ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ У ВАС УЖЕ ЕСТЬ Серия «Продуктовая стратегия в режиме экономии», часть 5 📆 В прошлом посте разобрал первый источник финансирования — коммерциализацию продуктов. Теперь второй, менее очевидный. За ним не нужно идти на рынок и ждать 9-12 месяцев: эти деньги уже внутри компании. Они просто сгорают в процедурах. Речь про корпоративный налог — так я называю стоимость всех внутрикорпоративных процедур, согласований и ожиданий, зашитую в стоимость разработки. Формально это разница между тем, во сколько продукт обходится внутри контура, и тем, сколько такая же разработка стоила бы "на рынке". 📊 По нашему опросу коллег по рынку цифры такие: финтех и крупный еком — 10-15%, ритейл — 15-20%, металлургия — 15-30%, ТЭК — 20-50%, крупные банки — 25-40%, гостех — 40-60%. ⚠️ При этом разброс внутри одной отрасли в нашем опросе был двукратный и больше. То есть компании в одинаковых регуляторных условиях платят свой «корпоративный налог» с разбегом в 2-3 раза друг от друга. Это значит, что дело не только в отрасли и регуляторике — а в том, занимается компания этим вопросом, или делает вид что занимается. ☝️ Теперь посмотрите на эти цифры глазами человека, которому срезали бюджет на 20%. Если у вас корпоративный налог ~30%, то сокращённый бюджет — не главная ваша проблема. Главная в том, что треть оставшихся денег всё ещё уходит не в продукт. Почему про это почти никто не вспоминает в режиме экономии: 1️⃣ Этого нет в отчётности. ФОТ видно, лицензии видно, подрядчиков видно. А стоимость согласований не выделена отдельной строкой ни в одной корпоративной системе — её как будто не существует. 2️⃣ Сокращать процедуры некомфортно. Урезать бюджет продукту — обычное и понятное управленческое решение. Сказать, что половина согласований избыточна и тратит до 40% бюджета проекта, — значит затронуть интересы людей, которые эти согласования проводят. Это сложный многосторонний конфликт, который обходят стороной. 3️⃣ Эффект не мгновенный. Уволил — сэкономил в этом месяце. Упростил процедуру — эффект растянут и его ещё надо доказать. В режиме паники выбирают быстрое. С чего начинать — с измерения. Не с реформы процессов, а с цифры: во сколько нам РЕАЛЬНО обходится собственный контур, что конкретно (архитектура, согласования, инвесткомитеты, информационна безопасность) и сколько стоит. Пока этой цифры нет, корпоративный налог не является управленческой проблемой — он просто фон, на который все жалуются в курилке, "все всё понимают", но с которым ничего не делают годами. В действительно сложных режимах, например, как было в т.ч. у нас в еКоме во времена пандемии, компании образуют "штабы" - регулярные оперативные совещания где присутствуют все необходимые руководители для принятия необходимых решений. Это многократно увеличивает скорость и снижает стоимость принятия решений, но это не постоянный процесс, а временный костыль. Тотальная пересборка процессов — это по сути перестроение культуры компании, а это уже стратегия даже не продукта, а стратегия компании в целом. В сухом остатке: в режиме экономии все смотрят, что отрезать от продукта. Мало кто смотрит, сколько по дороге к продукту денег не доезжает. А это часто больше, чем всё, что вы сможете сэкономить на людях. На этом серию по стратегии в режиме экономии — заканчиваю. Если коротко свести всё в одну мысль: режим экономии — не повод отложить стратегию, а момент, когда она наконец начинает работать. ❓А у вас кто-нибудь считал стоимость внутренних процедур? Или это та самая величина, о которой все знают, но никто не измеряет? И как думаете, реальный ли это источник в крупных корпорациях? #корпоративный #налог #эффективность #стратегия #управление 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

Отключился на некоторое время, выехал на природу перезагрузиться🏕️ Без электричества, связи, и комфорта. Ключевой фактор хорошего отдыха: отсутствие необходимости постоянно «быть на связи». #отдых #отпуск

это, конечно, не про меня, но всё равно смешно. Всем отличных выходных! 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

