте себе вопрос:
На какой осознанный риск я должен пойти, чтобы этот круг разорвать?
Не всегда нужно рисковать деньгами. Иногда нужно рискнуть временем, репутацией, комфортом, привычной моделью принятия решений. Но почти всегда разрыв требует шага, последствия которого невозможно полностью просчитать заранее.
И это нормально.
Рискуете на работе? | 594 |
| 12 | 🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как ИИ уже меняет работу HR и руководителей?
ИИ перестаёт быть «чем-то на будущее» и уже закрывает конкретные управленческие задачи — быстрее, дешевле и без расширения команды. Вопрос в том, как встроить его в работу так, чтобы он усиливал результат, а не создавал иллюзию эффективности.
Своим опытом делятся Александра Савельева — CEO и HRD компании Holycode.io, эксперт по внедрению ИИ в HR-процессы, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Александра Савельева показывает, как с помощью ИИ можно закрывать срочные задачи, не имея профильных специалистов:
Недавно выступала в центре «Мой бизнес» перед предпринимателями. Делилась практическими инструментами, которые уже сейчас меняют работу руководителей — без найма новых сотрудников, без сложных внедрений. Участники спрашивали: «А можно реально заменить маркетолога, аналитика, SMM-специалиста?» Отвечаю — лучше усилить, но на старте можно и заменить. И вот как.
🛠 4 инструмента, которые дают 80% результата
🔹 LLM (ChatGPT, DeepSeek, Qwen, Gemini) — тексты, структура, письма, сценарии
🔹 Perplexity — быстрый ресёрч со ссылками, проверка гипотез
🔹 Gamma — превращает текст в презентацию/КП за минуты
🔹 Freepik / NanoBanana — визуалы к постам и презентациям
Например, КП без маркетолога
Проблема: нужно КП быстро, уверенно и без шаблонов.
Что делаю:
1. В LLM (DeepSeek/ChatGPT) даю промпт:
«Составь КП для клиента [кто], задача [что хочет], услуга [что делаем]. Структура: проблема → решение → что входит → этапы → сроки → риски → кейс → стоимость и следующий шаг. Без воды, тон уверенный».
2. Получаю структурированный текст.
3. Загружаю его в Gamma с запросом:
«Сделай презентацию-КП из этого текста. Стиль: минимализм, деловой, тёмно-синие акценты».
Результат: готовое КП за полчаса вместо нескольких дней.
Сергей Вепренцев подчеркивает, что ИИ меняет не только инструменты работы HR, но и саму логику оценки кандидатов и принятия решений:
ИИ уже заметно трансформирует работу HR-специалистов и руководителей. Сегодня значительная часть резюме создаётся с помощью ИИ: тексты становятся более гладкими, структурированными и «правильными». Однако это же создаёт новую проблему — растёт доля шаблонных, обезличенных откликов, в которых сложно увидеть реальный опыт и уровень кандидата. В результате рекрутёрам приходится тратить дополнительное время, чтобы «докопаться до истины» и понять, что за текстом стоит живой человек, а не просто хорошо сгенерированный документ. Шаблонное использование ИИ, без адаптации под конкретную вакансию, всё чаще становится минусом для соискателя.
Вторая заметная тенденция — использование ИИ при выполнении тестовых заданий. Кандидаты всё чаще прибегают к помощи генеративных инструментов, чтобы быстрее справиться с задачей. С одной стороны, это демонстрирует их способность пользоваться современными технологиями, но с другой — размывает границы реальных компетенций. На практике опытному интервьюеру достаточно задать 2–3 уточняющих вопроса на собеседовании, чтобы понять, кто является настоящим автором работы — кандидат или ИИ.
Но и работодатели активно внедряют ИИ в свои процессы. Генерация текстов вакансий, первичный анализ откликов, проверка тестовых заданий на соответствие требованиям — всё это уже частично автоматизировано. Более того, ИИ способен формировать по базе резюме и тестовым заданиям сравнительные таблицы кандидатов по нужным параметрам, ранжировать их и выделять наиболее релевантных. Это позволяет HR и руководителям быстрее переходить к качественной оценке сильных кандидатов, а не тратить ресурсы на первичный скрининг.
А вашу работу уже поменял ИИ? В лучшую или худшую сторону?
Поделитесь опытом в комментариях! | 0 |
| 13 | Когда отвечают на один вопрос из трех
Сейчас 90% рабочей коммуникации проходит в мессенджерах. Поэтому уверен, каждый из вас сталкивался с подобным примером.
Алексей:
Привет! Слушай, можешь, пожалуйста, посмотреть финальную версию отчёта? И ещё — ты уже отправила презентацию заказчику? И когда примерно сможешь выслать обновлённый бюджет?
Марина:
Обновлённый бюджет смогу выслать к концу дня.
Представим, что вы Алексей, и вам нужно получить ответ на все три вопроса. Готов поспорить, в большинстве случаев вы будете получать только один ответ, как правило, на последний вопрос.
Как быть в такой ситуации? Кто тут прав, кто виноват? Обсудим в комментариях 👇 | 0 |
| 14 | «Ты же согласовал»
Классическая ситуация: к вам на бегу подбегает сотрудник, что-то спрашивает — вы киваете.
