Управлінська читанка

Минулого тижня нас спіткала невдача. Ми проходили відбір на міжнародний захід, слухали інші пітчі, а після свого виступу були стовідсотково впевнені у перемозі та вже почали дивитися авіаквитки до Сполучених Штатів. Але... ми не пройшли відбір. І знаєте, що трапилося? Нічого. Небо не впало на землю, весіння трава була такою само зеленою, а ми навіть не засмутилися. А знаєте чому? Бо стартапи мають дуже легко ставитися до своїх невдач. Не пройшли відбір на міжнародний захід? Чудово, привітаємо переможців і перемкнемося на інші активності. Клієнт обрав не наше рішення? Гаразд, приймемо до уваги його зворотній зв'язок. Інвестор відповів, що хоче трохи зачекати та поспостерігати за нами? Окей, подякуємо йому за витрачений час і будемо підтримувати відносини з ним. Взагалі я завжди порівнюю стартапера з цуценям. Малим, недосвідченим, але енергійним та безстрашним. Воно носиться колами, врізається у перешкоди, хвилинку може поскиглити, але одразу ж перемикається на нову іграшку, іншу справу чи гру з великим собакою. Як на мене, саме здатність не перейматися дрібними проблемами дає можливість нестися вперед та зростати. Тож, головне для стартапера — не втрачати при невдачах ентузіазм та енергію, рухатися до своєї мети в рамках власної стратегії.

Участь у будь-якому заході — це чітке розуміння власних цілей і завдань, а також ретельна підготовка до нього. Для нашої команди це вже далеко не перша подія, тому ми сформували певні принципи ефективної роботи. Я розповів для Mezha.Media про них на прикладі TechChill Riga 2024, з якого повернувся тиждень тому. Сподіваюсь, вам буде цікаво та корисно 😊 https://mezha.media/articles/yak-ukrainskomu-startapu-potrapyty-na-mizhnarodnu-konferentsiiu-dosvid-uspacy-na-techchill-riga-2024/

Лідерство — це процес Лідер — це не посада, не позиція в організаційній структурі чи вертикалі влади в компанії, не людина з харизмою. Лідерство — це дієслово. І якщо уявити з яких практик він складається, можна побачити, що справжній лідер вказує шлях, формує загальну візію, стимулює рух і процеси, дає іншим можливість творити та діяти, надихає уми та запалює серця. Чи знає така людина відповіді на всі запитання? Звичайно, ні. Але він достатньо допитливий, щоб шукати їх самостійно та з командою. Чи впевнена ця людина у всьому, що вона робить? Скоріше, так, але за цим часто ховається впевнена скромність, яка дозволяє розумно сумніватися в тому, що вона знає, та шукати нові відповіді на звичні запитання. Лідерство — це щось про одну конкретну людину? У жодному разі, адже це спільний процес, бо не існує лідера без команди. Якось під час інтерв'ю мене запитали, народжуються лідером чи стають. Відповідь однозначна: лідерство — це постійний процес формування та утримання впливу на оточуючих для спільного досягнення стратегічних цілей.

30 квітня відбудеться онлайн-конференція для підприємців, яким потрібна причина вірити у себе та своє майбутнє. На вас очікують 3 актуальні теми для обговорення, 5 годин відвертих розмов без таємниць, 9 яскравих експертів та безмежна кількість осяянь! Онлайн-конференція відбудеться в незвичному форматі: відверті інтерв'ю замість стандартних доповідей, жива розмова замість презентацій на екрані, запитання глядачів у прямому етері! Ми говоритимемо про маркетинг і комунікацію, команди та людей, підприємництво та лідерство. ЗАРЕЄСТРУВАТИСЯ Хочете знати більше? Переходьте на сайт конференції, знайомтесь з нашими експертами та темами розмов з ними. І реєструйтеся просто зараз, бо буде вкрай цікаво і дуже корисно!

