Product Developer

70% неприятной работы Все знают, что быть тимлидом — это примерно так: — Сидишь в кресле — Двигаешь задачки по доске — Говоришь людям, что делать — Иногда мудро смотришь в окно — Шутишь несмешные шутки и над ними всё равно смеются Потом тебя повышают до CTO, потому что ты хорошо двигал задачки. Хрен там. Большая часть работы тимлида — это работать с неприятными вещами, которые раньше проходили где-то рядом, а теперь стали твоей проблемой. По моим наблюдениям, у многих ребят при переходе из разработчика в тимлида резко меняется процентное соотношение приятной и неприятной работы. Условно, было 80%/20% , а стало 30%/70%. Ниже соберу часть неприятностей работы тимлида, чтобы вы могли подумать, а надо ли вам оно. 📌 Нужно ругать людей быть требовательным Люди косячат и тебе нужно давать обратную связь. Не булшит-бургер «ты молодец, но вот тут надо получше», а конкретно: «Вот здесь работа сделана плохо. Вот факты. Вот последствия. Вот что нужно изменить». Человеку неприятно. Тебе тоже неприятно. Если вы получаете корректирующий фидбек от руководителя — знайте, ему эта часть работы не доставляет удовольствия. Ну только если не человек с отклонениями, но предположим что орущего социопата вы сможете отличить и послать нахер. 📌 Люди ошибаются Иногда ты видишь, что человек собирается наступить на грабли. И тебе нужно не побежать всё чинить, а дать ему ошибиться, чтобы он научился. А потом помочь разгрести последствия, потому что отвечать за результат всё равно тебе. Сложность в том, что чем выше грейд сотрудника, тем больнее обычно грабли и более долгосрочные последствия ошибки. — Ошибка стажера фиксится в течение дня. Передаю привет всем менторам стажеров, которым сложно дать человеку ошибиться, потому что «надо всё сделать нормально с первого раза». — Ошибка сеньора — квартал+. И тут тимлиду уже реально важно уметь отличить критичную проблему от минорной. — Ошибка тимлида проявляется только через 9 месяцев, и еще поди осознай, что это вот то принятое 9 месяцев назад решение. Проблема в том, что тимлидов обычно никто не спасает от хождения по граблям 😅 И никто не помогает простроить цепочку поиска руткоза / ошибочного решения. В этом плане обучение тимлида — дело рук самого тимлида. 📌 Люди чего-то хотят, но не всегда понимают зачем — Хочу расти. — Окей, а зачем? — Ну Вася вырос. — Окей, а тебе зачем? — Ну… надо. Пу-пу-пу. И дальше ты пытаешься понять, это денежная мотивация, желание лычки, или просто человеку скучно. И вот ты уже персональный психолог и коуч — помогаешь сотруднику понять, чего же он хочет. 📌 Люди ноют У каждого есть проблемы, тревоги, конфликты, ожидания, усталость, ипотека, собака, переезд, сложный проект, непонятный продукт, плохое настроение и ощущение, что всё бессмысленно. Когда ты внутри команды, ты видишь только свою боль. Когда ты тимлид, у тебя в голове девять чужих болей. Ты не должен быть психологом для каждого, но должен поддерживать доверительные отношения и уметь «оказать первую помощь». Такое вот насильное расширение сознания. 📌 Людей иногда приходится увольнять Не в первый месяц. Может быть, не в первый год. Но если вы идёте в менеджмент, надо понимать: когда-нибудь придётся. Или увольнять, или сокращать, или объяснять непопулярные решения, на которые вы сами не можете повлиять. И делать это так, чтобы люди поняли. Итог. Сейчас понял, что пункты выше — это только про взаимодействие с людьми. А еще есть: — заказчики, которые меняют требования на ходу — подрядчики, которые нарушают обещания — руководство, которое спускает сверху занимательные упражнения, логику и смысл которых уже никто не понимает — инциденты — горящие проекты — бюрократия, эксельки, отчетность, сертификация, ... Тимлид — это не задачки раздавать и в носу ковырять. Тимлид — это проблемки решать и своей жопой отвечать за чужие косяки. 10 раз подумайте, какое соотношение приятной и неприятной работы вас будет устраивать.

Cтарая кринжовая история про найм. 2018 год. Москва. Чертаново. Офис QIWI. Собеседуем испанца Антонио. Сейчас пишу и как-то самому не верится. 8 лет я держал в себе эту историю, хочу наконец-то поделиться. Уже прошло достаточно много времени, и не существует компании, которой эта история могла бы нанести вред. Итак, у нас была стажёрская программа, для которой я когда-то написал тестовое задание и выложил его на GitHub. Суть простая: пишешь 100 строк кода по примеру, открываешь pull request, получаешь ревью и приглашение на интервью. Программа уже закончилась, тестовое лежало себе на гитхабе, никого не трогало. И тут внезапно прилетает PR. Человек нашёл это тестовое, сделал и приложил сопроводительное письмо на английском в стиле: «Я всё сделал, давайте меня нанимать». Увидев письмо на английском, я ессно что-то заподозрил. Смотрю LinkedIn — испанец, мидл. Антонио. Ни. Хрена. Себе. Привели его в офис, погоняли по технике, разговаривали по-английски. Всё выглядело нормально. Вы спросите, что Антонио забыл в Чертаново? Ответ — простая человеческая любовь. Он хотел научиться говорить по-русски, чтобы лучше понимать свою жену. И я уже начал думать: «Так, у нас, конечно, вся команда русскоязычная. Но ребята продвинутые, по-английски говорят. Документацию где-то адаптируем. В чатах начнём писать на английском. Нормально, справимся». Сейчас, оглядываясь назад, понимаю что это была глупость. Из-за любопытства и желания подтянуть английский я собирался обречь команду на большие накладные расходы и значимое снижение эффективности. Согласовал со всеми и запустили процесс найма. И тут выясняется: У человека ВНЖ без права на работу. И он рассчитывал, что мы ему поможем с этим, как приличная компания. А мы такое не умели. 🤦 Пу-пу-пу. Пришлось писать самый кринжовый отказ в моей жизни. Мол «чувак, ты молодец, спасибо что потратил на нас кучу времени. Мы бы тебя с радостью наняли, но не умеем оформлять иностранцев». Аж самому от себя мерзко. Я тогда ещё сделал отдельную глупость — написал причину отказа. За это мне настучали по башке HRBP. Потому что такие причины отказа нельзя писать как попало в личку, — кандидат может засудить. Поэтому, чтобы усилить кринжовость ситуации, я удалил причину отказа, отредактировав сообщение и подставив «Here was the reason». Часто жалуются, что кандидату не дают развернутый фидбэк после собеседований. Я тоже не понимал, а в тот момент как понял. Это жиза, а не то, что вас хотели принизить или не уважают. Антонио, прости. Я был молод и глуп. А теперь волею судеб мы с тобой поменялись местами, и уже я — иностранец, пытающийся ассимилироваться. Специально для этого поста включу реакции 🙈😨😡🗿 P.S. Сейчас у Антонио всё хорошо — судя по линкедину, работает в Мадриде на Telefonica — самый крупный телеком Испании.