ДВЕ НОГИ ЛУЧШЕ ЧЕМ ОДНА Серия «Продуктовая стратегия в режиме экономии», часть 4 📆 Разобрали контекст, команду и портфель. Остался вопрос, который на форуме задавали чаще всего: а где всё-таки находить деньги на разработку, когда их, казалось бы, нет? Источников два, и оба лежат не в строке «бюджет на разработку». Сегодня про первый. ‼️ Главная уязвимость внутреннего ИТ в том, что оно стоит на одной ноге: единственный источник финансирования — бюджет материнской компании. Срезали бюджет — срезали всё, и вы на это никак не влияете. Вся ваша стратегия зависит от одного решения, принятого не вами. Отсюда идея: если продукт решает реальную боль внутри, с высокой вероятностью эта же боль есть и на рынке. А значит, он может приносить выручку извне — и финансировать собственную разработку. Это и есть вторая нога. Как к этому подходить 👇 1️⃣ Сформулировать гипотезы вывода на рынок — по каждому продукту портфеля. Не «давайте что-нибудь продадим», а предметно по каждому: кому, какую боль закрываем, в какой модели — SaaS, on-prem, подписка. Важно пройти весь портфель: часто внешний потенциал обнаруживается не у флагмана, а у неприметного вспомогательного сервиса. 2️⃣ Проверить самые приоритетные гипотезы. Не все сразу — в режиме экономии ресурса на это нет. Выбрать те, где шанс попасть выше, и проверять по-настоящему: с реальными переговорами и реальными деньгами, а не опросом знакомых. 3️⃣ Сформировать поток выручки из альтернативных источников. Пусть сначала небольшой. Ценность не в сумме, а в самом факте второй ноги: у портфеля появляется источник, который не зависит от решения одного человека в материнской компании. ⏳ Про сроки — чтобы не было иллюзий. По моему опыту: B2C-продукты выходят на выручку за 3-6 месяцев, B2B и B2G — за 9-12 месяцев. В корпоративном сегменте длинный цикл сделки, пилоты, закупочные процедуры, служба безопасности. Поэтому начинать надо до того, как деньги кончились, а не после. Коммерциализация — это не антикризисная мера, это страховка, которую покупают заранее. В сухом остатке: продуктовая команда, стоящая на одной ноге корпоративного бюджета, в кризис не управляет своей судьбой. Вторая нога — это разница между «нам срезали бюджет» и «мы пересобрали финансирование». В заключительном посте серии — про второй источник денег. Он менее очевиден, но часто больше первого, и за ним не надо идти на рынок: эти деньги уже есть внутри компании. ❓А у вас внутренние продукты выходят на внешний рынок — или живут только на бюджете материнской компании? Что мешает? В следующем - финальном - посте цикла про стратегию разберём ещё один потенциальный финансовый источник поддержки команды. #стратегия #коммерциализация #продукт #b2b #cpo 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

ПРОДУКТОВЫЙ ПОРТФЕЛЬ: БОЛЬНОЙ ПЕРЕД СМЕРТЬЮ ПОТЕЛ? Серия «Продуктовая стратегия в режиме экономии», часть 3 📆 В прошлом посте (ссылка) говорили про команду, и там был ключевой тезис: сначала решаем, что перестаём делать, и только потом смотрим в сторону сокращения людей. Теперь про то, как принимать это решение по портфелю продуктов. Начну с главной ошибки режима экономии. Когда бюджет режут, самое соблазнительное решение — размазать сокращение ровно по всем продуктам. Всем по минус 20%, никого не обидели, все живы. ⚠️ Это худшее из возможных решений. Потому что продукт, обеспеченный половиной нужного ресурса, даёт не половину эффекта, а примерно ноль. В итоге вы получаете портфель, где все живы, и дышат — но не двигаются. Экономия состоялась, а результата нет. Значит, нужно выбирать. А чтобы выбирать нужен инструмент 👇 Классика жанра — матрица BCG: относительная доля рынка против темпов роста рынка. Четыре квадранта, звёзды, дойные коровы, вопросительные знаки и собаки. Отличная вещь, работает десятилетиями. ❗️Только для внутренних корпоративных продуктов она не работает вообще. У них нет рынка, нет доли рынка и часто нет собственной выручки. Обе оси классического BCG просто не на чем построить. Поэтому я использую модифицированную версию — обозначаю её нескромно как BCG+М. Логика та же, оси другие: ▪️ по горизонтали — доля эффекта продукта в портфеле ▪️ по вертикали — темпы роста этого эффекта И картина сразу собирается: 🌟 Звёзды — большая доля эффекта, и он растёт. Финансируем в первую очередь и защищаем от сокращений. 🐄 Дойные коровы — эффект большой, но уже вышел на плато. Поддерживаем минимально необходимым ресурсом. Главное — не перепутать корову со звездой и не вкладывать в рост там, где его уже не будет. ❓ Вопросительные знаки — доля эффекта пока мала, но растёт быстро. Здесь делаем точечные ставки. Именно точечные: в режиме экономии нельзя финансировать все знаки вопроса сразу, надо выбрать те, где шанс выше. 🐶 Собаки — доли нет и роста нет. Кандидаты на закрытие. Честно и без сантиментов — про самый дорогой продукт в портфеле, тот, который никто не решился закрыть, я писал отдельно. ☝️ Важный нюанс: «эффект» здесь — это не обязательно деньги. Это то, что вы защищали перед инвесткомитетом: экономия, заработок, скорость, снятый риск. Главное — считать его одинаково по всем продуктам портфеля, иначе матрица превратится в соревнование презентаций. В режиме экономии лучше честно закрыть два продукта и полноценно профинансировать три, чем держать пять "дышащих". Это непопулярно и больно. Но недофинансированный портфель не экономит деньги, он их растягивает перед тем, как потерять окончательно. ❓А у вас как принимают решения: режут всем поровну, или всё-таки делают осознанные выбор? И кто это решение в итоге принимает? А в следующем посте расскажу, где искать деньги, даже в режиме экономии. Подписывайся 🤝 #стратегия #портфель #продукт #приоритизация #cpo 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

