Форум PRO УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ

Информационная система (ИС) и закупки Есть много разных понятий и дефиниций информационной системы (ИС), но я дам простое определение. Для меня ИС – это система сбора, обработки, хранения и передачи информации для достижения определенных результатов. Информационные системы необходимы не только для сокращения трудозатрат и длительности согласования договоров и заказов, но и для реализации общей закупочной стратегии, которая координирует работу закупочной функции. С одной стороны, для меня следование закупочной стратегии является приоритетом, поскольку это фундамент, так сказать, материальная база и первоисточник. С другой стороны, чем выше уровень зрелости закупок в вашей компании, тем критичнее становится использование информационных систем. Именно систем, а не системы. Например, в закупках (довольно часто) можно встретить использование следующих ИС: • Унифицированная система документооборота • Единая база (система) подрядчиков и поставщиков • Система управления товарными (складскими) запасами • Единая база (система) договоров • Система по размещению заказов на закупку • ERP/SRM – системы • Система управления проектами Наличие вышеперечисленных пунктов (их может быть намного больше) свидетельствует о высоком уровне управления закупками. Если у вас так все работает (или почти так), то могу только порадоваться за вас и вашу компанию. Все эти ИС позволяют эффективно организовывать взаимодействие различных подразделений при больших объемах информации, снижать товарные запасы и оптимизировать трудозатраты. С уважением, Эдуард Трымбовецкий

закупочной зрелости Многие закупщики и руководители по закупкам понимают, что чем выше уровень зрелости закупочной функции, тем выше ее эффективность. Непонимание возникает у акционеров, генеральных и исполнительных директоров. Поэтому этот пост адресован не только закупщикам, но и всем предпринимателям. Если в вашей компании высокий уровень зрелости закупочной функции, то можно наблюдать: • Увеличение лояльности клиентов за счет более точного учета их пожеланий и повышение гибкости реагирования на их потребности, начиная с закупок сырья, материалов и комплектующих. • Снижение затрат на общение с поставщиками за счет налаживания более тесного и долгосрочного сотрудничества с ними. Наши влиятельные стейкхолдеры любят оперировать цифрами. И это верный подход. Приведу в качестве примера международную статистику (расчеты). • Сокращение дебиторской задолженности за счет отказа от предоплат – бенчмарк высокой зрелости. Дополнительно 20 банковских дней отсрочки платежа или аналогичный выигрыш при исключении предоплаты позволить компании при ежедневных платежах поставщикам в 400 тыс дол. сократить потребность в оборотном капитале на 8 мил. дол. В российских экономических условиях отказ от предоплат может стать новым источником генерации прибыли. • Сокращение трудозатрат: высвобождение 10 сотрудников с зарплатой 1 тыс. дол. при построении менее трудоемких процессов позволит в первый год получит сокращение в 9 месячных зарплат, или 90 тыс. дол. при сокращении штата, или 120 тыс. при перераспределении штата в другие отделы компании, испытывающие кадровой голод. Я не призываю сокращать штат, я говорю лишь о том, что высокий уровень зрелости позволит компаниям не нанимать без оглядки новых сотрудников. В России зарплатные аппетиты растут быстрее, чем производительность труда. И это факт. Иными словами, руководителям российских компаний придется обратить внимание на уровень зрелости закупочной функции. P.S. Поделитесь с вашими коллегами! С уважением, Эдуард Трымбовецкий

На прошлой неделе состоялся XVI ЕЖЕГОДНЫЙ ВСЕРОССИЙСКИЙ САММИТ «КОРПОРАТИВНЫЕ ЗАКУПКИ-2024: SUMMER CAMP» (23 – 24 мая). Ключевые выводы: Закупки (закупочная функция, закупочная деятельность) – это не только размещение заявок (заказов) на закупку. Закупки – это управление запасами Закупки – это управление оплатами Закупки – это заключение договоров и управление контрактами Закупки — это оприходование товаров Закупки – это управление производительностью/результативностью поставщиков Закупки – это категорийное управление Закупки – это выбор и квалификация поставщиков Закупки – это управление требованиями и ожиданиями заказчика Закупки – это управление нормативно – справочной информацией (НСИ) Закупки — это прогнозирование и планирование потребности Закупки – это управление рисками Закупки – это управление талантами Закупки – это партнер, создающий ценность для бизнеса. Закупки – это … перспективы… рост… и неограниченные творческие возможности для компаний. С уважением, Эдуард Трымбовецкий