Поэтому многие говорят «бизнес принимает риски» и продолжают дальше пилить фичи.

Про хранение и обработку персданных Все знают, что ПДн — это скучная история про соблюдение законов. Ну, какие-то там штрафы. Ну, подумаешь, очередная крупная контора засветилась в каком-то скандале про утечку. Отношение обычно такое — «разбираться лень, нас это не коснется». Но если присмотреться, — тема довольно интересная, потому что влияет на архитектуру систем. Расскажу, опираясь на основные сценарии, ради которых придуманы законы про ПДн. ——— Сцена 1. Приходит в поддержку пользователь. И говорит: «Я — Вася Пупкин. Расскажите-ка мне обо всех моих персданных, которые вы храните и обрабатываете. Пришлите список конкретных значений, в соответствии с ФЗ-152 от 27.07.2006.». Да, прямо так и говорит 🙃 И тут начинается суета: запрос проваливается в третий уровень саппорта и те начинают судорожно скрести по сусекам, собирая с разных баз данных разные следы этого пользователя. Затем человек говорит: «а теперь — удалите всё». И они пытаются удалить, и даже удаляют всё что нашли. Сцена 1.1 Васе приходит емейл- и смс-рассылка. И тут становится понятно, что удалили не всё. Вася обращается в РКН. РКН выставляет компании штраф. В чем суть: Мы должны уметь рассказать пользователю о списке хранимых ПДн и удалить их по запросу. При невыполнении — штраф до 300к за каждый случай нарушения — читай, за каждого пользователя, который пожаловался в РКН. Казалось бы — несложное требование. Базовое, я бы сказал. Но если ПДн размазаны по сотне сервисов, ПДн собираются в сотне сценариев, и при этом нет единого реестра — выполнить это требование невозможно. Поэтому важно на этапе проектирования архитектуры закладывать либо централизованное хранилище, либо реестр + сигнал об удалении. ——— Сцена 2. Приходит в поддержку следак. И говорит: «Есть такой-то фигурант, Вася Пупкин. Расскажите мне всё, что знаете о нём: какие объявления размещал, какие номера телефонов использовал». И опять начинается суета. ПДн Васи Пупкина ведь удалили в сцене 1. В чем суть: даже после удаления, через 3 года, нужно уметь рассказать товарищу следователю, что делал тот или иной бандит. Тот самый «закон Яровой» (ФЗ-374 от 06.07.2016) и поправки от 01.01.2026. Поэтому удаление должно быть «логическим» — данные помечаются как удаленные, уходят в архив / на холодное хранилище, и становятся недоступны самому пользователю. Но должна быть возможность поднять эти данные. ——— Сцена 3. Плохие парни проникают в сеть конторы, сливают БД и продают дамп в даркнете Пользователям начинают писать / звонить всякие мошенники с целью развода. Слитые данные помогают негодяям повысить конверсию в мамонта. Вася Пупкин становится жертвой социнженерии и переводит все накопления на «безопасный счет» мошенникам. А конторе что? Раньше были смешные штрафы, типа 50к рублей. И максимум что было — шумиха из-за очередного слива, и некоторый репутационный ущерб компании. Но среди всех случаев не было такого чтобы кого-то серьезно нахлобучили. С 2025г ввели оборотный штраф: 1-3% от выручки за год / не менее 20млн, не более 500млн рублей. Теперь не смешно. В чем суть: подход тут должен быть примерно как с паролями — ПДн нельзя хранить в открытом виде. Шифруйте, солите, храните ключи и соли отдельно. Храните в БД сервисов хэши, а сами ПДн в шифрованном виде храните в отдельных БД, к которым доступа нет ни у кого. Это не исключает риск утечки, но снижает вероятность и последствия. ——— Это всё, конечно, доп сложность для разработки. Но если сложить все составляющие, то получается довольно интересная архитектура: 1. Сами ПДн хранятся шифровано в едином реестре, максимально закрученном по доступам и сетевым правилам. 2. Сервисы с бизнес-логикой хранят хэши ПДн. Если нужно, — обменивают хэш на реальное значение у единого реестра из п.1 3. Админка к этому реестру, куда имеют доступ юристы и поддержка. 4. Сервис-адаптер для всяких интеграций с гос сервисами типа госуслуг. Проблема в том, что большинство крупных сервисов — это набор легаси, и ПДн, скорее всего, уже размазаны по сотне сервисов. И по сути нужно сделать большой рефакторинг, стоимостью в 100 человеко-лет.

Итоги 2025 В прошлом январе я написал гуглодок с личными целями на год. Поделюсь тут результатами. Не все закрыл как хотел, а чего-то в целях вовсе не было, но сложилось даже лучше. 1. Виделся с родителями 3 раза прилетал на несколько недель. Дорога в один конец занимает около суток. В эмиграции очень не хватает родных, а родители не молодеют, к сожалению. После 30 наконец-то стал ценить и стремиться чаще видеться — наверное, после того как не успел показать деду правнучку. На этот год цель — минимум 3 раза прилетать. Билеты покупаю за полгода. 2. Подтянул здоровье Скинул 10кг и 7% жира. Пробежал полумарафон. В декабре 2024 встал на весы и охренел: никогда не весил больше 100, а тут почти 103. Что-то щелкнуло, поставил какое-то приложение из апстора типа home workout и тренил каждое утро. В целом за год скинуть 10кг — не так чтобы шокирующе много, но круто что вошло в привычку. На 2026 цель — пробежать марафон. Слот вчера купил. 3. Шелби стал Служебной собакой Обучил пса и прошел сертификацию на Service Dog. Теперь летает бесплатно в салоне самолёта. Правда, не все авиакомпани принимают — надо уточнять перед покупкой билетов. Ушло на это месяца 3, но это быстро — потому что всю жизнь занимались с кинологом и по сути всё что нужно Шелби уже умел. Школа онлайн, юрлицо в Европе. Экзамен сдавали по видео. Сидеть, ждать, идти рядом на провисшем поводке, приносить всякие штуки. В целом стандартные вещи. Ложка дёгтя: Не смог отучить пса орать на уход. Кинолог говорит «диагноз — хамство». То есть, это не страх одиночества, а именно возбуждение и ругань на нас, что уходим без него. Перепробовали всё, но не хватило упорства и терпения. Всё еще орет, зараза. Бесит. На 2026 цель — избавить его от этой «изюминки». 4. Получил промо в Tech Cluster Lead См прошлый пост. Этого как раз в целях не было — сейчас перечитываю их и понимаю, что они все были про личное, а не про работу. Так что, получается, карьеризм — всё-таки не цель, а средство. На 2026 цель — закрепиться в новой должности, не быть уволенным. 5. Купил квартиру В ноябре мы стали счастливыми обладателями собственного бабушатника в пригороде, на 3 этаже без лифта, за то с плесенью. Экономически не целесообразная история: квартира в аренду стоит меньше 4% годовых, поэтому собственное жилье — это скорее для чувства стабильности. Неизмеримая штука. Теперь еще вваливаем денег в ремонт, и я точно знаю, что это не отобьется при последующей продаже. Короче, мероприятие не особо логичное с точки зрения денег. Сейчас квартира в состоянии пещеры — всю выскребли, вывезли 950 мешков (~25 тонн) мусора, кирпичей и песка. Так что и квартиры в привычном смысле нет 🙂 На 2026 цель — доделать ремонт и переехать. 6. Не сдал на права и не купил мотоцикл Цель провалена полностью. Хотя я сделал всё, что от меня зависело. Осенью 2024г записался в школу. В феврале 25 сдал теорию. В июне 25 сдал площадку. Практический экзамен в городе жду до сих пор. Буквально вчера написали, назначили на февраль 2026г. Испания, хули. Это при чем будет категория А2. Чтобы водить нормальные мотоциклы потом надо будет зачесть мои 14 лет стажа из российских прав, и дальше пойти учиться и сдавать экзамен на А. На 2026 цель — сдать таки город и купить что-то прикольное. 7. Сдал на права на прицеп. Не купил прицеп-автодом Цель выполнена на 50%. Также осенью 24 начал путь к правам на прицеп. Повезло больше чем с правами на мотоцикл — последний экзамен сдал в июне. Потом, правда, про меня забыли, и права в итоге мне дошли только в декабре после повторного заявления. Но дошли! А вот с прицепом не получилось — все деньги в квартиру и ремонт. Не буду ставить целью на 2026 покупку прицепа. Не уверен, что это будет нужно — нам бы в квартиру переехать. 8. Заплатил налоги Когда ставил эту цель, понимал что будет квест, но не понимал масштаб. В итоге в какой-то момент спорил с налоговым инспектором на испанском, ссылаясь по пунктам на испанские законы. Переспорил. 9. Наш с женой Тг канал @sharelocations отпраздновал годик 🙂 Там больше такого, личного. И фоточки есть.