Всем тестировщикам и их руководителям — отличной пятницы и таких же выходных! 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

КОМАНДА: УВОЛИТЬ НЕЛЬЗЯ СОХРАНИТЬ Серия «Продуктовая стратегия в режиме экономии», часть 2 📆 В прошлом посте разобрали контекст: режим экономии — состояние не рынка, а конкретной компании: именно так стоит смотреть на этот вопрос. Теперь самое болезненное. Бюджет срезали — что делать с людьми? Первая реакция почти всегда одинаковая: сократить. Это самая понятная и самая быстрая экономия — ФОТ всегда на виду, эффект наступает в следующем месяце. Я считаю, что увольнение — не первый шаг, а развилка, к которой ещё надо честно дойти. Последовательность, которую использую сам (хотя конечно, не все и не всегда зависит только от меня…)👇 1️⃣ Анализ Прежде чем кого-то резать, нужно понять, кто вообще есть и чем занят. Сколько стоит каждое направление, какой эффект оно приносит. Чаще всего обнаруживается, что дорого не там, где много людей, а там, где люди заняты не тем. Без этого шага сокращение превращается в рулетку: уходят не самые бесполезные, а самые незаметные или, наоборот, самые громкие. 2️⃣ Аргументация Дальше — защитить то, что приносит эффект. И защитить цифрами, а не эмоциями: «эта команда даёт вот такой эффект, вот в чём он измеряется, вот что мы потеряем, если её распустим». Здесь работает всё, о чём я писал в посте про то, почему очевидный эффект так сложно доказать: если вы не умеете объяснить ценность команды человеку, который не разбирается в предмете, её сократят без вас. ⁉️ Здесь встаёт тот самый вопрос: увольнять? Прежде чем на него ответить, стоит пройти три «рычага», которые почти всегда остаются незадействованными. 3️⃣ Приоритизация Решить не «кого уволить», а «что мы перестаём делать». Это принципиально разные вопросы. Сначала закрываются направления — и только потом становится видно, какой ресурс реально высвободился и куда его направить. Если делать наоборот - сократите людей, а объём задач оставите прежним - команда просто сгорит или уйдёт сама. 4️⃣ Перераспределение Люди с закрытых направлений — не на улицу, а на приоритетные продукты, там где это возможно. Человек, который уже знает контекст компании, отрасль и внутреннюю кухню, почти всегда дешевле и быстрее, чем новый найм на эту же роль через 3-6 месяцев. Да, это требует работы: переобучение, адаптация, иногда понижение в масштабе задач. Но это несопоставимо дешевле, чем потерять и потом восстанавливать. 5️⃣ ИИ-зация процессов Самый недоиспользованный рычаг. Снять с команды рутину там, где она съедает дорогое время, хотя это не самое простое и не самое быстрое решение - особенно с учётом ограничений инфобеза в крупных компаниях. ⚠️ И только если всё перечисленное честно пройдено и всё равно не сходится — тогда разговор о сокращении. Не наоборот. Логика здесь простая, и кстати именно такую логику описывал Генри Форд описывая времена великой депрессии на своем производстве. Бюджет вернётся — рынок циклический. А ключевые люди, потерянные в экономию, не возвращаются почти никогда. Восстановить команду стоит дороже и занимает дольше, чем пережить сжатый год меньшим числом продуктов. Плюс те, кто остался после неаккуратного сокращения, работают уже иначе: половина или даже все параллельно смотрит рынок, и это вы ни в каком отчёте не увидите. Сокращение команды — не инструмент экономии, а признание того, что остальные инструменты не сработали. Вопрос только, пробовали ли вы их вообще. ❓А в вашей компании при сжатии бюджета к людям идут первым делом — или всё-таки сначала к портфелю и процессам? В следующем посте поговорим о приоритизации продуктового портфеля. Подписывайся 🤝 #команда #управление #лидерство #стратегия #cpo 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

