Баринов про ответственность
Kanalga Telegram’da o‘tish
323
Obunachilar
Ma'lumot yo'q24 soatlar
Ma'lumot yo'q7 kun
+1630 kun
Ma'lumot yuklanmoqda...
O'xshash kanallar
Ma'lumot yo'q
Muammo bormi? Iltimos, sahifani yangilang yoki bizning qo'llab-quvvatlash boshqaruvchimizga murojaat qiling>.
Taglar buluti
Ma'lumot yo'q
Muammo bormi? Iltimos, sahifani yangilang yoki bizning qo'llab-quvvatlash boshqaruvchimizga murojaat qiling>.
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Dekabr '24
Dekabr '24
+6
0 kanalda
Noyabr '24
+25
0 kanalda
Get PRO
Oktabr '24
+8
0 kanalda
Get PRO
Sentabr '24
+9
0 kanalda
Get PRO
Avgust '24
+27
0 kanalda
Get PRO
Iyul '24
+12
0 kanalda
Get PRO
Iyun '24
+19
0 kanalda
Get PRO
May '24
+23
0 kanalda
Get PRO
Aprel '24
+11
0 kanalda
Get PRO
Mart '24
+18
0 kanalda
Get PRO
Fevral '24
+14
0 kanalda
Get PRO
Yanvar '24
+259
1 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 21 Dekabr | 0 | |||
| 20 Dekabr | 0 | |||
| 19 Dekabr | +1 | |||
| 18 Dekabr | 0 | |||
| 17 Dekabr | 0 | |||
| 16 Dekabr | 0 | |||
| 15 Dekabr | 0 | |||
| 14 Dekabr | 0 | |||
| 13 Dekabr | +1 | |||
| 12 Dekabr | +1 | |||
| 11 Dekabr | 0 | |||
| 10 Dekabr | 0 | |||
| 09 Dekabr | +2 | |||
| 08 Dekabr | 0 | |||
| 07 Dekabr | 0 | |||
| 06 Dekabr | 0 | |||
| 05 Dekabr | 0 | |||
| 04 Dekabr | +1 | |||
| 03 Dekabr | 0 | |||
| 02 Dekabr | 0 | |||
| 01 Dekabr | 0 |
Kanal postlari
Провел сложнейшую операцию
Именно такое ощущение у меня было в прошлую пятницу, после консультации одного собственника.
Запрос был на выработку границ ответственности владельца и генерального директора. Но так сложилось, что ГД не смог принять участие во встрече.
Даю теоретический блок об объектах управления и чувствую что владельцу все понятно, но не цепляет. Прошу его рассказать о решениях, которые они обсуждали на прошлой и этой неделе с ГД. И отдельно рассказать об их спорах. Оказывается, что все споры возникают из-за разного видения на то, чем компания должна заниматься.
На примере их споров смог объяснить почему он как Владелец обязан задать образ для своего актива (эталон), который ГД обязан достичь. И из-за чего без этого эталона, они обречены на постоянные споры. И как ГД не может на себя ответственность взять за состояние компании, по-тому что оно у владельца внутри. Но это пока еще мой вывод, он не стал выводом клиента.
Достучаться до клиента мне помогла невзначай брошенная им фраза “когда-то мечтал о заводе”. Вообще в диалоге часто клиенты говорят важные слова, значения которым не придают. Но у меня особенная чуйка на такие слова. Всегда их замечаю.
Начинаю аккуратно извлекать из владельца образ компании, в которой три направления деятельности. Перепроверяю содержание образа каждого направления и понимаю, что одно из них это завод, но только он его так не называет. Возвращаю ему ранее сказанную фразу про мечту о заводе. И тут его накрывает обширный инсайт мозга. Он не осознавал что забросил/вытеснил мечту, но она не умерла. И что завод по прежнему очень важен для него.