Промо в бигтехах, часть 2 — стал руководителем кластера Теперь официально Technical Cluster Lead @ Avito Customer Identification. Отвечаю за 4 юнита, 11 команд, 80 инженеров. Предыдущий пост — преамбула и ответ на вопрос «чё так долго». 9 месяцев ушло с момента, как я получил шапочку кластерлида, и до официального промо. Вынес 2 главных урока: 1️⃣ — Критически важно готовить себе преемника заранее. Это база, без которой будешь работать на двух работах и вместо промо можно заработать грыжу и уйти в саббатикал. 2️⃣ — Цели на испытательный срок, критерии и дата пересмотра грейда должны быть. На старте я сам подготовил себе чеклист задач на промо, согласовал с руководителем, и мы к этому чеклисту регулярно возвращались. Помогало понимать, гдея работаю себе на промо, а где — мимо. Без этого заняло бы не 9 месяцев, а бесконечность. Что сделал, пока был «в шапочке»: 1. Перестроил оргструктуру кластера. Объединил два юнита в один, еще один юнит создал с нуля под новое направление бизнеса. 2. В AvitoID на позицию TUL (технического руководителя юнита) вырастил себе преемника, чтобы не кидать юнит. Спасибо, Кирилл, что подхватил! 3. Во второй юнит нанял TUL’a. 4. Написал стратегию, собрал обратную связь, согласовал её со всеми. Вот это было самое сложное упражнение, ушло 4 месяца. 5. Занёс новую company-wide техническую инициативу. Продал её СТО и всем директорам. Тут спасибо за активнейшее участие моему руководителю Антону. 6. Потюнил процессы на уровне кластера: переделали демо, ввели регулярный отсмотр операционных метрик команд, запустили expsharing-встречи на тимлидов. Товарищи, кто спрашивал «ну когда там» — пора, можно поздравлять :) Должно появиться чуть больше времени на ведение канала, впрочем без обещаний регулярности и частоты. Мой девиз прежний — лучше редко и в неожиданный момент, но полезное. Чуть позже напишу итоги 2025. Как я не получил права на мотоцикл, не выучил испанский, но зато обучил своего пса на сертификацию служебной собаки и пробежал полумарафон.

Промо в бигтехах Немного философский пост о том, как устроено повышение в корпорациях — от человека, который уже полгода работает «в шапочке» следующего грейда, но все еще не получил промо. И да, я понимаю, почему так, и сейчас буду вам объяснять, что это нормально. Попутно расскажу, почему успеха на текущем грейде недостаточно, чтобы получить промо, а матрица компетенций не всегда работает так, как задумана. ——— В корпорациях все знают: хочешь промо — заполняй матрицу компетенций следующего грейда. Почему так? Чтобы избежать или уменьшить влияние Принципа Питера — «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности». Проще всего объяснить это как промо за успехи на текущем грейде. Типа, Вася самый лучший разработчик в команде. Тимлид уходит — ставим Васю тимлидом. Разберется. Или так: Вася — хороший мидл, но что-то заскучал. Повысим его до сеньора. Чтобы избежать принцип Питера, в бигтехах принято сначала успешно делать что-то на уровне следующего грейда, а потом уже получать за это промо. Побочные эффекты Проблема такого подхода в том, что у сотрудника появляется мотивация и склонность «натягивать» проявления компетенций. Помню, как пришел тимлидом в Авито, и старательно выискивал проявления TUL’a (руководителя юнита). Вот я цели на год составил — галочку поставил. Сейчас хихикаю, понимаю что это было как раз натягивание. При этом уверен, что заполняя матрицу на руководителя кластера, я точно так же склонен искать разовые проявления и переоценивать собственные навыки. Роль руководителя и почему объяснение может ранить Задача руководителя — объяснить, как матрицу для грейда Х трактуют те, кто проводит перформанс-ревью для этого грейда. И из-за того, что сотрудник склонен «натягивать», это объяснение от руководителя может считываться как обесценивание. «Да, цели на год есть, но они чисто операционные. А где твоя персональная техническая повестка? Куда ты ведёшь юнит с точки зрения техландшафта?» пу-пу-пу.. в матрице-то написано просто «составляет цели на год». А тут оказывается какая-то повестка требуется и техландшафт. И таких вещей много, а матрица достаточно компактная. Получается, нужно выпускать дополнительный «поясняющий» документ к матрице? Слишком сложно, да и читать его никто не будет, скорее всего. Потому что людям некогда читать инструкции. Им нужно чтобы инструмент был очевидным и самодокументируемым. А матрица не может быть такой, — в качестве сопровождения нужна сотня примеров проявлений разных сотрудников. Редкость проявлений на высоких грейдах От сеньоров требуются проекты на квартал или полгода. Понятно, что такие проекты появляются не часто. От менеджеров тоже требуют проявлений компетенций, которые могут быть достаточно редко нужны. Условно, средний тимлид М2 в Авито нанимает одного-двух инженеров в год. Таким образом, техлиду М1 скорее всего потребуется год, чтобы показать, что он умеет самостоятельно нанимать, и поставить галочку в матрице тимлидов. Средний TUL М4 нанимает тимлида раз в 2 года. Таким образом, тимлиду в шапочке aTUL нужно 2 года, чтобы закрыть компетенцию М4. Средний кластерлид М6 нанимает TUL’a раз в 3 года. .. Ну вы поняли. Чем выше грейд — тем больше долгоиграющих компетенций надо закрыть. А справедливо ли это? Выглядит как несправедливость: человек сидит «в шапочке» грейда Х+1, делает работу Х+1, но получает зарплату грейда Х. Но если это повышение нужно самому сотруднику — считаю, что это ок. А вот если это компания приходит к сотруднику и говорит «нам надо чтобы ты работал работу грейда Х+1» — справедливо сразу дать за это компенсацию. Проблема в том, что обычно процесс одинаковый для всех. Давайте обсудим в комментах. P.S. Не говорю, что это идеальная система и всем срочно надо так же делать в любом стартапе. Это способ обеспечить управляемость системы, как в посте про Performance Review. Добро пожаловать в мир корпоративных процессов и правил :)