ДНО ДОСТИГНУТО? ИЛИ СНИЗУ ПОСТУЧАЛИ? Серия «Продуктовая стратегия в режиме экономии», часть 1 ☝️Начинаю большую серию статей про продуктовую стратегию. Что вообще такое продуктовая стратегия - разбирал в отдельном посте. А в этой серии подробно разберу подход к стратегии в режиме экономии, в котором находятся многие. 📆 Этим летом выступал с этой темой на форуме «Управление Продуктом», а в канале подробно так и не разобрал. Исправляюсь — тем более что к осени ситуация мягче не стала. Разберу за несколько постов: контекст, команда, портфель и два способа найти деньги. Начну с картинки, которую показывал залу (она в оглавлении этого поста). Спрашиваю зал: что это? 👀 Считали её все одинаково: «всё падает». А это линия, которую я нарисовал в PowerPoint за одну минуту. Она не означает вообще ничего. Вот примерно так мы сегодня и обсуждаем ИТ-бюджеты — на ощущениях, и на общем тревожном контексте. А что говорят цифры 👇 📊 Динамика ИТ-бюджетов 2025-2026 (К2Тех / Ресмарк). В среднем по рынку: 36% компаний бюджет увеличили, 35% оставили как есть, и только 29% сократили. То есть «всё падает» — это не про рынок в целом. Но самое интересное — разброс по отраслям: ▪️ Ритейл и FMCG: 67% нарастили бюджет ▪️ Банки и финсектор: 47% нарастили ▪️ Нефтегазохимия: почти ровно по трети в каждую сторону (нарастили / сократили / не изменили) ▪️ Машиностроение: 44% сократили ▪️ Транспорт и логистика: половина заморозила, 31% сократил При этом совокупная выручка ИТ-отрасли в России снизилась на ₽60 млрд — это 0,75%, до ₽7,94 трлн. А в мире с начала 2026 года работы лишились более 92 тыс. сотрудников ИТ-компаний. ‼️ Какой из этого вывод? Ни «всё плохо», ни «всё хорошо». Вывод в том, что режим экономии — это не состояние рынка, а состояние конкретной компании в конкретной отрасли. Между ритейлом, где две трети компаний наращивают бюджеты, и машиностроением, где почти половина режет, — пропасть. И стратегию вы строите не по общей панике, а по своей ситуации. ⚠️ Отсюда практическое следствие. Когда в следующий раз услышите «ну сейчас у всех кризис, все режут» — это ровно та самая красная линия из PowerPoint. Посмотрите цифры по своей отрасли. Часто выясняется, что режут не «все», а конкретно у вас — и это уже разговор не про рынок, а про приоритеты внутри компании. В следующем посте — самый болезненный вопрос режима экономии: что делать с командой. ❓А у вас бюджет на 2026 вырос, замёрз или срезан? Интересно собрать срез по отраслям прямо в комментариях. #стратегия #продукт #ит #бюджет #cpo 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

Всем вайбкодерам отличных выходных 🫠 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

