حسین نوریان

خلاصه گفت‌و‌گوی حسین نوریان با علی خدایی پیرامون نقش داستان سرایی و داستان در مدیریت و رهبری سازمانی و نیز تحلیل استراتژیک را در لینک زیر بخوانید https://hosseinnourian.com/کاربرد-داستان-سرایی-در-مدیریت/

دوستان بر روی کتاب خود یک مدل هوش مصنوعی مولد ایجاد کردم تا دوستان بتوانند با کتاب گفت و گو کنند بازخوردی که تا حالا از کاربری ان از دوستان گرفتم بسیار خوب یود، به نظرم این تکنولوژی در آینده کاربردهای زیادی می تواند داشته باشد، ممنون می شوم شما هم استفاده کنید و یرای بهبود اموزشش ( اموزش کتاب به الگوریتم ) به من بازخورد دهید ممنونم در لینک زیر می توانید با کتاب گفت و گو کنید توضیحا عرض می کنم، این با بهره گیری از راه حل های اماده مانند gpt انجام نشده بلکه با الگوریتم زبانی کد بازی است که تنها بر محتوای همین کتاب ایجاد شده است و اطلاعات بیرون از کتاب را باز نمی‌گرداند https://nourian.nobinco.com

انقلاب صنعتی چهارم، فرصت کوتاه پیش‌تازی سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان حسین نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک با رویکرد تحول دیجیتال برای آنکه بتوانیم بهتر اهمیت و فرصت‌های این جهش مهم را بشناسیم باید ابتدا مفهوم ازهم گسیختگی یا ساختار شکنی در صنایع و بازارهای مختلف را بدانیم. از دیرباز در مقاطعی به یکباره قواعد حاکم بر یک بازارها به کل دستخوش تغییر و دگرگونی می‌شده است و در فاصله زمانی بسیار کم تمام ویژگی‌ها و مولفه‌های توصیف کننده آن صنعت از جمله نوع محصول، شیوه ارایه آن، قیمت، پویایی رقابت و مانند آن به یکباره و به سرعت تغییر می‌کرده است، این سرعت آنچان زیاد است که از استعاره “فرار” برای آن استفاده می‌شود یعنی آن قواعد بسیار جاافتاده و به ظاهر مستحکم در شرایط از هم گسیختگی مانند اودکلنی که درش بازشده به سرعت تبخیر و تخلیه می‌گردند. ادامه مقاله را در لینک زیر بخوانید: https://hosseinnourian.com/درباره-انقلاب-صنعتی-چهارم/

شیوه حل چالش لانچ محصول جدید دانش بنیان در شرکت سامانه‌های دلفین را در وبینار فردا شنبه ۱۵ مهر به صورت آنلاین بررسی می‌کنیم از همه همکاران علاقه‌مند دعوت می‌کنیم که به صورت آنلاین در خدمتشان باشیم لینک در Borhanbs.ir فعال می‌شود

قواعد تغییر یافته در بازی استراتژی شرکت‌ها استراتژی از جنس طراحی است پس برای هر شرکت به صورت مجزا و منحصر بفرد و پرپایه شناخت مساله یا چالش اصلی همان سازمان مشخص می‌شود مانند طراحی معماری یک ساختمان اما وقتی نوع خاصی از طراحی استراتژی بین شرکت‌های مختلف تکرار می‌شود، انتخاب‌های استراتژیک یا استراتژی‌های ژنریک به وجود می‌آیند و وقتی اثربخشی‌شان نمایان می‌گردد به نوعی بینش، قاعده یا باور عمومی تبدیل می‌گردند اما این قاعده‌ها یا باور‌ها تا وقتی معتبرند که شرایط عمومی تغییر نکرده باشد! اکنون که قواعد بازی در بازارهای مختف بسیار متفاوت از گذشته است، باور‌ها یا قاعده‌ها یا بینش‌های استراتژیک قبلی دیگر فایده‌ای ایجاد نمی‌کند گروه مشاوران مکنزی با بررسی چند هزار سازمان، بینش‌های استراتژیک تغییر یافته را معرفی کرده است که من آن‌ها را در لینک زیر ترجمه و تشریح کرده‌ام خواندن این مطلب برای استراتژیست‌ها و مدیران ضروری می‌نماید ادامه در لینک زیر: https://hosseinnourian.com/قواعد-جدید-در-مدیریت-استراتژیک/