Спрашиваю: А твой ГД воспроизведет образ всех трех направлений так же как ты? Ответ: Нет. Он видит по-другому. Вот и осознание 2 - владелец обязан задать образ компании, потому что ГД отвечает за то чтобы привести компанию в соответствие с ним. А без этого образа ГД будет строить компанию так как он её видит (что у них уже и происходит). Теперь это вывод клиента!
Ушел очень довольным “хирургом” ))
| 2 | Кейс: Не можем решить каким должен быть филиал
Обратились два собственника - уже месяц спорим каким должен быть филиал, нам нужна экспертная оценка и взгляд со стороны, чтобы помочь выбрать лучшее решение.
Один считает, что филиал должен быть маленькой копией центрального офиса с набором всех функций. Второй видит, что филиал это региональный отдел продаж, а все сервисы для него оказывает центральный офис.
Послушал аргументы обеих сторон. Ищу решение и понимаю что оно может прийти только, если я понимаю их общую цель. Иначе нет опоры, на которую можно ориентироваться принимая решение.
Начинаю выяснять цель и всем становится ясно что у них её нет, как и нет общего видения будущего своей компании. То есть, у них отсутствует согласованный эталон состояния компании, гарантирующий её успех в будущем. Объясняю что пока не будет цели, они не выйдут из конфликта и не договорятся.
Даю каждому индивидуальное задание-опросник чтобы они описали какой видят компанию через 5-7 лет. Каждый его заполняет не видя что написал другой. Через неделю они его выполняют и становятся видны их основные противоречия. Разбираем их на второй встрече, договариваемся и они уходят формировать общий образ.
Еще через неделю встречаемся - общие видение и цели они выработали. А как только наступила ясность с будущим, то и решение пришло о лучшей структуре филиале без моей помощи и о том как масштабироваться.
Вот так через целеполагание решаются такие споры. | 190 |
| 3 | У вас есть наставники?
У меня да. Как правило от 1 до 4 одновременно, по разным направлениям.
Наставник дает катализацию и ускорение моего развития. Это важно, потому что мне хочется как можно бОльшего результата за единицу времени. Жизнь короткая штука. Сам как наставник часто получаю обратную связь от клиентов «с тобой быстрее».
В прошлом году 31.05 стартовали 5 месяцев индивидуального курса по личному бренду с Екатериной Гундериной @Ekaterina_UCreative и Ольгой Обложкиной @olga_rdd
Результаты курса для меня следующие:
👉 Рост стоимости услуг и прибыли х1,5 за 2023 год
👉 Значимые инсайты, которые оказывают реальное влияние и на сегодняшний день:
🏆 Осознал что понимание, признание и транслирование своей ценности, напрямую влияет на результативность продаж
🏆 Осознал что моя главная ценность это измененное состояние человека (получил об этом обратную связь при опросе знакомых)
🏆 Отказался от "не своих" тем, сфокусировался на главном
🏆 Сформулировал личную Миссию и долгосрочное Видение
🏆 Осознал формулу успеха продаж в Новосибирске
🏆 Осознал что мой клиент именно Владелец, а не наемный менеджмент
👉 Уверенность в себе и своем продукте выросла
👉 Сайт
👉 Группа в телеграм, в которой вы это читаете.
Спасибо наставницам за содействие в этих результатах! | 298 |
| 4 | Вступление в VIP-club и снова управляемость
Вчера состоялось мое официальное вступление в VIP-club (https://www.vipclub-nsk.ru/). Члены клуба собственники и представители власти. Клуб, кстати, был основан в 90-ых и является первым клубом предпринимателей возникшим в РФ. Вступить туда можно только по рекомендации. И я полгода ждал приглашения. Спасибо Вадиму Малюшко за то что поручился за меня!
В клубе есть традиция представлять каждого нового члена, дарить ему подарки и давать возможность рассказать о себе и своей деятельности. Я рассказывал про управляемость в бизнесе, роли предпринимателя, управленца и исполнителя, и о том какие сложности возникают у Владельца, когда он сидит в двух креслах/ролях - предприниматель и генеральный директор.