КОМАНДА СПОРИТ - ЧТО ДЕЛАТЬ? Когда команда перестаёт спорить, надо бить тревогу. Многие руководители мечтают о «спокойных» совещаниях: все кивают, решения проходят гладко. Долгое время я и сам считал тишину и согласие признаком здоровой команды. Пока не понял: тишина на встречах гораздо опаснее конфликта 👇 Когда в команде перестают спорить — разумеется, по делу — это редко почти никогда означает что «все согласны». Обычно это значит одно из трёх: 1️⃣ Спорить стало бессмысленно. Люди уже поняли, что решение всё равно примут наверху, а их мнение — ритуал. Зачем тратить силы? Кивнул и пошёл. Это не согласие, а выученная беспомощность. 2️⃣ Спорить стало опасно. Один-два раза возразил, получил по шапке — и сделал вывод. В такой команде молчание не про отсутствие возражений, а про страх их озвучить. 3️⃣ Всем всё равно. Наихудший вариант. Люди эмоционально вышли из продукта, больше не болеют за дело. Спорят там, где не всё равно, а молчат там где "ехало-болело". Здоровая команда выглядит «беспокойнее»: там спорят, не соглашаются, доказывают. Это не конфликт ради конфликта — это признак, что людям не всё равно и они не боятся. А вот подозрительно гладкое совещание, где все дружно кивают, отличный повод насторожиться, а не расслабиться. Что с этим делать: ▪️ Заметить, кто замолчал и когда. Часто тишина включается после конкретного случая — вспомните какого. ▪️ Прямо просить возражений и не наказывать за них. Один публично «наказанный» несогласный обнуляет десять приглашений «высказывайтесь смело». ▪️ Иногда специально занимать неудобную сторону, чтобы расшевелить обсуждение. Если на ваших встречах давно никто не спорит — спросите себя, команда согласна с вами или просто перестала пытаться что-то донести. ❓А как у вас: на совещаниях спорят по делу — или дружно кивают? И когда в последний раз кто-то возразил вам в лицо? #команды #управление #культура #лидерство #коммуникации 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

MVP, который мы заслужили. Зато релиз не в пятницу 😃 Всем отличных выходных! 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

"ГЕРОЙ" В ПРОДУКТЕ - НОРМА? Если продукту нужен герой - есть системная проблема В каждой команде есть тот самый человек. Который вытащит релиз ночью, закроет собой провал, всё помнит, всё знает, без него ничего не едет. Его хвалят, ставят в пример, на нём держится половина продукта, а может даже весь. И вот это как раз и должно настораживать 👇 Я сам не раз бывал таким "героем", не раз подбирал и не раз растил героев в командах. И постепенно понял неприятную вещь: "героизм" в продукте — это почти всегда симптом того, что система не работает. Геройство закрывает дыру, которую должен был закрыть нормальный процесс. Почему это опасно: 1️⃣ Герой маскирует поломку. Пока он вытягивает, руководство не видит, что процесс дырявый — ведь «всё же как-то работает». Проблему не чинят, потому что её не видно: её собой закрыл человек. Всё работает, но руководители не видят что на самом деле "солнце закатывают вручную" 🙈 2️⃣ Появляется точка отказа. Устал, заболел, выгорел, ушёл — и всё, продукт встал. Вы построили продукт не на системе, а на одном конкретном человеке. Это не сила команды и продуктового портфеля, а хрупкость: тот самый bus factor. 3️⃣ Геройство выжигает людей. Режим подвига не бывает вечным. Сегодня герой которого носят на руках, через год — выгоревший токсичный сотрудник, который тихо или демонстративно громко ищет новую работу. Я про это уже писал: главное, чтобы режим героя закончился подвигом, а не посмертной наградой. Я уважаю людей, которые вытягивают. Но задача руководителя не аплодировать героизму, а спросить: почему для нормального результата вообще понадобился подвиг? И убрать причину, а не любоваться следствием. Хорошая система управления делает героизм ненужным. Если у вас в команде постоянно кто-то геройствует — это не повод для гордости; это адрес, где сломан процесс. ❓А у вас есть такой незаменимый герой? Или может это вы? И что будет с продуктом, если этот сотрудник завтра уйдёт в отпуск на месяц? #команды #управление #продукт #лидерство #культура 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

📆Вчера по приглашению коллег из лаборатории ПанкЛаб посетил необычную для себя конференцию: Как бренд работает на маркетинг и HR Было много спикеров как из Газпром нефти, так и внешних коллег. Одним из спикеров был мой друг и коллега Фёдор Дурнев, специалист по айдентике и брендингу. Фёдор рассказывал про системный подход к созданию и ведению брендов, в том числе про наш бренд логистических решений Логотех. Услышал для себя много нового даже про наш бренд, был приятно удивлен уровнем деталей и погружения. Кстати, Фёдор ведет очень содержательный канал про бренды Sense and Connect где интересно разбирает разные кейсы брендов и их развития.