دوستان ساعت ۵ امروز سوم مهرماه لینک وبینار بر روی سایت موسسه برهان قرار می گیرد و دوستان می‌توانند در جلسه شرکت کنند و نیازی به ثبت نام نیست

کاربرد هوش مصنوعی در طرح ریزی و برنامه ریزی سناریو: حالت دیگری که ممکن است هوش‌ مصنوعی ماهیت مدیریت استراتژیک را دستخوش تغییر کند، کاربرد آن در برنامه‌ریزی سناریو است! باتوجه به ازدیاد روزافزون عدم قطعیت‌های محیطی، بکارگیری روش‌های آینده‌نگر مبتنی بر سناریو کاربرد فراوان یافته است اما کارامدی آن درگذشته چندان زیاد نبوده زیرا تمامی مراحل طرح ریزی و برنامه‌ریزی سناریو از شناخت متغیرهای عدم قطعیت تا ترکیب آنها، طرح‌ریزی سناریوها، شبیه‌سازی و تست آنها و انتخاب تصمیم برمبنایشان، نیازمند تحلیل داده‌های فراوان با متغیرهای زیاد است که روش‌های ذهنی و شهودی و نیز آماری معمولی در آن کارامد نیستند! اکنون هوش مصنوعی با تمرکز بر همین قابلیت‌هایش می‌تواند انقلابی در این عرصه ایجاد کند! کاربردهایی از هوش مصنوعی در برنامه ریزی سناریو را در مطلب زیر تشریح کرده‌ام https://hosseinnourian.com/کاربرد-هوش-مصنوعی-برنامه-ریزی-سناریو/ نوریان، مشاور مدیریت استراتژیک

کاربرد هوش مصنوعی در مدیریت استراتژیک بیش از این‌که برای اندازه‌گیری سنجه‌های اهداف استراتژیک باشد، برای انتخاب سنجه‌های مناسب است بسیار بسیار دیده‌ام که اندازه‌گیری سنجه‌های اشتباه بیش از آن‌که مفید باشد، برای سازمان مضر است چون رفتارهای غلطی را ایجاد می‌کند و شرکت‌ها را به سمت اقداماتی می‌برد که گمراه کننده‌اند! روش‌های اماری چون نمی‌توانند تعداد زیادی از متغیرها را با هم تحلیل کنند برای شناسایی و انتخاب سنجه‌های مناسب ناکارامدند در این مقاله شرح داده شده است که هوش مصنوعی چگونه می‌تواند این اشکال را برطرف کند. در لینک زیر بخوانید: https://hosseinnourian.com/آینده-مدیریت-استراتژیک-با-هوش-مصنوعی/

بررسی تطبیقی مفهوم مزیت های رقابتی ناپایدار در مدلهای سنتی مدیریت استراتژیک، بر مزیتهای رقابتی پایدار به عنوان تکیه گاه استراتژی تاکید فراوان شده به گونه‌ای که سازمانها باید مجموعه‌ای از قابلیت های ارزشمند هم افزا را با هم ترکیب کنند تا ماهیت نادر و غیر قابل تقلید بیابد و برای سازمان تمایزات استراتژیک فراهم کند. ویژگی فضای صنایع کنونی به گونه‌ای است که عدم قطعیتها با تواتر و اثرگذاری بسیار بیشتری به وقوع می‌پیوندند و امکان تمرکز طولانی بر مزیتها را از سازمانها صلب می کنند. در این حالت شرط پایداری مزیتها از میان برداشته می‌شود به جای آن بر قابلیت هایی تاکید می گردد که موجب شوند سازمان همواره مزیت‌های رقابتی داشته باشد و بتواند به سرعت انها را جایگزین کند. ریتا مک گراث در کتاب نهایت مزیت رقابتی به صورت مفصل با به کار بردن اصطلاح مزیت رقابتی ناپایدار به آن پرداخته است. و نسیم طالب آن را در قالب پادشکنندگی و بوستون در قالب استراتژی‌های انطباق پذیری بیان کرده این سه رویکرد در مقاله به آدرس زیر مقایسه و تشریح شده است نوریان- مشاور مدیریت استراتژیک https://hosseinnourian.com/مزیت-رقابتی-ناپایدار/

