Алексей Пан взломал стратегию

«Что же все-таки такое развитие, и как вы подходите к его организации?». Анкетный вопрос Ассоциации директоров по развитию заставил призадуматься. Где-то попалось из Ж.-П. Сартра: «Показателем скорости в моих глазах является не столько дистанция, пройденная за определенный отрезок времени, сколько способность оторваться». Для меня развитие — это новая мысль. Развитие есть прогресс, Просвещение, научное или мировоззренческое открытие. Развитие — это взгляд на вещи с новой точки зрения — которой за минуту до этого у меня не было. Восторженный крик «Эврика!» — «Нашел!» — голого Архимеда, бегущего по улице — развитие. Как Архимед это организовал? Принимал ванну. Фраза «Пусть тот, кто без греха, первым бросит камень» — развитие. Как ее организовал ее произнесший? Чертил задумчиво на песке. Думаю, развитие очень сложно целенаправленно организовать. Можно лишь стимулировать разум себя и коллег, и надеяться на лучшее. Как стимулировать разум? Много читать, много думать, много разговаривать — ведь иные точки зрения, почерпнутые из книг, из разговоров, преображают, окрыляют, вдохновляют. Много экспериментировать! Совершать поступки! Ведь «действия помогают мыслить», — как сказал один японский предприниматель. «Некоторые вещи стоят того, чтобы их сделать, хотя бы для того, чтобы понять, почему их делать не следовало». Давайте все сделаем неправильно, «переломаем всю мебель» — но получим благодаря этому, добьемся благодаря этому новой мысли, прозрения, приблизимся к истине! Ведь истина бесценна; истина — «конвейер», который далее нам поможет «штамповать результат вагонами», если мы этого захотим. Истина — это «пенициллин», который, когда он вдруг оказывается открыт, начинает спасать несметные мириады жизней тех, кто раньше гибли от бесчисленных инфекций как мухи. Развитие очень сложно «организовать» — заставить «маршировать» к нему. Потому что мы не знаем, в чем оно будет состоять. Если бы знали, уже бы сделали! «Невозможно запланировать изобретение колеса, ведь если ты это сделал, то это бы лишь означало, что ты изобрел колесо в момент планирования». Развитие нельзя организовать, но можно лишь «снискать». Как это сделать? Мы в российской консалтинговой группе «Стратегии устойчивого развития» уверены, что это можно сделать лишь разговором, «разговором о возможностях» (который да — хорошая новость — можно проводить более или менее систематически!). P. S. Вот здесь находится стимулирующая анкета Ассоциации директоров по развитию — которую рекомендую заполнить и вам, даже если еще не являетесь членом АДР: https://forms.yandex.ru/cloud/651ea727068ff03df9ea174e/ Вступить в АДР можно по ссылке: директорпоразвитию.рф. Напишите мне, чтобы получить личную ссылку на вступление со скидкой.

Как вы думаете, что является главным фактором, главным «топливом» бизнес-развития? Развитие компании критически зависит от командного разговора, который происходит, который довлеет в команде, в кулуарах, в атмосфере компании. О чем разговариваете вы и ваши коллеги? Где, когда и как вы это делаете? Каким составом? Как готовите этот интеллектуальный обмен, и в какой форме подводите ему итог? Как это ни странно, именно это — качество внутрикомандного разговора — есть главный фактор бизнес-успеха. В искусстве продаж крайне важен «внутренний диалог», который продавец ведет сам с собой. По этому признаку выделяют три типа продавца. Продавец первого типа ругает, корит себя: «У меня это не получилось, та встреча не удалась, я никуда не гожусь, я плохо провожу презентации» и т. д., и т. п. Это плохой продавец. Продавец второго типа наоборот нахваливает, подбадривает себя: «Я замечательный оратор, я хорошо провожу переговоры, я прекрасно справился с возражениями этого клиента» и т. п. Это тоже плохой продавец. И наконец есть третий тип продавца — это продавец, который разговаривает с собой вопросами: «А как мне лучше проводить встречи? Какими аргументами можно переубедить вот этого человека? Как мне действовать более эффективно?». Продавец третьего типа — это хороший продавец. Именно третий тип продавца неуклонно развивается, становится лучше, действует точнее, побеждает. Мы с коллегами в российской консалтинговой группе «Стратегии устойчивого развития» открыли, что то же самое имеет место на уровне компании, на уровне стратегии развития всего бизнеса. Самое главное, что нужно обеспечить для достижения неотвратимого бизнес-прогресса — это сделать внутрикомандный разговор «возможностным». Как пишет культовый корпоративный стратег японец Кеничи Омае: Секрет состоит в том, чтобы заставить людей думать, с самого начала: «Что мы можем сделать?», вместо: «Чего мы не можем сделать?». Как принципиально повысить качество внутрикомандного диалога? Как неумолимо сориентировать все мысли, слова и действия команды на развитие, на возможности? Подготовьте и проведите стратегическую сессию по чек-листу «возможностной школы стратегии» (из нашей книги, которая вот-вот выйдет) — см. файл.