Позже вы видите неудовлетворительный результат и на вопрос о причинах слышите: «Ну ты же это согласовал!». Знакомо?
Мне — да 🙂 Давайте разбираться.
Возможно, вы сами приучили сотрудников согласовывать с вами каждый шаг. А может, они просто боятся ответственности и через такие «согласования» пытаются переложить её на вас. Есть и ещё один вариант — сотрудники не понимают конечной цели своей работы и вместо движения к результату просто выполняют отдельные просьбы руководителя.
В итоге получается «работа ради работы». Её ещё называют формальной: она вроде есть, но результата нет.
Что делать в таком случае?
Поработать с такими сотрудниками. Начать с целеполагания: что именно нужно сделать компании (отделу) и какую роль в этой задаче играет сотрудник. Далее — делегировать ему зону ответственности вместе с полномочиями. И обязательно донести, что ответственность за результат лежит на нём — вне зависимости от наличия (или отсутствия) «согласований» с руководителем.
Если вы вдруг оказались в роли того самого сотрудника, который «согласовал» работу с вышестоящим руководителем, а потом получил обратную связь, что результат не тот, поделюсь собственным опытом.
Всегда в работе надейтесь на себя и не перекладывайте ответственность. Прежде чем браться за задачу, разберитесь в целях: зачем она делается и какого результата от вас ждёт руководитель (заказчик). Тогда вы сможете защитить любой результат своей работы — и никакие согласования вам не понадобятся.
Лайфхак #83
Всегда ориентируйтесь на главную цель проекта («построить дом»), а не на локальную задачу («класть кирпичи»).
Такой подход экономит время, приносит «плюсы в карму» и ускоряет карьерный рост. Поверьте человеку, который прошёл свой путь — от стажёра в найме до собственника крупнейшего агентства за Уралом.
Как у вас «согласованиями»? | 0 |
| 15 | Да тут полный бардак!
Время от времени сталкиваюсь с жалобами новичков управленцев на бардак в работе, который им приходится разгребать.
Отвечу классическим диалогом, который в свое время помог мне переосмыслить роль управленца.
— Да в этой компании полный бардак и хаос, ни один бизнес-процесс не работает!
— А был бы нужен ты этой компании, если бы у неё уже всё работало как часы?
Интересно ваше мнение по этой дилемме в комментариях 👇 | 0 |
| 16 | #ГоворятПервые Выпуск #9
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев
💬 «Говорят первые» — проект о людях, которые формируют управленческую среду, помогают компаниям и командам расти, делятся практикой управления и рабочими наблюдениями.
📌 Этот выпуск посвящён каналам, которые помогут глубже разобраться в HR-процессах, обучении сотрудников и построении эффективных команд.
Рекомендуем ознакомиться:
🔸 HR-people
LightsON — диджитал-агентство полного цикла для всех, кто работает с людьми. Пишут о персонализации в онбординге, геймификации в обучении, ИИ в рутине эйчаров, лайфхаках для корпкоммуникаций – и не только.
🔸 Лайфхаки управленца
Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация». Делится практикой управления, системного роста команд и управленческими решениями без иллюзий и лишней теории.
🔸 Культура обучения и развития
Екатерина Телицына — эксперт в HR, обучении и развитии, работающий на стыке задач бизнеса и развития людей. В канале делится готовыми сценариями, инструментами и практикой развития команд
🔸 Заметки опытного HR
Анна Рассомахина — HR-эксперт с 17+ летним опытом и основатель агентства «Ценные люди», делится практикой подбора, построения команд и внедрения HR-инструментов в бизнес-процессы.
🔸Управленческие решения через людей
Анастасия Гусева — карьерный консультант и основатель агентства «Управление Карьерой», делится практикой поиска работы, роста дохода и управленческих решений через развитие людей и понимание карьерных стратегий.
🔸 Русский HR
Русский HR — канал про рекрутмент, HR-практики и бизнес-подход к работе с людьми. Делятся наблюдениями, кейсами и инструментами, которые помогают лучше понимать рынок и выстраивать эффективные команды.
__________________
🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца | 0 |
| 17 |  Про силу слов
Раньше уже рассказывал, что в у меня в компании работает корпоративная школа, и как показали результаты опроса, многим интересно узнать про нее подробнее.
Этот пост - кусочек нашего корпоративного обучения. Поговорим про важность формулировок.
Слова руководителя в управлении — это не просто комментарий к происходящему, а инструмент, который во многом определяет восприятие ситуации внутри команды.
Одно и то же событие может быть интерпретировано либо как сигнал к действию, либо как подтверждение неблагоприятной динамики. Разница интерпретации (и по сути целеполагания) лежит в формулировках. В этом смысле известная метафора про «наполовину полный или наполовину пустой стакан» приобретает вполне практическое значение: именно руководитель задаёт рамку, в которой команда будет воспринимать происходящее.