کرونا با استراتژی چه کرد سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان حسین نوریان شاید از بین تخصص‌های مختلف موجود در جامعه، تحلیل‌گران کسب و کار و مدیران بیشتر از بقیه با مفهوم عدم قطعیت‌های محیطی و ریسک و تاثیرات آن آشنا بوده اند و تکنیک‌های تحلیلی مرتبط با آن را سالها به کار گرفته اند. اصولا تحلیل یک سازمان بدون تحلیل محیط پیرامونش بی مفهوم است و میزان زیادی از بررسی‌های محیطی هم به شناخت آینده و دگرگونی‌هایش باز ‌می‌گردد. با این حال به رغم وجود چنین دانش انباشته، مراکز متعدد آینده پژوهی و اتاق‌های فکر تحلیل ریسک، در سال گذشته بحران کرونا حتا آنهایی که شغلشان بررسی عدم قطعیت‌ها و دگرگونی‌های محیطی بود را هم غافلگیر کرد! گویی کرونا مصداق کامل آن چیزی بود که همه تحلیل‌گران آنقدر قدر از آن هراس داشتند و اکنون همه فهمیده‌اند که کرونا یک قوی سیاه یعنی عدم قطعیتی غیر قابل پیش بینی بود که همه ‌جنبه‌های زندگی آدم‌ها از جمله کسب و کارهایشان را به شدت متاثر کرد؟ ادامه در: http://hosseinnourian.com/استراتژی-در-بحران-کرونا/

📘نکات کلیدی در استراتژی خرید و ادغام شرکت ها 🖌حسین نوریان - مشاور مدیریت دنیای اقتصاد خرید و ادغام از دیرباز یکی از مهمترین استراتژی‌های رشد شرکتها بوده است. شرکت‌های خریداری شده در کسب و کار مادر یا گروه و هلدینگ ادغام شده‌اند و توانسته‌اند مزیت‌هایی مانند مقیاس بالای تولید برای آنها ایجاد کنند و یا به عنوان عضوی با ماهیت حقوقی مستقل به مجموعه سبد شرکت ها اضافه شوند. اما تحقیقات گروه مشاوران بوستون نشان داده است که ریسک این گونه از استراتژی رشد زیاد است. بسیاری از کسانی که این رویکرد را تجربه کرده اند -بعد از مشخص شدن نتیجه آن- بیان کرده اند که با وجود آنکه تمام قواعد یک معامله تجاری را به کاربسته اند، اما در نهایت این استراتژی نتوانسته است برای سهام‌داران و سایر ذی‌نفعان آنها ارزش‌آفرینی مورد انتظار را به همراه داشته باشد. گویی منفعت موثر استراتژی خرید و ادغام شرکت‌ها وقتی ایجاد می شود که تحلیل‌های عمیق و ساختاریافته استراتژیک برای آن انجام شده باشد، ادامه مقاله را در لینک زیر بخوانید http://hosseinnourian.com/استراتژی-خرید-و-ادغام-شرکتها/

📘چگونه مزیت رقابتی پادشکنندگی می تواند موجب بالندگی شرکت ها در شرایط عدم قطعیت بشود📘 دگرگونی و بحران‌های اقتصادی و اجتماعی که در دو دهه اخیر به شکل نمایی بیشتر و تاثیرگذارتر شده ، نگرش بنگاه‌های اقتصادی را به مفاهیم و شیوه‌های استراتژی، سازمان‌دهی و مزیت‌های رقابتی تغییر داده است. اگر دیروز مزیت‌هایی مانند رهبری بازار و مقیاس تولید و بهره‌وری عملیاتی عمده تمایزات رقابتی میان شرکت‌ها را موجب ‌می‌شدند امروزه مفاهیم دیگری همچون استحکام سازمانی (Robustness)، تاب آوری (Resilience) و انطباق پذیری (Adaptability) بیشتر مورد توجه قرار گرفته اند چون مزیت‌های گذشته عمدتا مربوط به محیط‌های کم دگرگون است که دیگر تقریبا در هیچ صنعتی وجود ندارند. مزیت‌های رقابتی جدید ‌می‌کوشند مواجهه سازمان را با محیط بسیار اثربخش تر کنند و فرصت‌های ناشی از تغییرات را به سرعت جذب و تهدیدهای آن را مستمرا دفع نمایند. اما مزیت پادشکنندگی(AntiFragility) با آنها متفاوت است 📘ادامه در لینک زیر http://hosseinnourian.com/مزیت-رقابتی-پادشکنندگی/ 🖌حسین نوریان، سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان www.hosseinnourian.com