Как исполнить разработанную стратегию, реализовать задуманные проекты развития? Компания за компанией детально выспрашивают у нас: а как мы помогаем командам за пределами собственно стратегической сессии, собственно формулирования стратегии? Да, есть множество секретов, «лайфхаков» в том, чтобы бизнес-команде суметь «дисциплинировать саму себя», не «перегореть», не отложить в долгий ящик — но вовремя исполнить портфель стратегических инициатив компании. Одной из самых полезных «управленческих хитростей» является процедура «аудита» проектов развития. Что это такое? Рекомендуем отслеживать следующий чек-лист «атрибутов» проекта развития: 1) Есть ли у проекта «устав», или «паспорт»? 2) Назначен ли ответственный за данный проект? 3) Сформирована ли команда, или рабочая группа проекта? 4) Существует ли в проекте детальное описание результатов или итогов вместо плана-графика реализации? Сделан ли управленческий акцент в проекте именно на описании результата, а не на планировании? 5) Проходят ли еженедельные «скрам»-встречи по проекту — «совещания–вдохи» и «совещания–выдохи» по проекту? 6) Обладает ли рабочая группа проекта выигрышным сочетанием навыков и знаний, с одной стороны, и опыта, с другой стороны? 7) Хватает ли участникам рабочей группы проекта времени и полномочий на реализацию проекта? 8) Выявлены ли все стейкхолдеры, или заинтересованные стороны, или клиенты, или заказчики проекта? 9) Осуществляется ли регулярная координация проекта со стейкхолдерами/клиентами/заказчиками? Берется ли обратная связь, полученная от них, в качестве руководства к действию в рамках проекта? 10) Ограничен ли проект во времени тремя, максимум шестью месяцами? По какому количеству баллов из этого чек-листа набирают ваши проекты развития, коллеги? N. B. Важнейший фактор успеха — проектов развития не должно быть много! Ситуация «У меня есть стратегия, у меня 27 приоритетных проектов» — есть ситуация отсутствия стратегии! Проектов развития одновременно, в каждый конкретный квартал, следует исполнять не более 5–8.

«Ты непрерывно хвалишь людей и никогда ни за что их не ругаешь». Да, это моя мировоззренческая позиция. Убежден, что человека нужно только хвалить — и нельзя критиковать. Критика никогда не уместна: она не бывает «конструктивной», но всегда огульна и деструктивна. И дело даже не в том, что, дескать, «в чужом глазу соринку видим, а в своем бревна не замечаем». Дело в том, что человек представляет собой не объект, не вещь — но «вектор». Человек — существо развивающееся. У человека есть «внутренний зазор» между его поступками и его устремлениями. Действия человека всегда «хуже», всегда «отстают» от его идеальных воззрений на самого себя. И потому, критикуя, мы всегда несправедливы: мы оцениваем внешнее поведение человека, но не отдаем должного главному, лучшему в нем — его устремленности в будущее, его тяге к прекрасному, его творческой еще-не-реализованности. В «смешанной мотивации» человека возобладали более низкие побуждения, но это не значит, что у него нет более высоких: есть! Критикой же мы активно портим человека, укореняем его в его «факте» вместо его «мечты», «сужаем его внутренний зазор». Моя задача — «расширить зазор» человека. Я хочу, чтобы человек думал о себе «лучше, чем он есть». Ведь человек уже носит в себе прогрессивное, разумное-доброе-вечное, «важное несрочное», смелое, совестливое — просто до поры до времени подавил его в себе! Моя задача — придать ускорение человеку, вызвать в нем внутреннюю свободу для возобладания в нем его высокой нормы. Правда жизни состоит вовсе не в том, что люди низки. Правда жизни состоит в том, что люди всегда лучше, чем ведут себя в любой конкретный момент. Они сомневаются, мечтают, ищут, дерзают. Кто скажет эту истину человеку? Я ему скажу эту истину. Мир лжет человеку, критикует его, тычет его носом в его поведение, в подножие его «зазора». А я скажу человеку правду — похвалю, обращу его взор на размах, на вышнюю гряду его «зазора». Человек состоит не из проблем, а из возможностей; человек есть не «сумма проступков», но то, что он может «начать делать иначе».