Характерный пример — ситуация с невыполнением плана. Её можно зафиксировать как «слабый результат» и тем самым усилить ощущение провала, а можно обозначить как «отклонение от целевого показателя» и перейти к поиску решений исправления ситуации. При неизменности исходных данных управленческий эффект кардинально разный: в одном случае внимание фокусируется на оценке, в другом — на действиях.
Еще один пример на слайде из нашей обучающей презентации. Одно и тоже событие интерпретируется совершенно по-разному.
Важно учитывать, что сотрудники, как правило, воспринимают формулировки руководителя буквально и воспроизводят их в дальнейшей коммуникации. Таким образом, заданная интонация быстро масштабируется на уровень всей команды и нередко — за её пределы.
Поэтому работа с формулировками — это не вопрос стилистики, а инструмент управления фокусом команды. Недооценка этого фактора приводит к тому, что даже небольшие отклонения начинают восприниматься как системные проблемы — исключительно за счёт использованных слов.
Иногда и сам «промахиваюсь» в формулировках, но стараюсь вовремя замечать и корректировать свою речь. А как у вас, следите за своими словами? | 0 |
| 18 | 🧠 #УмХорошоДваЛучше
Как определить: проблема в сотрудниках или в процессах управления?
Когда команда не даёт нужного результата, первый импульс — искать слабых людей. Но на практике причина часто глубже — в процессах, структуре и управленческих решениях. Как понять, где на самом деле сбой? Своими взглядами делятся Наталия Горбачевская — эксперт по организационному дизайну и трансформации бизнес-процессов, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».
Наталия Горбачевская отмечает, что проблема не всегда в людях — чаще это несоответствие процессов и задач, особенно в момент изменений:
В первую очередь важно уточнить, что именно считать «проблемой» — от этого зависит и решение. В проектах изменений почти всегда задействованы и процессы, и люди, и сбой может быть в любой части.
Например, компания продавала сложное оборудование через входящий поток: клиенты сами приходили, а задача менеджера была в точном подборе решения. Но после смены поставщиков модель изменилась — теперь нужны активные продажи, выезды и убеждение клиентов.
И здесь вопрос не в том, «плохие» ли сотрудники, а в том, соответствуют ли их компетенции новым задачам. Кому-то хватит адаптации, кого-то нужно обучать, а кто-то не сможет перестроиться.
В другой ситуации постоянные конфликты между отделами могут быть не из-за людей, а из-за отсутствия чётких процессов и правил взаимодействия.
Если в компании регулярно возникают авралы и противоречия — чаще всего это сигнал не про сотрудников, а про отсутствие системного подхода.
P.S. Всё в один пост не уместить, полную версию можете прочитать у меня в канале)
Сергей Вепренцев подчёркивает, что прежде чем обвинять сотрудников, важно проверить, не является ли источником проблемы сама система управления:
Прежде чем делать вывод «дело в людях», стоит честно разобрать сам процесс: насколько он вообще оформлен, есть ли в нём понятные точки контроля, одинаково ли сотрудники понимают задачи и ожидаемый результат, и обеспечен ли он ресурсами. На практике часто оказывается, что «проблемные сотрудники» просто работают внутри не до конца выстроенной системы.
Если же процесс действительно зрелый и управляемый, но показатели всё равно проседают — тогда уже имеет смысл смотреть в сторону конкретных исполнителей. Важно не ограничиваться оценкой «справляется / не справляется», а разобраться в причине: вопрос в компетенциях, мотивации или в том, что сам процесс уже устарел и не соответствует текущим условиям. В одних случаях достаточно дообучения и настройки, в других — пересмотра подхода, а иногда действительно встаёт вопрос о замене.
Частая ошибка — перепутать эти уровни и лечить людей, когда «болеет» система, или наоборот.
А как вы в своей практике определяете, где сбой — в людях или в процессах?
Поделитесь в комментариях своими кейсами! | 0 |
| 19 |  Эксперимент с красными бусинами
Один из тех, кто оказал сильное влияние на моё управленческое мировоззрение, стал Эдвардс Деминг.
Он был автором подходов и принципов управления, на базе которых в дальнейшем в Тойоте появились «кайдзен» и «бережливое производство».
В основе лежит понимание, что результаты работы на 95% зависят от системы работы. А качество работы системы, в свою очередь, зависит от управленцев. Но это понимают немногие, поэтому основной упор классический руководитель направляет на своих сотрудников.
Предлагаю вам посмотреть видео по одному из примеров, который Деминг показывал на своих выступлениях.
Пример очень наглядно показывает, как вектор внимания руководителя влияет на результат.
Позже расскажу о «14 принципах Деминга» и том, как я использую их в работе.
В конце вопрос для тех, кто посмотрел ролик. Ничего не напоминает? )
PS. Я смотрел этот ролик 15 лет назад на ютубе, к сожалению, не смог найти авторов, возможно, канал удален. Если подскажете, обязательно поставлю ссылку. | 0 |
| 20 | Попал в новую папку коллег для управленцев, руководителей и предпринимателей.
Рассказали про прикладные задачи: как выстраивать команды, держать под контролем показатели, убирать неэффективные действия и собирать устойчивые процессы, которые не разваливаются при нагрузке.
Все желающие могут ознакомиться с папкой тут. | 0 |