Розвиток управлінця — це гра, в якій очки заробляються та втрачаються за рахунок прийняття складних (важких) або простих (легких) рішень. Одразу зроблю два зауваження. По-перше, під рішеннями ми маємо на увазі розв’язання менеджерських дилем, а не затвердження пропозицій підлеглих у рамках операційної діяльності. По-друге, йдеться саме про складні та прості рішення, а не правильні або неправильні. Просте рішення — це таке розв’язання управлінської дилеми, яке є очевидним, легким, лежить на поверхні, не потребує компромісів, може бути пов’язане лише з додатковими витратами, не бере до уваги наслідків у майбутньому, спрямоване на миттєве вирішення просто зараз. Навпаки, складне рішення — це завжди вибір, в якому немає правильного чи неправильного варіанту; яке може погіршити стан системи зараз, але матиме системний вплив у майбутньому; наслідки якого можуть образити когось, викликати хвилю обурення чи важку інформаційну атаку, призвести до суттєвих фінансових втрат, але врівноважити бізнес. Так от якщо повернутися до управлінської гри, то спробуйте щоразу, коли ви прийматимете складне рішення, додавати собі один бал, а коли просте та очевидне — віднімати його. Домовилися про вирішення проблеми грошима. Відмовилися щось вирішувати («само якось розсмокчеться») та «підвісили питання». Взяли на себе «управлінський борг». Обрали поверхневе, очевидне рішення. Делегували вирішення на когось всередині компанії або поза нею. Обрали гроші в обмін на власні цінності. Відмінусуйте за кожну таку та подібну дію по одному балу. Наважилися звільнити токсичну людину, навіть якщо це погіршить процеси в компанії. Відмовилися від продовження збиткового проєкту після купи інвестицій. Навіть попри суттєві фінансові втрати розірвали співрацю з кимось, якщо це протирічить вашим цінностям. Віддали «управлінський борг». Обрали «свинцеві кули» замість «срібних», почали займатися системним питанням, яке довгий час гальмувало ваше зростання. Всі ці та подібні дії додадуть вам по балу. А потім, наприклад, наприкінці року, просто спробуйте підрахувати кількість доданих та відмінусованих балів. Якщо ця цифра буде більше нуля, то за цей період ви зросли та розвинулися, як управлінець. Якщо ж отримано негативний результат, то приміть, що ви більше не розвиваєтеся як фахівець з менеджменту, бо просто припинили приймати складні рішення та, власне, робити свою роботу. Звісно ж, бувають рішення, які навіть важко віднести до тієї чи іншої когорти, але людина завжди знає як саме вона вчинила, якщо є чесною перед собою. До речі, ця різниця в часі між тим, як було, та як стало, і є тим показником, за яким можна оцінити фахового управлінця. Моя улюблена бізнес-школа вручає щорічну деканську нагороду, яку у кожній групи випускників MBA-програм отримує лише одна людина. Та, яка має найбільшу «дельту» між першим днем навчання та днем отримання диплому. Але не обов’язково чекати на нагороду декана бізнес-школи чи статтю про себе у Forbes. Просто почніть грати у цю гру, приймаючі складні та важкі , справжні рішення. Вона сподобається вам, бо щодня робитиме вас кращим управлінцем.

Якось я був у жюрі одного конкурсу, який роздавав гранти на розробку корисного застосунку. Ми розглянули всі пропозиції та обрали три компанії, які отримають інвестиції. За декілька днів до мене підійшов керівник однієї з обраних компаній та попросив замість другого місця дати їм перше. На моє запитання «Чого це раптом?» він відповів приголомшливим «Щоб ми відчували себе трохи менш нещасними»… За декілька років мій знайомий потрапив на співбесіду до цієї компанії та жахнувся: абсолютно похмурі, невмотивовані люди в офісі, негативний настрій, біль та страждання у кожному слові співбесіди, наочна демонстрація повної безперспективності майбутнього. Хлопець біг звідти світ за очі! Бачите у своїй компаній похмурих людей, які знецінюють будь-які ідеї? Ваші люди ліниві та безініціативні? Співробітники обманюють одне одного та вас? Немає атмосфери співробітництва? Просто подивіться у дзеркало! Люди в компаніях як дітлахи: ви можете говорити їм що завгодно, але чинять вони як ви, бо саме ви є єдиним прикладом для них. Хочете змінити свою організацію? Зрозумійте хто ви, прийміть себе, зрозумійте, якою людиною ви хочете стати — і тоді ви побачите майбутнє своєї компанії!