Управляемость - это состояние человека, которым он оценивает свою способность влиять на получение заданного результата компанией или её активом/подразделением.
То есть, ощущение управляемости абсолютно иррациональная штука. “Человек может ощущать состояние управляемости, при её полном отсутствии” - эту фразу я произнес вчера во время выступления. После его окончания ко мне подошел один из участников (владелец) и сказал что фраза откликнулась у него. Он рассказал свою историю, как испытывал состояние управляемости, и при этом оно было его иллюзией. Думал что у него “всё под контролем”, но оказалось что нет. Из-за этого он потерял 100 млн. р за 1 год.
Дорого обходятся подобные иллюзии в бизнесе…
У каждого из нас есть особенное чутьё. Мое чутьё помогает выявить зоны с недостаточной управляемостью в бизнесе - на всех уровнях управления начиная с Владельца и заканчивая рядовыми управленцами. После диагностики системы управления я показываю клиентам их главные иллюзии в управляемости. И начинается работа по их устранению. | 229 |
| 5 | 15.08 нужна ли встреча?
Друзья, на тему “Кто такой топ и как им стать” я провел 1 встречу, и еще 2 на тему “Модель управленческих компетенций”, где мы разбирали навыки влияющие на управляемость начиная с исполнителя и заканчивая генеральным директором.
Обе встречи про модель упр. компетенций не уместились в 4 часа. Последняя группа (на фото) предложила сделать полноценный однодневный тренинг на эту тему. Не успевали большой объем переварить за такое короткое время. В него войдет и тема “кто такой топ и как им стать”.
Поэтому я готов еще раз повторить 15.08 тему про топа, с 18:00 до 20:00, если у вас есть потребность/готовность. Или вы можете немного подождать - я доработаю материалы до однодневного тренинга и проведу его ориентировочно в середине сентября (он будет уже оплачиваемым).
Те кто готов 15.08 прийти на встречу “Кто такой топ менеджер как им стать/как их создавать” напишите мне в личку @CEOconsulting | 213 |
| 6 | История успеха мешает
Такую фразу услышал на одной встрече. Задумался. Проанализировал историю своей работы с владельцами, генеральными директорами и топами. Действительно, история успеха мешает.
Как это выглядит на практике. Наличие успеха приводит к выводу - я успешен, а значит со мной всё в порядке/я силен/компетентен и т.д. Недавно был такой собственник, который считал себя гуру в маркетинге, и при этом не понимающий до конца что такое портрет клиента, или логику построения бренда. Но построенный бизнес в несколько млрд рублей дает ему основание считать иначе, и он просто не слышит других аргументов. Он твердо решил, что он “знает”, и этот фильтр-настройка блокирует информацию, вступающую в конфликт с этим фильтром. И у многих, собственник или директор/руководитель, в таком состоянии.
Фильтр “знаю” закрывает возможность трезво оценивать риски и проблемы. Тормозит или полностью блокирует развитие.
Как “выключить” историю успеха и фильтр “знаю”:
Способ 1: Через постановку более сложных целей, для достижения которых не хватает текущего “знаю”. Однако не всегда это возможно. Представьте ситуацию, когда производство не успевает за отделом продаж. Коммерческий директор в условиях дефицита продукции легко выполняет планы продаж (формируется его история успеха), и при этом у него может не быть управляемости. Но “история успеха” будет мешать ему это осознать. Генеральный директор не может в этой ситуации поставить более агрессивные цели по продажам, ведь производство не обеспечит их продукцией. Значит не может разрушить его фильтр.
Способ 2: Через проблемы - как правило они создаются внешней средой. Например, рынок поменялся и рухнули продажи, а решение как обеспечить выручку в такой ситуации нет. Вот и приходится расставаться с фильтром - история предыдущего успеха перестала работать = она не дает решений как быть в этой ситуации.
Любите свои проблемы! Аминь
Способ 3: Через ограничение ресурсов. Если вашему подчиненному мешает его успех, то можно, например, задать новые требования к эффективности его подразделения, при текущем потреблении ресурсов.