В чем секрет работы суперпродавца? Как десятикратно увеличить продажи продукта за счет изменения его названия? Как начать на ровном месте зарабатывать лишние десятки миллионов прибыли ежемесячно за счет «повышения цены без повышения цены»? С легкой руки Светланы Федоровой поделюсь серией животрепещущих историй о маркетинге в комитете регионов Ассоциации директоров по развитию сегодня, 21 мая, в 19.00 мск. Подключайтесь к разговору? Задавайте каверзные вопросы! https://t.me/adr_regions

Как подступиться к использованию искусственного интеллекта? Несмотря на непрерывный поток сведений о том, как передовые отряды человечества вовсю задействуют ИИ, «большие языковые модели» (ChatGPT и т. п.) в науке, в искусстве, в геологоразведке, в медицине — у ИИ все же до сих пор нет «киллерского», незаменимого для человека применения — каковое есть, например, у огня, у колеса, у реактивного двигателя, у гугл-поиска в интернете. Приходится довольствоваться «некиллерскими», «ни-шатко-ни-валкими» применениями, «скрести по сусекам». Особенно это неотвратимо в России — с ее текущими рекордными темпами экономического роста, вдвое превышающими исторические, в условиях катастрофической нехватки рук и огромных объемов деятельности во многих сферах деятельности. Как прагматично воспользоваться потенциалом ИИ в своих бизнес-процессах? Во многих компаниях — в строительных, проектировочных, инжиниринговых, юридических и т. п. — идет неизбежная массивная работа с документами. Можно поставить цель снизить объем действий с документами на 20-40%. Следует начать с детальной инвентаризации, каталогизации всех форм и методов работы с документами в бизнес-процессах компании — и выявить приоритетные эпизоды, формы, задачи работы с документами, в наибольшей степени подлежащие ИИ-оптимизации. Затем нужно сделать обзор имеющихся на рынке технологий, алгоритмов, программ ИИ, выявить их сильные и слабые стороны, ту пользу, которую они потенциально могут для вас создать. Далее следует сопоставить одно с другим: потребности компании — задачи по работе с документами — с одной стороны; и возможности, предоставляемые соответствующими технологиями, алгоритмами, программами ИИ, с другой стороны. На пересечении этих двух осей возникает «периодическая таблица» возможностей внедрения технологий ИИ в бизнес-процессы — желательно в виде предполагаемых бизнес-эффектов. Последним шагом следует спроектировать и затем — двигаясь от одного пилотного внедрения к другому — воплотить в жизнь «дорожную карту» ИИ-трансформации компании.

Насколько широко прибегаете к разнообразным партнерствам, альянсам, совместным предприятиям, схемам франчайзинга и тому подобным инструментам объединения усилий на рынке, коллеги? Партнерство — популярный способ ведения бизнеса, дающий доступ к ресурсам, которых у вас нет. Многие компании выходят на новые рынки с помощью местных партнеров, которые лучше знают особенности этих рынков. Сегодня многие используют альянсы с компаниями из других стран для налаживания «параллельного импорта». Бытует точка зрения о том, что партнерство — пустая трата времени. Проповедники бизнес-фокусирования называют альянсы одним из «всадников Апокалипсиса», губящих бизнес. «У всех стратегических партнерств есть одна общая черта — они стоят уйму денег (обеды, путешествия, билеты на матчи Суперкубка) и не приносят конкретной отдачи». (Эндрю Уайлман, «Сокращение затрат») В частности, в нашей с коллегами профессиональной сфере — сфере консалтинга — действует рекомендация не обсуждать никакие совместные бизнес-усилия до появления на горизонте конкретного клиента с конкретной потребностью. Слишком часто «рамочные соглашения», «стыковки методологии» и тому подобные усилия проходят абсолютно впустую. (Вместе с тем, даже и у нас с коллегами в РКГ «Стратегии устойчивого развития» действует партнерская программа под названием «Человек влияния» — позволяющая нам «дотягиваться» до непосредственно не доступных заказчиков. Если Вам интересно поучаствовать в этой программе, дайте мне знать!) «Разочарование в свободной конкуренции», «закрепощение рынков», идущее по всему миру сегодня, поднимает риски для стратегий приобретения других компаний и для прямой работы на рынках; компании все больше полагаются на альянсы и совместные предприятия. Вложения «Майкрософт» в OpenAI лишь один из примеров тренда. Стратегии партнерства «растут в цене». А как вы относитесь к подобному способу развития бизнеса? Какие видите в нем возможности, и какие ограничения?