Іноді компанії потрапляють у пастку, коли починають з існуючим продуктом виходити до нетипових для нього клієнтів. Наприклад, онлайн-сервіс для автоматизації процесів, який призначений організації малого та середнього бізнеса, намагається догодити мікропідприємцям або великим компаніям. Зазвичай мікропідприємці не мають внутрішнього запиту на автоматизацію. Рівень їх внутрішньої організації та характер процесів відповідають етапу становлення компанії: стиль управління індивідуалістичний, власник (він ж засновник) повністю залучений в роботу та особисто контролює всі аспекти діяльності, команда маленька, всі роблять все, процеси не формалізовані, рішення приймаються «по ходу», правила лише тільки починають встановлюватися. А якщо додати до цього високу чутливість цієї категорії користувачів до ціни, то стає очевидним, що така компанія просто не дозріла до використання типових продуктів з автоматизації. З іншого боку, є великі компанії, які вже знаходяться на етапі організаційного розвитку чи розширення бізнесу. Вони інституалізовані, у них повністю налагоджені комунікаційні, процесні та процедурні аспекти роботи. В таких компаніях встановлена та функціонує належна система внутрішнього контролю та управління ризиками, є багато регламентів і систем відповідності. Разом з ними існують високі вимоги до постачальників систем, технологічної сумісності. Звісно ж, можна намагатися їм відповідати, але такі продажі все одно будуть одиничними, якщо весь продукт цілком не призначений для внутрішніх процесів компаній такого типу. Чи будуть мікробізнеси чи «ентерпрайзні» організації клієнтами компанії, яка створює продукти для малого та середнього бізнесу? Відповідь — ні, бо вони будуть для нього лише транзакціями (навіть якщо їх не так вже й мало). Чи варто бізнесам відмовлятися від таких транзакційних користувачів? Точно ні, але їм не варто змінювати свою бізнес-модель, щоб догодити «не своєму» клієнту.

кристина конопльова знаходиться у пошуках компанії, в якій захоче працювати, і вже хоче, щоб на нашому вебінарі ми розказали про відкриття і побудова свого бізнесу, відстройка від кокурентів, теденції маркетингу та GPT-технології. розвиток в умровах війни

Бразильська журналістка Angelica Mari, яка пише для провідних світових видань, так була вражена моїм коротким дописом в LinkedIn про чергову атаку схибленого сусіда на Київ, що попросила розказати нашу історію. Ми поговорили, я розповів про свої відчуття і про те, як нині працює моя команда. А сьогодні на Al Jazeera вийшов матеріал, що розповідає про українські технологічні компанії в умовах війни. Три компанії, три історії, три різні погляди, але все буде Україна 💛💙

Одна з найважливіших функцій управлінця — робота з конфігурацією системи. Фактично, головне, що ми маємо робити щодня, це працювати з елементами системи (видаляти та додавати їх, змінювати їх положення відносно одне одного) та їх зв’язками (щось має бути ближчим, а щось треба розвести якнайдалі), її межами (зменшувати або збільшувати, розтягувати на сусідні системи, перемішувати їх) та зворотнім зв’язком. Це як складати та перекладати «пазли», які постійно норовлять змінитися за розміром, малюнком або формою, чи загубитися. Наприклад, ви вже маєте працюючий бізнес та молоду команду. Виявляється, що на етапі зростання вам вже потрібні не універсали, а професійні фахівці у окремих галузях. Дооообре, ви починаєте пошуки, команда розширюється. Маркетинг наганяє клієнтів, продажі працюють з ними. Але виявляється, що трафік був не дуже якісним (наприклад, невірно сформовано портрет клієнта), тому конверсія нижча за рохрахункову. Коштів бракує на операційні потреби, тому їх ви починаєте скорочувати видатки. Втрачаєте когось з команди, але навчаєтесь будувати ефективний ланцюжок продажів. Фух, наче все добре, але дізнаєтесь на конференції успішного успіху, що партнерськка модель продажів працює краще, тому вирішуєте побудувати свою. Доообре, але з її побудовою ламається існуюча воронка продажів, а спіробітники відповідного відділу взагалі не приймають нову модель. Наче вирівнялися, але прилітає податкова перевірка, а паралельно «зірка» з відділу маркетингу починає проявляти свою токсичність та паплюжить відносини у команді. Приймаєте правильні рішення, виправляєте ситуацію, але так без кінця… Чи можна зробити так, щоб раз і назавжди скласти ці пазли? Ні, це динамічний процес, який буде триватиме доки існує система. Головне — бачити у ній саме систему, тобто використовувати системне мислення.