С владельцами сложнее. Обычно “фильтр” знаю разрушается, когда начинает не хватать денег, чтобы перекрывать все зоны слабой управляемости в бизнесе. Как сказал мой клиент “у меня такая прибыль, что все проблемы я просто залью деньгами” (имел ввиду, что даст взятки менеджменту заказчика, чтобы тот закрыл глаза на недочеты в работе). Это бывает на низкоконкурентом рынке.
Все рынки в РФ постепенно насыщаются, деньги становятся дороже и владельцы вынуждены задумываться как справляться с нехваткой ресурса все чаще. А значит успех перестает им мешать.
Мой вариант - это всегда повышать уровень целей. Как только достигаю желаемого состояния, начинаю формировать его следующий уровень. Так, мое развитие никогда не заканчивается. | 286 |
| 7 | Кейс: неосознанная проблема
Моя деятельность не сводится только к консалтингу. Частенько я провожу личностные консультации с владельцами и руководителями. Бывает так что начинаем с бизнес-запроса, и уже через пару минут говорим только о личном.
🔎 Есть со мной одна особенность - садясь передо мной и попадая в мое поле, клиент меняет свой изначальный запрос на истинный. Это происходит не само собой конечно. Я начинаю его слушать, и слышу его особенные слова или фразы, которые возвращаю ему. Как бы отражаю его настоящую ситуацию. Помогаю осознать то, чего он не замечает.
Так было и в этот раз. Пришел Владелец, около 34 лет, с которым мы начали обсуждать его бизнес, и его проблемы. Но оба чувствуем, что разговор не идет. Не вижу в нем настоящего интереса решать бизнес-проблемы. Начинаю копать в сторону причины отсутствия интереса к бизнесу. Сам клиент не осознает, из-за чего интерес пропал.
В итоге, за первую консультацию, вытаскиваю настоящую причину потери интереса - он не выводит деньги из бизнеса для себя в том объеме, чтобы чувствовать что он хорошо зарабатывает. И так уже много лет. В итоге, у него глубокое неудовлетворение от бизнеса = нет к нему интереса. Далее, находим вместе с ним причину этого в его прошлом и детско-родительских отношениях. Проблема осознана. Сразу проработали все что связано с родителями. Увиделся выход.
Не знаю сколько он бы потратил времени чтобы осознать это сам, ведь он жил так уже несколько лет и это состояние было для него нормой.
💰 На второй консультации я объяснил, как может выглядеть его личная система финансов. Нашли с ним тот объем денег, который он может безопасно выводить из бизнеса и чувствовать удовлетворение. Определили систему его личных фондов и их накопления. Сформировали набор правил по распоряжению личными капиталом. Нашли баланс между скупердяем и транжирой. Наметили конкретный план действий для достижения состояния удовлетворенности от бизнеса.
На третью консультацию он пришел в другом состоянии. Поделился о том, какие радости стал разрешать себе получать, используя свои деньги. Интерес к бизнесу вернулся. И вот тогда он смог сформулировать бизнес-запрос, который пошел в работ.
🎁 Вот так за 1,2,3 консультации кардинально меняется значимая часть жизни. | 278 |
| 8 |  Всем привет. Еще одна встреча с новосибирским клубом фасилитаторов Юлии Евсеевой на тему управляемости и навыков необходимых для достижения управляемости.
Прошли все уровни управления начиная с исполнителя и до генерального директора. | 291 |
| 9 | Первая встреча участников канала состоялась!
Тема была 🌚 Кто такой топ менеджер как им стать/как их создавать.
Ответ на тему встречу я давал через нашу собственную Модель Компетенций Управленца (МКУ). Это уже 4-ая версия за последние 6 лет работы над ней. И первая, дающая возможность запускать Русскую школу управления.
🫶 Спасибо всем кто пришел! Я получил подтверждение, что Модель Компетенций Управленца, которую мы делали с Максимом Лапаницыным жизнеспособна, и помогает лучше разобраться в том, как достигается состояние управляемости в результатах бизнеса. Продолжим её развивать.
