ProfDirector

#МСФО 🔥Понимать МСФО стало ещё проще. После успешного пилотного проекта, в ходе которого были даны ответы на сотни тысяч вопросов, Dr. IFRS — первая в мире платформа знаний по МСФО на базе искусственного интеллекта — теперь доступна на мобильных устройствах (iPhone и Android). Разработанная ведущими специалистами по МСФО и использующая передовые технологии искусственного интеллекта, платформа Dr. IFRS предоставляет точные рекомендации по любым вопросам, связанным с МСФО, — в любое время и в любом месте. ✔ Постоянно обновляется с учётом МСФО 17, МСФО 18 и всех стандартов МСФО ✔ Охватывает такие сложные темы, как финансовые инструменты, учёт хеджирования, прекращение признания и справедливая стоимость по МСФО 13 ✔ Включает уникальную функцию «Задание» для ответов, проверенных экспертами Являетесь ли вы аудитором, финансовым специалистом, инвестором или студентом — получите надёжную и мгновенную поддержку по МСФО, которая развивается с каждым обновлением. 👉 Узнайте, как ИИ меняет понимание МСФО: https://www.ifrsideas.com/understanding-ifrs-has-never-been-easy/

#корпоративноеуправление ‼️Международная практика 💁Компании могут сохранить свою жизнеспособность и умение адаптироваться к новым обстоятельствам путем изменения состава совета директоров. ♨️Неисполнительные директора могут утратить способность выносить независимые суждения, если будут в составе совета директоров долгое время. ♨️Компании могут предусмотреть ограничения в отношении количества переизбраний либо для всего состава совета директоров, либо для его части. В любом случае переизбрание не носит автоматического характера. В каждом случае необходимо согласие акционеров и самого кандидата. Во Франции, например, лицо не может быть членом совета директоров более 6 лет, если общее собрание акционеров не продлит этот срок. Директора в возрасте старше 70 лет не могут составлять более одной трети совета директоров. По рекомендациям комиссии Hellebuyсk, эти пределы следует снизить до 4 и 65 лет соответственно. Французский Кодекс корпоративного поведения («Доклад Вьено II»), в свою очередь, предусматривает, что срок службы любого лица в совете директоров в соответствии с требованиями внутренних документов не должен превышать четырех лет, что позволит акционерам чаще переизбирать членов совета директоров.

#МСФО ‼️На сайте нашей компании вы найдете много полезной информации по МСФО Например: МСФО (IFRS) 16 "Аренда" : ♦️IFRS 16 - Основные практические советы и рекомендации по переходу; ♦️IFRS 16 - Как определить ставку дисконтирования для арендатора в соответствии с IFRS 16?; ♦️IFRS 16 - Как осуществлять первоначальное признание арендного обязательства у арендатора? ; ♦️IFRS 16 - Как выделять компоненты аренды в договоре?; ♦️IFRS 16 - Использование ставки дисконтирования при расчете арендных платежей; ♦️IFRS 16 - Как использовать освобождение от признания для краткосрочной аренды?; ♦️IFRS 16 - определение «низкой стоимости» объектов аренды

#управлениерисками ‼️Руководство по управлению аудиторскими рисками RISK-ACADEMY, всеобъемлющий ресурс, призванный помочь организациям оценить и повысить эффективность своих методов управления рисками. В сегодняшнем сложном и неопределенном бизнесе... На протяжении всего руководства вы узнаете: 1️⃣ Как интегрировать управление рисками в процессы принятия решений в вашей организации, гарантируя, что потенциальные риски учитываются и учитываются при принятии стратегических и оперативных решений. 2️⃣ Важность развития сильной культуры управления рисками, которая способствует осведомленности, пониманию и упреждающему управлению потенциальными рисками. 3️⃣Ценность раскрытия информации о рисках как внутри компании, так и за ее пределами для обеспечения прозрачности, подотчетности и доверия заинтересованных сторон. 4️⃣ Необходимость постоянного совершенствования методов управления рисками в вашей организации, чтобы ваши процессы управления рисками оставались актуальными и эффективными перед лицом меняющихся рисков и лучших отраслевых практик. Сосредоточив внимание на этих четырех компонентах, данное руководство призвано предоставить вам знания и инструменты, необходимые для оценки и повышения эффективности управления рисками в вашей организации. Независимо от того, являетесь ли вы новичком в управлении рисками или опытным профессионалом, Руководство по управлению рисками аудита RISK-ACADEMY предлагает ценную информацию и практические рекомендации, которые помогут вам справиться с проблемами и неопределенностями современного делового ландшафта.