Манипуляции: норма влияния или психологическое мошенничество? Disclaimer: пост — реклама бесплатного вебинара Soft Skills Lab. Ребят уважаю, тема откликается, сам пойду. Иногда после разговора ловишь себя на мысли: «согласился на лишнее — ещё и виноват». Определение с википедии:

Психологи́ческая манипуля́ция — тип социального воздействия (или социально-психологический феномен), представляющий собой деятельность с целью изменить восприятие (или поведение) других людей при помощи скрытой, обманной, насильственной тактики в интересах манипулятора, можно привести аналогию с понятием психологическое мошенничество.

Моё мнение: описание на википедии достаточно противное, а на самом деле ничего ужасного в манипуляциях нет. Манипуляция — это по сути своей влияние. Преднамеренное или нет, явное или скрытое — не так важно, и в слове «манипуляция» не зашито. Влияние — это ок, все мы друг на друга влияем. Это как эффект наблюдателя в физике: сам факт наблюдения за фотоном уже влияет на его состояние. Вопрос в границах: где заканчивается нейтральное или «win-win» влияние и начинается мошенничество, которое надо замечать и пресекать. Признаки «не той» манипуляции: ▫️ Апелляция к вине/стыду: «из-за тебя все пострадают» ▫️ Дефицит и FOMO: «последний шанс, решай сейчас» ▫️ Ложная альтернатива: «или так, или никак» ▫️ Обесценивание границ: «да это же мелочь» ▫️ Спекуляция лояльностью: «ты же командный игрок» 🗓 28 августа, 20:00 мск — открытое занятие «Защита от манипуляций» (Zoom, бесплатно) от Soft Skills Lab. За 1,5 часа разберём на кейсах: — На чём строится манипуляция и как вас втягивают в чужой сценарий — Почему одни приёмы на вас «заходят», а другие нет — Универсальный принцип защиты в любом контексте 👩‍🏫 Спикер — Нелли Григорьева, преподаёт переговоры в ВШЭ. Можно прийти со своими ситуациями — разберём в эфире. 👉 Запустите бота, чтобы получить ссылку на Zoom. Я пойду. Реклама. ИП Клименко А.А. ИНН 772077460576 erid: 2Vtzqx5PcHx

Исследование тимлидов Каждый год проходит большой опрос тимлидов от DevCrowd, и я вас призываю его пройти. Это некоммерческая история, мне не платили за этот пост, и да, опрос я прошел. Прохождение займёт у вас ~1-5 минут. В сентябре ребята подобьют результаты и выложат в виде красивой инфографики. А пока поделюсь интересностями прошлого года. В прошлом опросе приняло участие 659 человек, из которых: - 70.1% – тимлид - 21.4% – менеджер менеджеров - 8.5% – директор 📌 Топ-3 обязанности руководителей любого уровня: 1️⃣ Собеседования, 2️⃣ Развитие людей в команде 3️⃣ Оценка их перфоманса. 📌 Топ-3 навыка на прокачку: 1️⃣ Стратегическое видение, 2️⃣ Коммуникации, 3️⃣ Самоорганизация 📌 — Каждый четвертый тимлид столкнулся в прошедшем году с чрезмерным объемом работы. 📌 — При этом только 6.7% тимлидов активно собеседуются. Остальные не планировали менять работу в ближайший год 📌 — Большинство тимлидов тратит не более 30% рабочего времени на написание кода. 📌 — Медианная зарплата тимлида в 24 году — 400к рублей. Интересно будет посмотреть на результат 25 года. Подробнее, с инфографикой и цифрами — Ссылка на результаты 2024. ——— P.S. там есть вопрос про медиа, которые вы читаете. Ну вы знаете, что отметить 🙂 Пройти опрос

Авито и ВШЭ запускают магистратуру для продактов Когда я учился в Бауманке, традиционные программы давали скорее базу и тренировали навык быстро сориентироваться в куче материала, чтобы сдать сессию. Были крутые преподы, которые на собственном энтузиазме делали полезные и современные курсы. Это было супер ценно, но таких было буквально единицы. У сегодняшних студентов в этом плане есть из чего выбрать. Авито уже несколько лет сотрудничает с топовыми вузами страны. Уже есть программа по аналитике и Data Science в Физтехе, курс для инженеров в ИТМО. А теперь, — полноценная магистратура для продактов в НИУ ВШЭ, той самой Вышке! Чем это круто? 1. Курсы построены вокруг матрицы компетенций продакта в бигтехе. Внутри программы: аналитика, custdev, юнит-экономика, архитектура продукта, стратегия, ML — это значит, что знания можно применить сразу в реальной работе. 2. Программа создана совместно с действующими продактами, аналитиками, UX-исследователями и экспертами Авито. Никакой устаревшей информации. 3. Студенты могут попасть в Avito Product Bootcamp — 9 месяцев работы с реальными задачами, командой и зарплатой. Если бы такая магистратура существовала в моё время — возможно, моя карьера сложилась бы быстрее и проще 🙂 Авито финансирует 30 из 42 мест, так что шансы попасть весьма высокие. Документы можно подать до 8 августа.