🎯Участники встречи, буду благодарен, если напишите в комментариях, чем для вас была полезна встреча!
🎩 От Марии Цой поступила идея собрать годовую мастер-майнд группу для Владельцев и Генеральных директоров, на тему “Как за счет повышения управляемости делать кратный рост прибыли”. Поддерживаю её идею! Стартуем в сентябре. А пока я продумаю все моменты и нюансы. Будет отдельная коммуникация на этот счет.
🏅 Те, кто хочет принять участие в мастер-майнде, чтобы сделать качественный рывок в результатах бизнеса, пишите мне в личку
🥳 Кстати, сегодня узнал что еще у одного моего клиента х2 прибыли за год! Он и его команда большие умнички! Приятно прикладывать свою руку к таким результатам. | 287 |
| 10 | Без понимания сути, фреймворк не работает на 100%
Вчера самому же и пришел ответ на свой вопрос.
В прошлом году обращался за построением личного бренда к Екатерине Гундериной @Ekaterina_UCreative и Ольге Обложкиной @olga_rdd. И у них было достаточно фреймворков. Но понимания сути личного бренда и особенностей его применения в моей ситуации, у меня тогда не было. Оно только сейчас пришло, после того как я получил нужный опыт, а Артем Чучакин @chuchakin в нужный момент добавил нужные примеры.
Теперь пересматривая фреймворки того года, вижу свои неверные решения. Например я так и не ответил по-настоящему на вопрос о том “что хочу/готов транслировать о себе внешнему окружению?”.
Получается без понимания сути, фреймворки не дадут ожидаемого результата. И вижу что большинство людей ими увлечены и влюблены в них. Но понимаю что это иллюзия, на которую и я временно поддался.
И еще пример. Ко мне обратилась компания, которая уже несколько лет каждые полгода проводит стратегические сессии. Понимая что такое суть стратегии, я объяснил Генеральному директору что у нее её нет. И когда после небольшой теории и он понял что есть стратегия, признал что это правда. В результате у него возникло понимание/чувство, что рядом со мной он получит нужные ответы и решения, потому что я знаю суть и вижу его проблемы глубже чем он сам. И я получил заказ. У предыдущих фасилитаторов видимо не было понимания сути стратегии и они работали по фреймворкам.
Есть те, кто готовы разрушать свои иллюзии, решать настоящие проблемы, меняться сами и прийти к новому результату. И я точно тружусь для них.
И спасибо всем откликнувшимся за обратную связь и поддержку! | 301 |
| 11 | Что ценнее фреймворк или способность его создавать?
После вашей обратной связи в виде реакций на сообщения, возникла гипотеза что способность создавать фреймворк не особо то и нужна.
Условно разделю свои посты на концептуальные, лайфхаки и информационные. Помню, когда выкладывал концептуальный пост про Систему управления, было состояние, что делюсь самым ценным и сокровенным. Ожидал бурной реакции, инсайтов. Но нет, за несколько месяцев 10 реакций на 400 просмотров. Для примера, наш скрин с Артемом Чучакиным набрал за сутки 18 реакций на 100 просмотров.
Видимо нужны простые и понятные решения. А вот в первопричинах этих решений не хочется разбираться. Грубо говоря, все хотят ездить на машине, но мало кого интересует как она устроена.
Какой-нибудь фреймворк по постановке цели, снимающий проблему замыкания ответственности руководителя, гораздо ценнее, чем глубокое понимание сути явления цели и её источников, и ответственности. Хотя на мой взгляд именно понимание сути и дает постановку качественных целей, и умение самому создать для себя фреймворк для их формулирования. Эх…
Сейчас время готовых решений, полупереваренных для пользователя. Все как с фастфудом.