#внутреннийконтроль ‼️ Коллеги поделились очень интересной статьей Кирилл Ковалев, «Лемана ПРО»: Бесшовное взаимодействие – как выстроить зрелую модель внутреннего контроля в крупном ритейле. ♻️ Выстроенную ими модель взаимодействия можно применять в любой компании и даже банке:)

Логика ≠ эффективные решения. Доказано нейробиологией Пациент Элиот (EVR) — это псевдоним реального человека, чей случай стал одним из самых знаковых в истории нейробиологии. Его история радикально изменила наше понимание связи между эмоциями, разумом и принятием решений, показав, что логика без чувств невозможна. До операции Элиот вел успешную жизнь: он был процветающим бизнесменом, заботливым мужем и отцом. В 30 лет у него диагностировали опухоль мозга (менингиому) в вентромедиальной префронтальной коре (ВПФК) — области, отвечающей за эмоциональную регуляцию и оценку рисков. Хирурги успешно удалили опухоль, но при этом повредили прилегающие участки лобных долей мозга. После операции произошло нечто парадоксальное: Интеллект остался нетронутым. Стандартные тесты подтвердили: IQ, память, логическое мышление и внимание сохранились на высоком дооперационном уровне. Элиот мог глубоко анализировать проблемы, просчитывать варианты и осваивать сложную информацию. Казалось, он стал идеальным «рациональным человеком» — свободным от эмоциональных искажений. Но реальность показала иное. Несмотря на сохранный интеллект, Элиот стал абсолютно неспособен делать даже простейшие выборы. Решение, какую ручку взять для подписи или в каком ресторане пообедать, могло растянуться на часы. Он бесконечно взвешивал плюсы и минусы каждого варианта, но так и не приходил к выводу — без эмоциональных подсказок все опции казались равнозначными. В результате Элиот потерял работу, ввязался в сомнительные финансовые авантюры и обанкротился. Его жена подала на развод, а он сам не мог уловить социальные нормы или предвидеть последствия своих действий. Хотя интеллектуально он оставался способен анализировать ситуации, ему не хватало эмоциональной интуиции, чтобы оценить их ценность и риски. Антонио Дамасио и его команда описали этот случай в своей статье 1994 года в журнале Cognition ("Insensitivity to future consequences following damage to human prefrontal cortex", DOI: 10.1016/0010-0277(94)90018-3). Они доказали гипотезу соматических маркеров: эмоции — это как быстрые подсказки от мозга, собранные из прошлого опыта. Они мгновенно отсеивают плохие варианты и помогают сосредоточиться на тех, что обещают успех. Если вы хотите принимать разумные решения, знайте, что это просто физически невозможно без включения эмоций. Игнорируете эмоции — рискуете повторить судьбу Элиота, где идеальная логика разрушает жизнь. Доверяете принимать решение за вас Искусственному Интеллекту? Тоже плохая новость для вас - пока у ИИ нет эмоций - это в чистом виде решения пациента Элиота.

#интересно

#корпоративноеуправление ‼️Причины освобождения от должности CEO по решению совета директоров Попалась на глаза полезная публикация «14 фактов об увольнении генерального директора, которые Вы должны знать». В статье со ссылкой на различные исследования, проводимые начиная с 80-х годов XX века и до нашего времени, приводятся факты того, почему совет директоров может принять решение заменить топ-менеджера. Изучение фактов наводит на мысль, что за десятилетия причины остаются все те же. Удобно, что они в статье собраны вместе. ♻️ В большинстве случаев причина смены CEO чаще всего была одна – низкая производительность либо отсутствие стратегического видения развития Общества. А как мы все помним «Кто не делает шаг вперед, тот делает 2 шага назад». Любой акционер в какой-то момент начинает хотеть больше, чем просто безубыточную деятельность Общества или одинаковый размер прибыли из года в год. Делюсь с Вами ссылочкой. Нажимая внутри статьи на каждый факт, попадаете еще на дополнительные исследования факта: https://www.thehumancapitalhub.com/articles/14-facts-about-ceo-dismissals-that-you-should-know