‍ 📘کاربرد استراتژیهای مدرن در توسعه فردی قضیه از این جا شروع می شود که دو سه دهه ای است که دگرگونی های محیطی بسیار زیاد شده اند، یک اتفاق، یک سخنرانی، یک ویروس و مانند آن همه داشته های قبلی یک شرکت را نابود می کند، در این حالت سازمان ها اول به این فکر افتادند که خود را مستحکم کنند تا شکننده نباشند مثلا ظرفیت ها و ذخایرشان را زیاد کنند، نشد! آنگاه به مزیت های تاب آوری پرداختند یعنی نوعی انعطاف پذیری که شرکت بتواند اثر این ریسک ها را جذب کند و شرایط را به حالت اول بازگردد، بازهم نشد پس مزیت هایی را یافتند که کاری می کند که هرچه شرایط سخت تر باشد، وضعیت سازمان بهتر شود و استرس های محیطی و ریسک ها سازمان را بالنده کنند . حالا جالب این است که این مزیت ها در توسعه فردی هم به کار می آید. مثلا اگر فردی از آن دسته از قابلیت ها که تاثیرشان نمایی است نه خطی را به کارگیرد، بهتر موفق می شود، مثلا آنهایی که ارتباطات بالا دارند یا برای خودشان اثر شبکه ای تعاملات ایجاد کرده اند، دانسته هایشان متنوع است و تک بعدی نیستند، آنهایی که در هر دو سر طیف ریسک عمل می کنند یعنی میزانی از منابعشان را به حوزه های بسیار کم خطر و میزانی را به ریسک های بسیار پر خطر تخصیص می دهند و از میانه روی اجتناب می کنند و برخی از ویژگی های دیگر ، اینها مزیت های پادشکنندگی و بالندگی را در شرایط دگرگون فراهم می کند یعنی هرچه ریسک، خطر و شرایط نامنتظر و سخت بیشتر، بالندگی و رشد هم بیشتر ! 🖌حسین نوریان www.hosseinnourian.com

قوی سیاه و اشتباهات مهم در تحلیل ریسک 🖌حسین نوریان، سرمقاله دنیای اقتصاد اصفهان 📘دیر زمانی نگذشته است که شیوه مدیریت ریسک سازمانی به دایره نظام‌های مدیریتی و تمهیدات استراتژیک شرکت‌های بزرگ و پیشرو در کشورمان اضافه گشته است. و دوره های آموزشی متعدد و پروژه های تحلیلی متنوعی با موضوع مدیریت ریسک برگزار می شود که البته خرسند کننده و نوید بخش است اما به نظر نمی‌رسد که این مدل هنوز توانسته باشد بازدهی ممتاز خود را در بهبود اثربخشی تصمیم گیری‌های مهم و استراتژیک سازمان‌ها به مدیران ارشد نشان دهد. باید توجه داشت که در موضوعات انتزاعی همچون ریسک‌های محیطی، پیروی از یک مدل تحلیلی هرچند هم که بسیار روشن و دقیق تشریح شده باشد، لزوما خروجی درست و کارامدی فراهم نمی‌کند! گویی خطای پیروی از یک الگو و اطمینان بیش از حد به نتایج آن، بدون آن‌که خردورزی کافی در انجامش به کار گرفته شده باشد، خود یک اشتباه ادراکی است که در گذشته در حوزه مدیریت استراتژیک تجربه شده و اکنون دامن مدیریت ریسک را گرفته است! 📘ادامه مقاله را در لینک زیر بخوانید: http://hosseinnourian.com/نکات-مهم-تحلیل-ریسک-سازمانی/ 💼گروه مشاوران کرانه دانش

جهت دریافت لینک حضور 0313 233 0500 09133252392

📘روش گروه مشاوران بوستون در تحلیل محیط سوالاتی که باید داده شود:  “کدام ویژگی ها و فرصت های بازار می تواند توسط سازمان من استخراج و به کارگرفته شود؟ کدام یک از بخش های بازار به من اجازه می دهد ( یا خواهد داد ) که بیشترین منفعت را از راه قابلیت های و منابع موجود کسب کنم و یا نیاز به ایجاد و فراهم آوری قابلیت های جدید وجود دارد؟ استراتژی رقبای مستقیم سازمان من چیست؟ رفتار و دیدگاه آنها در بازار کدام است؟ چه نوع جایگاه سازی باید توسط سازمان من انجام گردد تا مزیت های رقابتی را حفظ یا ایجاد نماید؟” “کدام یک از بخش های بازار بیشترین همخوانی را با ارزش پیشنهادی فعلی سازمان من دارد؟ آیا ورود به این بازارهای جدید مستلزم غلبه بر موانع ورود زیادی است؟ چه ویژگی هایی از ارزش پیشنهادی ما باید با بازار جدید منطبق گردد؟ حضور در کدام بخش از بازار متشنج به افزایش قابلیت های سازمانی و بهبود ارزش پیشنهادی ما می گردد؟” این مقاله را در لینک زیر بخوانید: http://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک/تحلیل-استراتژیک-محیط/ 🖌حسین نوریان، مدیر‌گروه مشاوران کرانه دانش www.hosseinnourian.com