У меня дилемма: Принять и адаптироваться или продолжать бурить в глубину, докапываясь до сути всех явлений в управлении? Похоже пора достраивать в методологии уровень фреймворков и становиться проще и понятнее. | 226 |
| 12 |  Артем Чучакин 💪 @chuchakin 👍 | 258 |
| 13 | Эволюция Борна Баринова
Сегодня общался с Артемом Чучакиным (@chuchakin CEO Idea Nova https://ideanova.pro/) (фото ниже) по поводу нового проекта. И параллельно осознавал свою эволюцию в консалтинге за 13 лет.
2011-2015 - Корпоративные университеты и Корпоративная культура, тренинги по управлению и продажам. Постепенное превращение компании в НИИ для бизнеса, по разработке управленческих методологий - клиенты платят деньги, мы разрабатываем решения.
2016-2018 - Подготовка Генеральных директоров, как преемников Владельцев. Формирование систем управления бизнесом. Культура и университеты ушли в прошлое. Появляется своя команда.
2018-2020 - Проекты с увеличенной производительностью и управляемости в основном бизнес-процессе, в продажах и производстве. Подготовка топов в формате наставника. По-прежнему готовлю Генеральных. Смена команды и расставание с партнером.
2020-2023 - Формирование своей методологии управления и консультирования, вспомнили что мы НИИ! Фокус на работе с Владельцами и Генеральными директорами. Проекты с кратным ростом выручки и прибыли. Серьезный рост масштаба бизнеса клиентов. Рост квалификации команды.
2024 - Выход из роли консультанта в роль СЕО и менеджера проектов. В процессе формирование команды консультантов федерального уровня с компетенциями в управлении, маркетинге, продажах, производстве, финансах и IT, способных обеспечить кратный рост прибыли среднего и крупного бизнеса. Постоянные проекты по смене масштаба компании со среднего до крупного бизнеса, с региональной до федеральной компании. Здравствуй крупный бизнес. Подготовка Русской школы управления. Нетворкинг. Сбор материалов для книги.
Одним местом чую, что это еще не конец, а только начало приключения. Пора начать рассказывать о команде экспертов. | 281 |
| 14 | Эволюция Борна Баринова
Сегодня общался с Артемом Чучакиным (@chuchakin CEO Idea Nova https://ideanova.pro/) (фото ниже) по поводу нового проекта. И параллельно осознавал свою эволюцию в консалтинге за 13 лет.
2011-2015 - Корпоративные университеты и Корпоративная культура, тренинги по управлению и продажам. Постепенное превращение компании в НИИ для бизнеса, по разработке управленческих методологий - клиенты платят деньги, мы разрабатываем решения.
2016-2018 - Подготовка Генеральных директоров, как преемников Владельцев. Формирование систем управления бизнесом. Культура и университеты ушли в прошлое. Появляется своя команда.
2018-2020 - Проекты с увеличенной производительностью и управляемости в основном бизнес-процессе, в продажах и производстве. Подготовка топов в формате наставника. По-прежнему готовлю Генеральных. Смена команды и расставание с партнером.
2020-2023 - Формирование своей методологии управления и консультирования, вспомнили что мы НИИ! Фокус на работе с Владельцами и Генеральными директорами. Проекты с кратным ростом выручки и прибыли. Серьезный рост масштаба бизнеса клиентов. Рост квалификации команды.
2024 - Выход из роли консультанта в роль СЕО и менеджера проектов. В процессе формирование команды консультантов федерального уровня с компетенциями в управлении, маркетинге, продажах, производстве, финансах и IT, способных обеспечить кратный рост прибыли среднего и крупного бизнеса. Постоянные проекты по смене масштаба компании со среднего до крупного бизнеса, с региональной до федеральной компании. Здравствуй крупный бизнес. Подготовка Русской школы управления. Нетворкинг. Сбор материалов для книги.
Одним местом чую, что это еще не конец, а только начало приключения. Пора начать рассказывать о команде экспертов. | 3 |
| 15 | Как не надо писать письма команде
На днях получил письмо от директора проектного производства, которое он написал сотрудникам (смотрите скриншот).