УДАЛЁНКА — 2 Почему у одних она работает, а у других разваливается Картинка к посту - юмор стрелков спортсменов 🙂 📆 Прошлый пост про удалёнку вызвал бурю обсуждения: более 40 комментариев здесь и более 60 в LinkedIn. Тема явно живая, и по итогам дискуссии хочу уточнить и достроить свою мысль 👇 Заголовок «Удалёнка — всё» конечно был провокационным — на то он и заголовок. Но многие справедливо заметили, что суть не в нём. ‼️ Спор «офис против удалёнки» изначально поставлен неверно. Вопрос не в том, ГДЕ сидит человек. Вопрос в том, как создаётся общий контекст для конкретного уровня специалистов и руководителей, и как принимаются решения. Это главное, что я хочу сказать во второй части. Вопрос предпочтения офиса и гибрида не про контроль, а про контекст. 1️⃣ Чем больше взаимосвязей, тем дороже отсутствие контекста, тем важнее присутствие в офисе Отдельный специалист на удалёнке может показывать отличные результаты — и таких примеров у меня много: сильные тимлиды, архитекторы, разработчики и дизайнеры прекрасно работают полностью удалённо. Но чем плотнее человек вплетён в чужие решения, тем дороже обходится отсутствие живого взаимодействия. Особенно это заметно на уровне руководителей, продуктовых команд и крупных трансформационных проектов. 2️⃣ Всё зависит от роли на шкале «техника → продукт/бизнес» Чем правее роль на этой шкале, тем очное присутствие нужнее. Для одних ролей быть в офисе — насущная необходимость для поддержания контекста, для других — опция. Зачем тащить в офис программиста, который эффективно работает удалённо? 3️⃣ Удалёнка усиливает то, что уже есть в культуре Если управление, культура, и люди зрелые — удалёнка ничего не ломает. Если сырое — система управления уходит в разнос. Что я имею в виду: ▪️ Ответственность и умение работать автономно. Это про подбор и про доверие. Сильному специалисту с ясной целью надзиратель за спиной не нужен. Слабую систему найма удалёнка обнажает беспощадно. ▪️ Результат работы виден без присутствия. Зрелая система меряет сделанное, а не отсиженные часы. Там, где управление построено на «я вижу, что человек на месте», удалёнка убирает единственный доступный инструмент "управления эффективностью". ⚠️ Важная оговорка, которую мне справедливо подсветили в дискуссии. Да, бенчмарки говорят, что гибрид — самый продуктивный формат. Соглашусь — но именно в среднем. Для каждой конкретной ситуации, команды и роли оптимально своё конкретное решение. Все наши беды от избыточных обобщений 🙂 И прежде чем возвращать всех в офис, стоит спросить — мы возвращаем людей ради контекста и скорости или ради того, чтобы снова видеть их на стуле? Первое — про зрелость системы. Второе — про её отсутствие. ❓А в вашей компании удалёнка обнажила силу системы — или её слабые места? #управление #удаленка #команды #культура #лидерство 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

КАК ТЕННИС НАУЧИЛ ПРОИГРЫВАТЬ 📆 Три с половиной года назад я впервые после 16 лет перерыва🙈 в взял в руки ракетку 🎾. Только за первый год было минимум два момента, когда хотелось всё бросить: не получается, не летит, не моё, каждую вторую тренировку сломать хочется не только игру, но и ракетку. Тренер говорила — это норм. Опытные игроки говорили — это норм. Теперь, спустя время, я понимаю, о чём они 👇 Главное, что дал мне теннис, — не победы. Развивают именно поражения. И это оказалось на удивление точно применимо к работе руководителя. 1️⃣ Теннис учит «искать игру», когда всё летит из рук Легко играть, когда везёт и всё получается. Мастерство начинается там, где всё разваливается, а ты не выходишь из игры, а ищешь, как в неё вернуться и всё-таки выиграть. В управлении то же самое: руководитель проверяется не на растущем рынке, а в кризисе, при провале релиза, порезанных бюджетах (актуально, не правда-ли?) и прочих сложных ситуациях. 2️⃣ Теннис учит выключать внутренний диалог Стоит начать думать «только не в сетку» — и мяч летит ровно в сетку. Лучший результат приходит, когда ты не пытаешься контролировать каждый удар, а просто включён в момент. В сложных переговорах ровно так-же: думать надо до и после, а не во время. В сложных решениях ровно так же: избыточный самоконтроль мешает больше, чем помогает. 3️⃣ Теннис показывает разницу между нагрузкой и значимостью На дистанции матча нельзя выкладываться на 200% в каждом розыгрыше — сгоришь задолго до финала. Нужен ровный, устойчивый темп. Играть не обязательно сильно - можно играть "по месту", в самую неудобную для соперника точку корта. В работе я долго путал «много пахать» с «делать важное». А теннис научил что значимость и результативность не измеряется усталостью. В сухом остатке, главная мысль: поражение на корте не делает тебя проигравшим, если ты вышел на следующую тренировку и пришёл на следующую игру. Проигрывает не тот, кто уступил в матче, а тот, кто перестал играть. Поражения и трудные периоды развивают сильнее любых побед — и в спорте, и в управлении. Вопрос только один: выйдешь ли ты завтра снова на корт. ❓А что научило проигрывать вас — спорт, работа, что-то ещё? И пригодилось ли это в управлении? #личное #спорт #лидерство #устойчивость #мышление 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