Как научиться не перебивать У меня есть проблема. Если у тебя её нет, — ты либо святой человек, либо врёшь (возможно сам себе). Я перебиваю людей. Не потому что вредный и злой редиска, а потому что «хочу как лучше». Чаще всего мне кажется: вот прямо сейчас если я не добавлю эту мысль, то без неё всё потеряется, мы будем обсуждать не то и встреча станет бессмысленна. Кому я вру. Я перебиваю не потому что «хочу как лучше», а потому что импульсивен, ставлю собственное мнение выше мнения других, и не умею вовремя остановиться. Когда-то услышал фразу «если тебя перебивают — значит, ты позволяешь это делать». С тех пор я не стеснялся перебивать и не считал это проблемой. Ну подумаешь, встрял в фразу — ничего страшного, мы же в диалоге. Тем более, человек сам позволил это. Потом начал замечать, что у людей от этого сбивается мысль, теряется мотивация продолжать и возникает ощущение, что их не слушают. И всё больше становится людей на мьюте, и всё сложнее становится вовлечь их в диалог. Короче, перебивание — это не сигнал вовлечённости. Это сигнал, что я не умею слушать. Надо с этим что-то делать. Вот три вещи, которые помогают (когда не забываю их применять). 1. Правило трёх секунд Самый простой и самый трудный совет. Прежде чем сказать что-то — пауза на 3 секунды. Да, я иногда прямо считаю про себя до трёх. Да, будет казаться, что это очень долго. Да, сначала это выглядит странно. Но обычно происходит такое: — Человек продолжает говорить. Значит, мысль не закончена. Хорошо, что ты не вклинился. — Ты даёшь себе время подумать, а не просто реагировать на последнюю фразу. Дискомфортная тишина — не враг. Это пространство, в котором люди думают. 2. Записывать, а не перебивать Почему я перебиваю чаще всего? Потому что боюсь забыть мысль. Она кажется важной, критически важной прямо сейчас. И я боюсь её потерять. Теперь у меня рядом блокнот (или приложение с заметками), и я просто пишу туда то, что хотел сказать. А когда человек договорит — выбираю: это всё ещё важно? если да — нужно ли это говорить прямо сейчас? Почти всегда оказывается, что половина моих мыслей уже озвучена другими, а другая половина уже не кажется такой важной через 5 минут. 80% «перебивок» просто растворяются. 3. Признать проблему вслух Я начал прямо говорить: «Если я вдруг перебью — скажи мне об этом. Я над этим работаю». Эта фраза меняет тон разговора. Во-первых, ты берешь на себя ответственность, а не сваливаешь на культуру / Zoom / задержки. Во-вторых, люди чувствуют, что ты хочешь слушать, а не доминировать. Итог Если тебе правда важно, что человек говорит — дай ему место. Если тебе важно, что ты скажешь — тем более стоит подождать. Тогда это услышат. P.S. До сих пор иногда перебиваю. Но теперь слышу это и учусь останавливаться. Иногда даже успеваю. Если есть ещё способы — напишите в комменты, поделитесь опытом.

Два подхода к обучению: Principles-first vs Application-first Disclaimer: этот пост — реклама библиотеки кейсов от Карьерного Цеха. В книге The Culture Map Эрин Мейер меня зацепило описание 2 подходов к обучению: 📌 Principles-first (от принципов к практике): Сначала глубоко разбираешься в теории, понимаешь фундаментальные принципы, и только после этого идёшь применять их на практике. Так обучают в традиционной российской школе и вузах: «Разберусь в сути, остальное приложится». Плюсы подхода: ➕ Позволяет глубоко понять и систематизировать знания. ➕ Даёт фундамент для самостоятельного принятия решений. Минусы: ➖ Может казаться слишком теоретическим и оторванным от реальной жизни. ➖ Не всегда понятно, как и где использовать теорию на практике. 📌 Application-first (от практики к принципам): Обучение сразу идёт через конкретные примеры и ситуации, на основе которых затем выводятся общие принципы. Так учатся маленькие дети: моя дочь изучает мир не через принципы, а через множество конкретных ситуаций. «Разберусь на примерах — а потом пойму почему». Этот подход хорошо работает и для взрослых и применяется в андрагогике. Наш мозг гораздо эффективнее запоминает то, что сразу можно применить. Application-first — это про насмотренность и наработку опыта через большое количество кейсов. Плюсы подхода: ➕ Прямая связь знаний с практикой, быстрый результат. ➕ Уверенность в решениях, т.к. ситуации уже встречались. Минусы: ➖ Меньше глубины, если не уделять внимание обобщению. ➖ Без должного анализа может превратиться в «делай по шаблону». Какой подход лучше? Они разные. Лучше работает комбинация: 1. Application-first для быстрого старта, насмотренности и уверенности. 2. Principles-first для систематизации знаний и осознанности решений. Ребята из Карьерного Цеха сделали полезный продукт, заточенный именно под прокачку насмотренности — большую библиотеку продуктовых кейсов и разборов от экспертов рынка. Внутри библиотеки: 🎥 Видеоразборы реальных продуктовых задач. 📌 Конкретные кейсы с подробными комментариями. 🎧 Удобный формат: можно смотреть видео, а можно слушать как подкаст по дороге на работу. Подойдёт, если вы: — Продакт, который хочет расширить набор рабочих решений. — Планируете стать продактом и хотите понять, что это за работа. — Хотите держать себя в тонусе и быть в курсе актуальных задач и решений на рынке. Цена для моих подписчиков: 7 дней доступа за 1₽, затем 1800₽ вместо 2000₽ в месяц по промокоду PRDEVELOPER 👉 Оформить подписку Реклама. ИП Федоров Е.П. ИНН 532008901966

Performance Review: the good, the bad, the ugly Я уже когда-то писал пост про перфревью. А потом еще один про калибровки. Тогда впервые проходил процесс, и казалось что цель — справедливость для всех и каждого. Сейчас заканчивается мой седьмой цикл перфревью. Первые два я прошел как тимлид. Тогда для меня главным было, чтобы все мои инженеры получили справедливые (по моему мнению, конечно же) оценки. Всё остальное было вторично. Следующие четыре — как руководитель юнита. У меня всё еще было некоторое понимание, какая оценка будет справедливой для работы некоторых инженеров. Но все ребята в юните уже в голову не помещались. Поэтому на первый план вышла работа с тимлидами и помощь им в проведении перформанс ревью. Сейчас первый цикл прохожу как руководитель кластера. Теперь понимаю, что справедливость у каждого тимлида своя и в финансовый отчет её не положишь. Пришло время переосмыслить, зачем оно вообще нужно. Помог подкаст Бреслав и Ложечкин, выпуск «Как устроен карьерный рост в Корпорациях» Вот к чему пришел. 1. Основная цель — управляемость компании как системы В Бауманке у нас был курс ТАУ — Теории Автоматического Управления. Управление – это такая организация технологического процесса, которая обеспечивает достижение поставленной цели. Применительно к компании: 1. Сотрудники или команды — элементы системы, объекты управления 2. У каждого элемента есть вход, куда подаются сигналы — цели / KPI 3. И выход, откуда берется результат работы Система преобразует сигнал с выхода «проделанная работа» и подаёт его на вход как сигнал «оценка перформанса». Сигнал «оценка перформанса» влияет на выполнение следующей «работы». Высокая оценка — сигнал развиваться дальше в том же направлении. Низкая — сигнал скорректировать курс. Эта обратная связь — то, что обеспечивает управляемость системы. Без нее система либо уйдет вразнос, либо затухнет. С ней — стремится к заданным параметрам. Что до справедливости.. Это вторичный продукт. Абсолютной справедливости не существует, потому что это она субъективна и у каждого своя. Звучит бездушно, но на больших числах по-другому не работает. Когда у тебя 1000+ сотрудников, ты физически не можешь с каждым поговорить. Тебе приходится управлять через абстракции и метрики, прятать живых людей за цифрами. 2. Защита от ошибок и выравнивание стандартов Если у вас классные люди и классный руководитель — можно жить и без ревью. Но если руководитель не очень, или у него депрессия, или личные проблемы — система поддерживает минимальный средний уровень и не дает упасть ниже. Ревью защищает компанию от ошибок менеджеров: — Не поднял зарплату сотруднику вовремя — Не дал обратную связь о работе из-за ежедневной суеты, или дал неправильную — Некорректно использует ресурсы компании. Например, дает сеньорам простые мидловские задачи Система заставляет руководителя регулярно думать об этих вещах, даже если ему не хочется или некогда. Правда, эта же система не дает и высоко подпрыгнуть от среднего уровня. Эта усредниловка — цена за стабильность. Перформанс ревью — это система-уравнитель. 3. Защита от инфляции грейдов и хаоса при ротациях У каждого тимлида своё понимание: кто такой джун, где заканчивается мидл, откуда начинается сеньор. Без выравнивания всё начинает плыть. Особенно когда люди переходят между командами. Если убрать перформанс ревью и калибровки — то будет очень обычная ситуация «что-то Вася загрустил, дадим ка ему повышение». Когда все знают, что промо — это не «руководитель захотел», а часть системы, у людей появляется ощущение прозрачности. Хотя это не всегда делает систему справедливой. Итог Можно не любить ревью. Я сам часто не люблю. Оно отнимает время, вызывает споры, и почти всегда есть кто-то недовольный. Но альтернатива — хаос, в котором компания обречена, потому что не может повернуть руль. Если ты сотрудник — не воспринимай оценку как вердикт. Это не суд, это сигнал. Если ты менеджер — старайся быть тем, кто переводит сигналы в человеческий язык.