📘پرسش‌هایی برای به چالش کشیدن استراتژی 🖌حسین نوریان ، سرمقاله دنیای اقتصاد استراتژی یک انتخاب سرنوشت ساز سازمانی است که بر پایه شناخت چالش‌های اثر گذار سازمان شکل می‌گیرد. پس همانطور که چالش هر بنگاه اقتصادی یکتا است، استراتژی مناسب برای غلبه بر آن چالش ها هم نمی تواند تقلیدی باشد. از این رو است که تعیین استراتژی مناسب در سازمان که هدف ومسیر رشد آن را به خوبی معین کرده باشد کار دشواری است. ماهیت استراتژی معمولا آنگونه است که ما را در انتخاب میان چند گزینه به ظاهر همگی خوب یا بد مخیر می گذارد و دشواری قضاوت درباره انتخاب های استراتژیک هم در آن است که اثراتشان معمولا بعد از گذشت زمان مشخص می گردد پس برای آنکه بدانیم که آیا استراتژی های سازمان خود را درست انتخاب کرده ایم منطقا دو راه وجود دارد یکی آنکه ببینیم روش تحلیل و تدوین استراتژی درست انجام شده است؟ و دوم آنکه با چند سوال مانند موارد زیر ماهیت آن را به پرسش بگذاریم: ادامه در لینک زیر: http://hosseinnourian.com/مدیریت-استراتژیک/ارزیابی-استراتژی/ گروه مشاوران کرانه دانش www.hosseinnourian.com

📘تحلیل ریسک در هلدینگ و گروه شرکت‌ها در روزگاری که شاخص دگرگونی‌های محیطی هر سال نسبت به قبل چند برابر ‌می‌شود و عدم قطعیت‌های فراوانی شرکت‌ها را تحت تاثیر خود قرار ‌می‌دهد دانش و روش مدیریت ریسک به عنوان یکی از ضروریات مدیریت و حاکمیت در سازمان‌ها مطرح شده است و اکنون کمتر مدیری است که باور نداشته باشد که بدون بهره‌گیری کافی از این رویکرد مدیریتی نه تنها موفقیت در رقابت متصور نیست بلکه حتا نمی‌توان اطمینانی از استمرار بقای سازمان داشت. از این رو است که در سالهای اخیر میزان قابل توجهی از تمرکز شرکت‌های مشاوره مدیریت و موسسات تحقیقاتی و پژوهشی در جهان بر توسعه بکارگیری این روش قرار گرفته است. در مقاله قبلی به شیوه و ویژگی‌های آن در بنگاه‌های اقتصادی پرداختیم و اکنون مدیریت ریسک را مشخصا در گونه مهمی‌ از آنها که هلدینگ‌ها و شرکت‌های چند کسب و کاری هستند تشریح ‌می‌نماییم. 📘ادامه مقاله را در لینک زیر بخوانید http://hosseinnourian.com/مدیریت-ریسک-در-هلدینگ/ 🖌حسین نوریان، گروه مشاوران کرانه‌دانش www.hosseinnourian.com

نتایج تحقیق و توسعه جدید گروه مشاوران کرانه دانش درباره: 📘شیوه تحلیل استراتژیک و استراتژی های سبد شرکت ها در هلدینگ و شرکت های چند کسب و کاره را در لینک های زیر بخوانید: انجام این تحلیل ها برای هلدینگ ها به منظور تعیین دقیق استراتژی، ساختار، فرایند و نتظیم روابط بین شرکتی در گروه بسیار ضروری است تا ارزش افزایی سازمان مادر برای شرکت ها بهینه شده و از تخریب ارزش و کاهش کارایی کسب وکارهای زیرمجموعه جلوگیری گردد http://hosseinnourian.com/تحلیل-استراتژیک-هلدینگ-و-سبد-شرکتها/ http://hosseinnourian.com/تحلیل-سبد-شرکت-ها-در-هلدینگ/ 🖌حسین نوریان، مدیر گروه مشاوران کرانه دانش