ПЯТНИЧНОЕ Когда эксперимент оказался слишком успешным 🙂 Всем отличных выходных! 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

КОРПОРАТИВНЫЙ НАЛОГ — 2 Как посчитать «чистую» стоимость разработки 📆 В прошлом большом посте про корпоративный налог я разобрал, что такое корпоративный налог вообще, и привёл цифры по отраслям — от 10% до 40-60% и выше. Тогда я оставил открытым один вопрос, который мне справедливо задали лично: а как вообще посчитать ту самую «рыночную стоимость разработки», относительно которой мы этот налог и считаем? Отвечаю 👇 Напомню формулу: корпоративный налог = (стоимость разработки внутри корпорации − рыночная стоимость разработки) / стоимость разработки внутри корпорации Со стоимостью внутри компании всё понятно — она у компании перед глазами. Вопрос в эталоне: сколько бы стоила та же разработка «в чистом виде», без корпоративного оверхеда. Как к этому можно подойти: 1️⃣ Внешний бенчмарк. Взять условное "ТЗ" на продукт, либо сгенерить его за пару минут с помощью ИИ на основе пользовательских инструкций, и запросить оценку у рынка — у продуктовых студий, подрядчиков, аутсорс разработчиков, которые делают такое же, но без ваших тяжёлых процессов. Это грубо, но даёт быстрый ориентир. 2️⃣ «Чистая» команда внутри. Исключить из стоимости разработки все непроизводственные ставки и траты: администраторы, согласующие, 43 ИБшника, и т.д. Потребуется творческий подход и экспертная оценка, т.к. в чистом виде команда разработки редко логирует время потраченное на "бюрократию" отдельно. Задача фактически вычленить производственное ядро из полной стоимости. ⚠️ Важная оговорка, которую я делал и в прошлом посте. Прямые трудозатраты на процедуры посчитать относительно легко. А вот потери от роста time to market и — что ещё важнее — просевшую мотивацию команд, месяцами воюющих с пакетами документов, оцифровать почти невозможно. Поэтому любая оценка рыночной стоимости будет с погрешностью, и реальный налог, скорее всего, выше расчётного. ⚠️ Важная вторая оговорка: я ни в коем случае не призываю отказаться от корпоративных процедур и бюрократии "вообще" - это пустой призыв "за всё хорошее", в котором нет никакой практической ценности. Но получив прозрачную картину стоимости процедуры, для бизнеса куда легче принять решение об оптимизации или даже упразднении лишнего процесса, если стоимость этого процесса выше того что он даёт. И всё же вывод прежний: точность вторична, первично — вообще начать измерять. Интересный пример одного крупного банка - на совещаниях у коллег есть счётчик, который в режиме реального времени показывает количество денег потраченных на это совещание. Считаю это простой и гениальный шаг и кейс в управлении корпоративным налогом 🎉 ❓А вы пробовали оценивать у себя «рыночную» стоимость разработки в отрыве от корпоративных процедур? Насколько сильно она расходится с реальной сметой? #корпоративный #налог #эффективность #управление #продукт 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