Не все должны расти …пост вдохновлён книгой Radical Candor. Из каждого утюга вещают про успешный успех: телеграмм-каналы и подкасты про буст карьеры, 10-кратный рост и авторские курсы — сейчас основной поток контента. Ну правильно, а иначе зачем мы здесь все собрались? Не деградировать же, как в твиттере. Расти, конечно! Non progredi est regredi. Не будешь расти — уволят и обязательно умрешь от голода под мостом. (мой вольный перевод) Но сегодня хочу написать непопулярный пост, и пусть меня закидают помидорами. Знакомьтесь: сеньор Дима — 20 лет в профессии, последние 10 — в текущей компании — Не ведёт блог, не выступает на конференциях, не продаёт курсы — Просто работает работу. Стабильно и качественно. Не быстро и не медленно, средне. Но на него всегда можно положиться. — Никогда не ноет. Вокруг него не возникает конфликтов. — Не приходит с запросом х2 зп. Ему норм. — Работает не больше 8 часов. Иногда справляется с задачами за 4 часа и тогда может больше времени провести с семьей. Об этом все знают и всех всё устраивает. Дима — не топ-перформер и не Rock Star Назовём его Rock-Solid 🗿 Rock Star vs Rock-Solid Rock Star 🌟 — Хочет новых задач, технологий и челленджей — Готов работать много и напряжённо — Хочет быстрого карьерного роста — Получает от текущего места всё что может за 1-2-3 года и уходит искать новые вызовы Rock-Solid 🗿 — Глубоко знает свою работу и технологии — Стабильно выдаёт предсказуемый результат — Не гонится за хайпом и модой — Работает долго (5–10+ лет) Проблема в том, что компании часто не понимают ценности Rock-Solid сотрудников. Их начинают сравнивать с молодыми и амбициозными, забывая, что стабильность и надежность — это тоже огромная ценность. Многие даже осознанно «нанимают только звёзд», тем самым загоняя себя в ловушку. Когда в команде 8 человек, и 7 из них — Rock-star с запросом на постоянный рост — это беда. Через полгода половина разбежится. Потому что невозможно всем одновременно дать челленджевые задачи и карьерный рост. ——— ⚠️ Почему мы недооцениваем Rock-Solid? 1. Культ роста в IT. Все хотят нанимать только «амбициозных» и «с горящими глазами». 2. Недостаточная видимость. Rock Star — всегда на виду. Рефакторинг всего легаси, презентации новой архитектуры, внедрение новых технологий. Rock-Solid тихо чинит прод, фиксит баги, онбордит новичков. Его ценность становится очевидной только тогда, когда он уходит. 3. Неправильные метрики. Performance Review обычно поощряет тех, кто делает задачи выше своего грейда. А где метрика «стабильно держит критичный сервис уже 5 лет»? Где награда за то, что благодаря его экспертизе мы избежали 10 архитектурных ошибок? 4. Единственный карьерный трек: Junior -> Middle -> Senior -> Manager. А что если человек не хочет становиться менеджером? Что делать руководителю? Концепция из Radical Candor: ваша задача — не заставить всех расти вверх, а помочь каждому двигаться по его траектории. Для Rock-Solid: — Признавайте их ценность публично — Создавайте возможности для менторства и обучения других — Платите справедливо за экспертизу, а не только за «потенциал» — Давайте интересные задачи в рамках их зоны комфорта Для Rock Star: — Обеспечивайте челленджи и новые проекты — Готовьте к следующей роли — Будьте готовы к их уходу через 2-3 года Идеальный баланс: — 20–30% Rock Star — 70–80% Rock-Solid Да-да, большая часть команды должна состоять из стабильных экспертов! Это контринтуитивно для индустрии, помешанной на «hiring only A-players». Итог Не все должны расти вверх. Не всем нужен рост и челлендж. Не все хотят быть тимлидами. И это нормально. Более того — это необходимо для здоровой команды. Если вы — руководитель и у вас есть свой оплот стабильности — позаботьтесь о нём, пока он с вами. Не забывайте поднять зарплату. Поинтересуйтесь, всё ли его устраивает в работе и можете ли чем-то помочь. Потому что найти нового Rock-Solid гораздо сложнее, чем Rock Star. А если вы — Rock Solid, — скиньте своему менеджеру этот пост. И не стесняйтесь своего выбора. Наша индустрия держится на таких, как вы.