Не поздравляю вас с Днем победы, друзья. Со всех сторон сыплются поздравления. 9 мая — самое объединяющее всенародное наше событие. С детства любил этот «праздник со слезами на глазах», участвовал в торжественных мероприятиях, радовался и грустил вместе со всеми. Но чем дольше живу, тем грущу еще больше. Несколько фактов омрачают мне память о войне и Победе. Во-первых, дата 17 сентября 1939 года. Днем начала войны считается 22 июня 1941 года — но на самом деле СССР официально вступил во Вторую мировую войну раньше, почти за два года до этого, 17 сентября 1939 года, и сделал это на стороне Германии! Мы сотрудничали с Гитлером: пакт Молотова-Риббентропа включал секретный протокол о разделе Польши. Стороны совершили все по плану и в сентябре 1939 года подписали договор о дружбе между СССР и Германией. Постыдная страница нашей истории. Во-вторых, с детства одолевают недобрые мысли по поводу цифр потерь. 27 миллионов советских граждан против 7-8 миллионов немецких граждан. Конечно, внутренне содрогаешься от этих количеств — но содрогаешься так же и от соотношения этих цифр. Пиррова победа. Мы победили не только за счет массового народного героизма, повального самопожертвования людей. Мы победили так же за счет осознанного громадного расходования человеческого ресурса, за счет «сбрасывания народа словно соломы в огонь», по меткому выражению писателя Виктора Астафьева. Автор бестселлера «Прокляты и убиты» призвал не праздновать День Победы, а просить у народа прощения за него. Как отметил Герман Греф, российский менеджмент «не эффективен, но результативен». Автор «Русской модели управления» Александр Прохоров сделал вывод, что мы как культура компенсируем периоды вальяжного ничегонеделания безудержной тратой ресурсов, «когда петух клюнул». Мы с коллегами в нашей консалтинговой практике — компания за компанией — видим, как фокус на масштабных ресурсоемких преобразованиях, «победах», подавляет инициативу и эксплуатацию подлинных возможностей. Вместо Дня великой победы хотел бы праздновать День малых возможностей.

Насколько широко применяете различные показатели, «метрики» в управлении бизнесом, друзья? Заказчик посетовал, что все попытки ввести «опережающие индикаторы» продаж (количество звонков, встреч, предложений и т. п.) выливались в то, что его люди начинали вовсю «строгать» эти показатели — с исчезающе малым влиянием на прибыль. Посему компания вернулась к стандартным выручке и марже и успокоилась. Специалисты говорят об эффекте «суррогации», «затмевания цели цифрами». Цели абстрактны, поэтому компании формируют конкретные цифровые показатели — и сотрудники начинают эти показатели достигать превратными по отношению к цели средствами. Но и показателями не ограничивается проблема! Уже и цель как таковая «зашоривает» человека: человек «слепнет» ко всему тому, что не ведет цели. Директор по развитию похвастался — в его компании внедрили MBO, management by objectives, т. е. «управление по целям». Проводятся регулярные беседы с каждым членом коллектива, совместно устанавливают цели на следующий месяц. Но эти же самые сотрудники отмахиваются от любых намеков на общекомандное, общекорпоративное развитие, но хотят лишь «работу работать». «Стратегия? Развитие?, — выгоняют они за дверь директора по развитию. — Не пудрите мне голову: у меня работы невпроворот. Я займусь стратегией, может быть, через восемь лет» (буквальная цитата). Цели сужают фокус приложения усилий, могут приводить к неэтичному поведению, разрушают взаимопомощь, глушат внутреннюю мотивацию человека к деятельности, — предупреждают специалисты. Мы с коллегами, на основе громадной практики, пришли к выводу, что компаниям нужно переходить от управления по целям к управлению по возможностям. Следует дотошно обсуждать в коллективе не путь дальнейшего движения компании, но ответвления от этого пути — развилки, альтернативы, возможности начать действовать иначе. Именно в этом случае расцветает инициатива, люди без понуканий «осваивают целину», происходят прорывы. Развитие есть дитя не постановки цели, но осознания наличия альтернатив.