ПОЧЕМУ ОЧЕВИДНЫЙ ЭФФЕКТ ТАК СЛОЖНО ДОКАЗАТЬ 📆 Защищаешь продукт на инвесткомитете, и первый — и абсолютно правильный! — вопрос всегда один: «Что мы с этого получим?» В разных корпорациях и фондах методологии разные, но глобально все эффекты сводятся к двум типам: 1️⃣ Сэкономить. Меньше FTE, меньше простоя, меньше ручного труда, меньше затрат на подрядчиков. 2️⃣ Заработать. Продукт не режет расходы, а открывает бизнесу новый заработок: новый канал, новый сегмент. Та выручка, которую компания иначе просто не получила бы. С самой классификацией всё просто. Сложности начинаются там, где этот эффект нужно кому-то доказать. ⚠️ Фокус в том, что согласующие (не путать с инвесторами!) крайне редко разбираются в предмете. И объяснить им то, что для специалиста очевидно, бывает крайне затруднительно. Банальный, но наглядный пример. Для управления разработкой команде нужен хороший трекер задач, и он стоит денег. Для любого, кто работал в ИТ, это базовая истина, доказанная десятилетиями практики. Но для того, кто трекер в глаза не видел, совершенно логичны вопросы: ➡️ а работать без трекера вы можете? ➡️ а насколько именно медленнее пойдёт разработка без него? ➡️ а бесплатный не подойдёт? И формально ответить на них нечем: цифры «насколько медленнее» у вас нет, а ссылаться на здравый смысл в инвестиционном обосновании не принято. ‼️ Отсюда и ловушка. Мы считаем и финансируем то, что легко посчитать, а не то, что реально важно и даёт кратный эффект. Всё остальное уходит в графу «затраты» или «трудноизмеримый эффект» — и там тихо умирает. Что с этим делать — на мой взгляд, три вещи: 1. Переводить на язык согласующего. Не «нужен трекер», а «сейчас статус собирается вручную N часов в неделю руками Х людей». Считайте не инструмент, а то, что болит у бизнеса. 2. Не прятать сложное в «трудноизмеримое». Плохая оценка с честными допущениями всегда лучше, чем отсутствие оценки. Отсутствие цифры читается как отсутствие эффекта. 3. Давать цену бездействия. Иногда вопрос «сколько стоит НЕ делать» продаёт продукт лучше, чем самый красивый расчёт выгоды. В сухом остатке: эффект есть не тогда, когда он существует, а тогда, когда вы смогли его объяснить тому, кто в предмете не разбирается. Иногда, это самая ценная часть работы продакта 🫡 ❓А в вашем опыте решения принимаются скорее на «здравом смысле» — или только на формальном обосновании эффектов? #продукт #ROI #эффект #управление #cpo 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский

ЭФФЕКТ ОТ ПРОДУКТА — КАКОЙ ОН БЫВАЕТ? 📆 Защищаешь продукт на инвесткомитете, а первый — и правильный! — вопрос всегда один и тот же: «Что мы с этого получим?» В разных корпорациях и фондах разные методологии, но глобально, все эффекты можно свести к двум типам: 1️⃣ Сэкономить, снизить затраты. Меньше FTE, меньше простоя, меньше ручного труда. Обычно это непосредственно влияет на прибыль, т.к. меньше потратили при той-же выручке - больше оставили себе. 2️⃣ Больше заработать. Продукт не режет расходы, а даёт бизнесу новый заработок: новый канал, новый сегмент, и т.д. — та выручка, а следовательно - прибыль, которую бизнес бы иначе не получил, кроме как через продукт. Эти два пункта обычно очевидны, и все другие типы эффектов можно свести к одному из двух. Фокус в том, что согласующие (не путать с инвесторами!) крайне редко разбираются в предмете и предметной области, и доказательно объяснить им то что практически очевидно для специалистов - бывает крайне затруднительно. Например, никто не задаёт вопроса об А далее, начинается самое интересное, которое экономистам и финансистам очень сложно объяснить: 3️⃣ Ускорение. Time to market, скорость решения, оптимизированные процессы и снятые согласования. Каждый выигранный месяц — это деньги, просто отложенные во времени и потому невидимые в лоб. К примеру, как нелояльным экономистам обосновать создание "платформы разработки", которая 4️⃣ Снижение риска. Прозрачность, меньше ошибок, меньше зависимость от одного человека. Эффект, который заметен только когда его нет — когда рвануло. ⚠️ Ловушка в том, что мы считаем то, что легко посчитать, а не то, что важно. В целом нередка ситуация когда бизнесу и продакту "всё очевидно", и даже положено на бумагу, а коллегам из экономического блока надо всё разложить до такого уровня деталей и фактуры, которой просто нет. ❓А как у вас принимают продукты к финансированию — по одной цифре экономии, или по полной картине эффекта? #продукт #наставничество #ИИ #управление 💬 ПРО ПРОДУКТ | Алексей Маньковский