Dream → Teamlead Бесплатная конференция для тимлидов, на которую иду сам, в оффлайне. Можно сказать, лечу раз в год в Москву ради этой конфы 🙂 Буду рад повидаться! В программном комитете — уважаемые товарищи Евгений Антонов (Тимлид Очевидность) и Артём Арюткин (Плохой Project). Обоих знаю лично, ребята фигни не сделают. Будут сильные спикеры, которые не нуждаются в представлении: Максим Дорофеев, Алексей Пименов, Александр Ложечкин. Еще не менее топовые спикеры — мои коллеги, с которыми мы уже делали выступления: — Анатолий Панов — рассказывал на подлодке доклад про онбординг тимлида в новой компании и цели на ИС. На митапе Толя расскажет про саморазвитие как преимущество в карьере. — Евгений Рейх — проводил публичное интервью тимлида, а еще рассказывал про ожидания от тимлида с разных сторон. На митапе будет прожарка тимлидов, разбор кейсов участников. Короче, уровень топовой тимлидской конфы, но бесплатно. Что есть необычного в программе: 📌 1,5-2 часовые мастер-классы вместо 30-минутных докладов про «как мы успешно внедрили успех». 📌 Консультации 1-1 со спикерами. Нужно будет заранее записаться и максимально подробно описать свой запрос. 19 июля, Москва. Бесплатно, но нужна регистрация. Будет трансляция из главного зала. 👉 Регистрация и программа

Гибкость vs прогнозируемость Всегда хочется одновременно: — Быстро реагировать на изменения. — Чётко планировать спринты и попадать в срок. Но это взаимоисключающие настройки: 1. Подкручиваешь гибкость — снижается прогнозируемость, больше шанс что у сырой задачи что-то вскроется в процессе и сроки поедут. 2. Тюнишь прогнозируемость — добавляешь пункты в Definition of Ready и начинаешь сопротивляться непроработанным задачам. Когда-то давно у моей команды был максимально гибкий процесс: продакт приносил задачки прямо на планирование и мы весь понедельник с ними разобирались. С одной стороны, супер-гибко: пришла идея — сразу пошла в работу. С другой — неэффективно и без гарантий сроков: целый день улетал на то, чтобы договориться о деталях, но чаще всего цель спринта не успевали и доделывали в следующем. Как итог — накапливался снежный ком «доделок с прошлого спринта». Минимальная глубина прогрумленности бэклога Если задачи проработаны заранее, — планирование становится простым и быстрым. Для этого верхушка бэклога должна быть проработана и готова к взятию в работу. Но встает вопрос: верхушка — это сколько? Мы экспериментировали с разными вариантами и пришли к оптимальному значению — 2 спринта. Почему именно 2? Так у команды появляется запасной план на случай, если продакт вдруг решит отложить какую-то задачу или попросит больше времени на дополнительное дискавери. Больше — есть шанс, что время на проработку будет потрачено впустую, а задачи никогда не пойдут в работу. Меньше — есть риск потратить весь день на планирование, если проработанные задачи попросят поставить на паузу. Как измеряем 2 спринта 1. Берём задачи, проработанные не позднее 90 дней назад. Если задача более старая — скорее всего, что-то уже поменялось и её надо заново прорабатывать. 2. Считаем медианное velocity команды за последние 3 месяца. 3. Делим сумму оценок готовых задач на медианное velocity. ——— В итоге, можно сказать что наш ползунок «гибкость <—> прогнозируемость» стоит где-то посередине. Что не идеально — в итоге гибкость ограничена по сути выбором из двух наборов задач. А прогнозируемость гарантируем в пределах двух спринтов. Но это не хорошо и не плохо — это наш выбор. А у вас как?

Авито — топовая школа менеджмента Короче, мы тут стали работодателем №1 для продактов по результатам исследования DevCrowd 🎉 DevCrowd несколько лет проводят опросы — их уже все видели и многие проходили. Например, я постил в этот канал опрос про тимлидов. Результаты всегда интересно смотреть. Особенно потому, что ребята оформляют их красиво: понятные лендосы, инфографика, всё по делу. Ну и потому что там про денежки, конечно же 🙂 По итогам — я с результатами полностью согласен. Авито действительно крутая школа для менеджеров. Есть, где разгуляться: — Тебе доверяют продукт, метрики. Можно не просто «пилить фичи», а формировать видение будущего и целенаправленно двигаться к нему — Можно катить АБ-тесты на миллионы пользователей и быстро видеть статзначимые результаты — У каждого продакта есть своя команда разработки — Ну и просто приятно делать то, чем пользуются твои друзья и знакомые Но и требования высокие. От продакта ожидают продуманности каждого шага, уверенности в принятии решений, и того самого видения. В общем, результаты опроса приятные. Потому что знаю, что это не заказуха, а реальные результаты реального опроса 800 продактов. 🧡

Стратегия. Чеклист, как отличить плохую от хорошей. Большинство «стратегий», которые я видел — это просто набор пафосных лозунгов: — Увеличить вовлеченность — Быть лидерами на рынке — Повысить инновационность Я и сам такое писал. И даже гордился. Сейчас делаю очередной подход к составлению стратегии и на этот раз решил подойти к вопросу осознанно. Прочитал книгу Ричарда Румельта Good Strategy / Bad Strategy и посмотрел модуль про стратегию от Стратоплана. Теперь понимаю, что предыдущие мои стратегии — самые настоящие «Bad strategy». Они не решали реальных проблем. В них не было чёткой диагностики, не было фокуса, не было руководящих принципов. Они были про "куда хотим", но не про "что мешает" и "как будем справляться". 🎯 Что такое настоящая стратегия? По Румельту, стратегия — это не список целей. Это ответ на проблему. Она начинается с того, что: 📍 Определяет текущую точку А — где мы находимся и что за проблема перед нами. 🎯 Показывает точку Б — куда мы хотим прийти. ➡️ Рисует стрелочку — путь от А к Б. И вот внутри этой стрелочки должны быть трудности. Стратегия — это план, как эти трудности преодолеть. План должен быть понятным и конкретным, чтоб его можно было объяснить за 1 минуту. Пример: стратегия Netflix В 2007 году Netflix занимался доставкой DVD по почте. Компания поняла: оффлайн модель отмирает, нужно идти в онлайн. Этот переход был невероятно сложным: 1. Пользователи не понимали, чем новый формат лучше DVD. Чтобы их переучить, Netflix сделал ставку на качество: HD-стриминг, понятный интерфейс и годный контент. А еще обеспечили UX одним кликом — сейчас на каждом пульте есть кнопка Netflix :) 2. HD стриминг требовал мощной инфраструктуры, а существующие CDN в 2007 году были дорогими и нестабильными. Тогда Netflix пошёл ва-банк и создал свою собственную CDN — Open Connect, с серверами прямо у провайдеров. 3. Студии не верили в стриминг, не хотели давать контент и требовали огромные роялти. Тогда Netflix сам стал студией — запустил оригинальные сериалы вроде House of Cards и раздавал их эксклюзивно через себя. Это и была настоящая стратегия: они увидели, куда надо идти, честно признали, какие на пути будут проблемы — и построили конкретный план, как через них пройти. ✅ Чеклист Good Strategy: 1. Diagnosis — чётко названа реальная проблема 2. Guiding Policy — понятный принцип, как действуем 3. Coherent Action — шаги согласованы и усиливают друг друга 4. Focus — сделан выбор, на чём концентрируемся 5. Tackle the challenge — есть план, как преодолеем ключевые трудности. Не просто путь из А в Б, а план, как пройти через все узкие места по пути. 🧩 Чеклист Bad Strategy: 1. Dog’s Dinner Objectives — мешанина несвязанных хотелок 2. Blue-Sky Objectives — мечты без связи с реальностью 3. Fluff — пафосные слова вместо смысла 4. Failure to Face the Problem — игнор настоящей проблемы 5. Mistaking Goals for Strategy — цели выдают за стратегию 6. Template-Style Strategy — шаблон ради галочки 7. Avoiding the Hard Work — нет выбора, нет отказа, нет боли Итог. Теперь я дофига знаю о том, как должна выглядеть хорошая стратегия, поэтому свою еще не написал 😄 Сложно: - найти настоящую проблему, а не просто её симптомы; - сфокусироваться на одной вещи, отбросив всё лишнее; - придумать руководящие политики, которые реально помогают сдвинуться с места; … В чем польза поста? Если вы разработчик — теперь вы можете челленджить булшит-стратегии, которые выглядят как презентация для инвестора. Спрашивайте: «в чём проблема?», «как мы её решаем?», «что конкретно поменяется?» Если вы менеджер — прям советую книжку Good Strategy / Bad Strategy. Если уже читали, давайте обсудим в комментах.