Артур Шопенгауэр + закупки = успех На дворе 2024 г. С одной стороны, закупки превратились в стратегическую движущую силу во многих организациях. С другой стороны, мы наблюдаем непрекращающиеся сбои в закупках и SC. Причин много: военные действия, геополитическая нестабильность, инфляционное давление, валютные колебания, санкции. И для преодоления этих сбоев появилась потребность в одном навыке (считайте качество). Речь идет о смелости. Я уверен, что это качество сотрудника станет самым востребованным в закупках в ближайшие годы и ведущие агентства по подбору персонала внесут его в список обязательных навыков. Почему? Очень просто. 1. Смелость может помочь вам выделить ваш голос среди множества других. 2. Смелость может помочь вам преодолеть синдром самозванца и уверенно двигаться к переменам. 3. Смелость может также помочь вам подвергнуть сомнению устаревшие процессы. 4. Смелость бросает вызов общепринятым представлениям и постоянно адаптироваться к новым условиям. Нужное качество, не так ли? Кстати, я ничего нового не изобретаю. Еще в 19 в. немецкий философ Артур Шопенгауэр писал: «Больше всего ненавидит стадо Человека, который думает иначе; оно ненавидит не столько его собственное мнение, сколько СМЕЛОСТЬ этого человека иметь смелость мыслить в одиночестве, отличатся от других, именно то, что стадо не умеет делать…» С уважением, Эдуард Трымбовецкий

Никогда не критикуйте на собеседовании!

Уважаемые коллеги! Верю в теорию «шести рукопожатий». Ищу спикера, который смог бы выступить на нашем IV Всероссийском форуме «PRO УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ» (19 – 20 сентября, г. Москва) с темой «РОССИЙСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ ЦИФРОВИЗАЦИИ И АВТОМАТИЗАЦИИ В ЗАКУПКАХ. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ИГРОКОВ В 2024». Поделитесь, пожалуйста, этой информацией с вашими коллегами, партнерами и клиентами. Возможно, среди вашего окружения есть те, кто занимается этим вопросом и мог бы рассказать о последних достижениях. Мои контакты для связи: + 7 926 875 78 32 или по электронной почте [email protected]. Буду признателен за помощь. С уважением, Эдуард Трымбовецкий

Некоторые размышления о новой форме лидерства Идея этого поста появилась после очередного посещения компании и анализа встречи. Я всегда обращаю внимание на отношения людей в компании, их поведение и культуру. Задаюсь вопросом, насколько эффективна компания и получают ли сотрудники удовольствие от своей работы. Я наблюдаю и отслеживаю тренды. Что я обнаружил? Вижу, как стремительно меняется концепция лидерства по форме и содержанию. Мы все привыкли, что лидер – это одинокий герой на вершине пирамиды, вдохновляющий и командующий своими подчиненными (сотрудниками). Но это уже не модель будущего. Все чаще на встречи приходят парами. Это может быть управляющий директор и менеджер по закупкам. Это может быть ген. директор и специалист по обработке данных. Это могут быть два директора – коммерческий и финансовый. Я допускаю, что приходящие пары – это временный союз. Но, возможно, они работают и на постоянной основе для решения конкретных задач. И это интересная тенденция. Вертикальный лидер (директор) и горизонтальный лидер (например, эксперт отдела с управленческими способностями) образуют сплоченную и высокопроизводительную команду. На практике объединение лидеров приветствуется как на низко - среднем, так и на высшем уровне управления, поскольку современные коммерческие отношения полны сложных задач, которые требуют экспериментов, открытий, корректировок и инноваций. Такие уникальные лидерские пары демонстрируют следующие модели поведения и отношения. 1. Чувство сплоченности. Такая пара представляет собой единый фронт перед заинтересованными сторонами внутри и вовне компании. 2. Фокус на будущее. Такая пара лидеров сосредотачивается на том, как двигаться, чтобы отношения развивались, а цели достигались. 3. Прозрачность. Такая пара открыта и честна в вопросах не только друг другу, но и всем и каждому. 4. Ориентированность на действия. Такая пара не боится использовать свои сильные стороны (они вдохновляют и мотивируют друг друга). Они действуют быстро для устранения препятствий, возникших в процессе работы. 5. Решение проблем. Такая пара стремится диагностировать и устранять проблемы. Они не стремятся возложить вину на третьих лиц. Иными словами, берут на себя ответственность. 6. Фокус на конечный результат. Такая пара делает то, что лучше для клиента (внутреннего и внешнего) компании. Они обеспечивают баланс интересов и заключают взаимовыгодные соглашения. Безусловно, подобные лидерские пары (считайте тандем) чувствуют себя комфортно, они мотивированы и уверены в компетентности друг друга, создавая заслуженное доверие. Такой подход возможен в компаниях, в которых отсутствует жесткая иерархия. Подчеркну, что оргструктура присутствует, но не в директивно - вертикальном формате, где все решения спускаются сверху вниз. В организациях, о которых я говорю, руководство проповедует горизонтальность, привлекая ярких лидеров из потока сотрудников для решения конкретных вопросов. Я уверен, что за такими компаниями будущее. Если вы хотите стать эффективнее, то не смотрите на должность. Просто найдите себе человека (эксперта) для создания эффективного парного лидерства. P.S. Я тоже начал искать такого человека. С уважением, Эдуард Трымбовецкий