Лозунги и призывы… и ни одной задачи описывающий какой результат он ждет. Мол сотрудники статьи прочитают во вложении, сами все поймут и изменяться. Но ведь с первого раза ничего не поменялось, об этом говорит фраза в начале письма “Коллеги, еще раз отправляю статью!”. С чего директор решил что повторная рассылка что-то изменит.
Если глубже разобраться у директора проектного производства нет решения как воспользоваться материалами статей (статьи кстати наш Максим Лапаницын написал). А нет своего решения, нет и задач подчиненных вытекающих из этого решения.
Как-то ко мне обратился один исполнительный директор, который внедрял новую оргструктуру в филиалах. Собрал всех директоров на общее собрание, презентовал структуру, разослал директорам письмо с документами и лозунгами. Спустя 1,5 месяца он приехал в один из филиалов, а там все по-прежнему и никаких изменений оргструктуры. Не представляете какое у него удивление было. И конечно же в его картине мира, виноваты нерадивые директора филиалов, а он пострадавший.
Когда разбирали с ним кейс, также пришли к проблеме - отсутствие четкой задачи и требований предоставить план её решения от директоров филиалов.
Есть письма информирующие команду о чем-либо. То есть команда должна быть в курсе чего-то. Тут пожалуйста, пишите лозунги и все что хотите. Но когда вы хотите изменений, нужно сформировать свое решение как его достичь, а затем задачи для команды, реализуя которые они реализуют ваше решение. Ну а после постановки задач сотрудникам, потребовать план-решение, которым ответственное лицо обосновывает его достижение. | 29 |
| 16 | Что вызывает тревожность при работе с топами?
Спросил я Владельца-ГД одной компании, и в этот же день получил письменный ответ:
Навыки
1. Пока это администраторы функций, а не топы
2. Не способны поставить задачу с выраженным результатом и критериями измерения
3. Не способность составить план достижения результата
4. Не умеет поставить своей команде задачу так чтобы это было их целью
5. Не способен набрать команду под задачу
6. Не способен думать продуктами своими, подчиненных, отделом
7. Не способен поставить задачу результатом и нет желания так думать
8. Не способность делегировать
9. НЕ способен сконцентрироваться на главном
Качества
1. Не способность отвечать за конкретный результат и не брать на себя ответственность
2. Не желание брать на себя ответственность за конкретный результат
3. Не желание брать на себя ответственность за большой результат, значительно превосходящий существующий
4. Двуличие
5. Когда обиды останавливают на пути к достижению к цели, детский сад
6. Считает, что руководитель это тот, кто жестче, наглее, сильнее
7. Не способность защищать свои интересы и точку зрения
Поведение
1. Когда говорят не знаю или спрашивают у меня как сделать?
2. Когда бросают компанию, меня в трудную минуту
3. Не доводят до конца начатое
4. Молчат, когда не понимают, что делать и скрывают это
5. Нытье по любому поводу
6. Выкатывают пожелания таким образом: я хочу зарабатывать столько-то, потому что рынок такой или просто потому, что так считаю
7. Когда говорят, что мы это не сможем, мы не готовы к этому
8. Не признание своих слабых мест с целью вырасти в них или предпринять что-то
9. Не признание ошибок в зоне его ответственности
10. Когда не возвращают обратную связь конструктивно, без личной драмы, в случае если: не понятно, обидно, злит, мешает, не справедливо, не его ответственность
11. Нет стремлений искать решений во вне, я все знаю, все остальное ерунда, книги фигня, тренинги тоже – не ищет постоянных пополнений профессиональных навыков
Видимо накипело... Буду помогать это изменить 😇 | 255 |
| 17 | Осталось 3 места!
Друзья, на 24.07 на тему "Кто такой топ менеджер как им стать/как их создавать" осталось всего 3 места. Пожалуйста, напишите мне в ЛС, кто хочет прийти в эту дату | 243 |
| 18 | Ты | 1 |
| 19 |  А схему то забыл 🤣 | 255 |
| 20 | а схему то забыл 🤣 | 1 |