Неудобные разговоры — неприятная работа тимлида Знаете ощущение перед таким разговором, когда придется говорить неприятные собеседнику вещи? — Когда заказчик просит невозможного. Или хуже — когда заказчику уже продали невозможное. — Когда кто-то накосячил и нужно донести обратную связь — Когда сотрудник просит роста, но не особо перформит. — Когда сверху прилетают неудобные ограничения, разнарядки и задачи, которые нужно донести команде, сохранив и авторитет компании, и свой собственный. Ощущение такое.. «сейчас я испорчу себе карму и меня будут считать говнюком». Опытный тимлид решает такие задачи честно и прямо. Да, кто-то останется недовольным. Но правильный подход позволяет донести позицию так, чтобы не остаться тем самым говнюком и не испортить карму. А вот неопытный или неуверенный тимлид в таких ситуациях начинает извиваться как уж на сковородке: пытается быть «хорошим» для всех, но в итоге не решает проблему и теряет уважение команды. Главная беда в том, что никто не рождается с навыком вести неудобные разговоры. Этому учатся — обычно через ошибки и боль. 4 июня в 20:00 (мск) Soft Skills Lab проводит бесплатный вебинар как раз на эту тему: Как вести неудобные разговоры с командой и стейкхолдерами Разберём на реальных кейсах: — Как переводить эмоции в конструктив — Как говорить неприятные вещи, не теряя контакт — Как сохранять авторитет и держать лицо, когда на тебя давят Ведёт Нелли Григорьева — преподаватель переговоров в ВШЭ, консультант техкомпаний, бывший маркетинг-директор международных стартапов. 📌 Zoom, можно прийти со своими вопросами. 📌 Бесплатно. Запустите бота, чтобы получить ссылку Если вы тоже ловили себя на желании «извернуться» и сгладить углы вместо того, чтобы вести неудобный разговор прямо, — возможно, будет полезно. Я пойду. Реклама. ИП Клименко А.А. ИНН 772077460576 erid: 2Vtzqw59Feu

Не становись тимлидом, не совершай ошибку Обычно, когда разработчик становится тимлидом, про него говорят «вырос». Но я не считаю это ростом. Мне больше нравится слово «переход». Сейчас объясню, почему. К грейдам разработчиков все привыкли: джун, мидл, сеньор. Почему никто не говорит про грейды тимлидов? Ведь бывают начинающие тимлиды, уверенные и бывалые. Да-да, тимлид тоже бывает джун, а бывает сеньор. ❓ Как думаете, когда сеньор-разработчик «вырастает в тимлиды», каким тимлидом он становится? Правильно, джуном. Снова появляется гамма ощущений из детства джунства: — 😰 Сталкиваешься с неизвестной тебе проблемой и даже не знаешь, куда копать. Только рядом нет сеньора, которого можно было бы спросить. — 🚨 Боишься накосячить. Только теперь цена ошибки гораздо выше: раздрай в команде, увольнения, сорванные сроки по проекту. — 😕 Вокруг происходят непонятные тебе вещи, взрослые дяди говорят на взрослом языке, и ты вроде понимаешь, что это важно, а поучаствовать в разговоре не можешь. Рост ли это? Сомнительно. Много ли от этого удовольствия? Меньше, чем от разработки. … 📌 Есть и другие неприятные моменты работы тимлидом: — 😩 Постоянное нытьё. Когда ты внутри команды, это не заметно. Но у каждого есть свои проблемы, и ты как тимлид становишься той самой жилеткой. Ты будешь в контексте всего, что происходит у 9 человек. У тебя теперь в 9 раз больше личных и рабочих проблем. При этом ты не сможешь помочь всем и каждому. И от этого можно сойти с ума. — 🤬 Люди косячат, и ты должен доносить им корректирующую обратную связь. Им неприятно. Тебе неприятно. А в какой-то момент ты должен будешь кого-то уволить. Может быть не в первый год, но этот момент точно наступит. — 📑 Бюрократия и бесконечные отчёты. Даже в компаниях «без бюрократии», ты поймешь, что количество бумажной рутины выросло. — 🎭 Окунание в корпоративные политические игры. Даже в «бирюзовых организациях» есть политика. Просто её сложнее будет увидеть. — 📲 Встречи. Календарь превращается в сплошную портянку митингов. — 💬 Контексты, контексты, контексты. Постоянное переключение между задачами, темами и людьми. Для разработчика это неприемлемо. Для тимлида — это норма. — 🤥 Ответственность. Не всегда и не все ошибки команды можно и нужно предотвращать. Команде нужно давать возможность учиться на ошибках. Но отвечать за них всё равно тимлиду. … Потом потихоньку адаптируешься, начинаешь понимать, что происходит. Становишься тимлидом-мидлом. Только удовольствие от работы почему-то не возвращается. Когда ты был разработчиком, ты каждый день что-то созидал: утром не было какой-то фичи, ты её написал, и вечером она уже в проде. Ты — созидатель. Это даёт дофамин каждый день. У каждого своё соотношение задач приятных и не очень. 🎯 Для меня лично, когда был разработчиком, соотношение задач было около 80% / 20% приятных / нейтральных или неприятных. Если меньше — надо что-то менять. Когда стал менеджером, понял, что минимально комфортное соотношение упало до 30% / 70 %. Скажете — мало? А больше на рынке тупо нет. Везде работа тимлидом — это напряги, стресс и рутина. Но менеджерский кайф есть. Он другой. Отложенный и трудно уловимый, но совершенно другого уровня. Вот ты хочешь что-то поменять в процессах, решить какую-то боль. Сначала потратишь не один день, чтобы придумать, как именно. Потом будешь 2 недели преодолевать сопротивление изменениям в команде. Потом месяц будешь наблюдать за тем, стало ли лучше. И вот спустя 3 месяца тебе надо будет остановиться, посмотреть назад, увидеть «было/стало», и как следует от этого кайфануть. В одиночестве. И никому особо не похвастаешься: как было хреново, уже не помнят. Как хорошо стало — не видят: для команды это новая «нормальность» и в ней есть проблемы. Готовы ли вы ждать месяцы ради такого призрачного кайфа? Подумайте хорошенько, прежде чем идти в тимлиды.