#стратегическоеуправление ‼️ Стратегия в условиях неопределенности. 🔹 5 тезисов :   1. Две ошибки в работе со стратегией в условиях неопределенности: Работа в консервативном подходе и со сложившимися процедурами. Фатализм по отношению со стратегией при отсутствии данных: нет информации — значит, стратегия не нужна.   2. Будущее не предсказуемо, но оно создаваемо. Работа в «туманном» будущем и стратегическое планирование – два разных понятия. Будущее невозможно предсказать, а работающий план можно построить. И во второй части более важен процесс, нежели результат. Акционеры, Совет, менеджмент синхронизируют общее понимание образа будущего компании, что позволяет действовать более согласованно.   3. Сегодня главный навык топ-менеджмента и СД – это разработка гибких стратегий. Через осознанную подготовку можно этот навык развить. Форсайт и другие инструменты позволяют формировать стратегическое мышление. Нельзя забывать практиковаться на регулярной основе: через обучение, через кейсы других компаний, как это происходит на обучении в АНД.   4. Стратегия стала научной дисциплиной. Родилось множество концепций, подходов и школ. Однако в процессе разработки и реализации стратегии не так важен инструментарий, он лишь способ структурировать мысли. Важен смысл, который рождается в продуктивном стратегическом диалоге.   5. В стратегии сегодня важно учитывать несколько новых трендов. Высокие ставки на инновационные технологии сегодня – это удел устойчивых компаний, у которых четко определены критерии оценки инноваций. Рыночная сила маркет-плейсов велика, но она, безусловно, не остается единственным каналом выхода на клиентов. Direct to Customer позволяет составить конкуренцию маркет-плейсам. Поэтому важно создавать свой бренд и выстраивать прямые отношения с клиентом.

#внутреннийаудит ‼️ На заметку всем руководителям службы внутреннего аудита. Повышение профессионализма команды без лишних затрат.

Как реанимировать корпоративное управление в России? 16 октября Kept представила масштабное исследование «Перезагрузка корпоративного управления» (ознакомьтесь с основными выводами) и провела дискуссию с участием Банка России и Мосбиржи.

«Сегодня ЦБ отмечает общее снижение прозрачности эмитентов и ухудшение качества корп. управления. Проведенные Банком России в 2024 году проверки выявили, что в некоторых случаях представленные отчеты о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления не отражают реальную корпоративную практику компаний» – Милана Савинова, директор Группы операционных рисков и устойчивого развития Kept.

▫️ 82% опрошенных Kept инвесторов оценили качество корп. управления как «среднее» или «ниже среднего»; ▫️ 50% представителей компаний отметили снижение уровня компетенций советов директоров. Выводы Kept перекликаются с данными нового опроса «Сколково».

«60% респондентов «Сколково» отметили дефицит компетенций членов советов директоров. Действующие директора говорят о том, что в совете директоров много конформистов, опекунов и опекаемых. Это директора, не склонные задавать острых вопросов и утверждающие любые решения».

– Елена Дубовицкая,

директор Центра устойчивого развития Школы управления Сколково.

Если раньше иностранные акционеры, наряду с регулятором, требовали от российских публичных компаний должного качества корпоративного управления, то теперь эта market power утрачена, констатировала Елена Курицына, старший управляющий директор по взаимодействию с эмитентами и органами власти Мосбиржи. ▫️ С 2026 года Банк России будет активно заниматься контролем корп. управления. Регулятор предложил включить в годовой отчет обязательный раздел о корп. управлении с последующим независимым заверением данного раздела внешним аудитором.

«К сожалению, то, что сейчас пишут о себе, и то, что есть на самом деле, — разные вселенные. Как парадный подъезд и черный вход. Поэтому аудиторы будут проверять, все ли достоверно написано в отчете».

– Сергей Моисеев,

советник первого заместителя председателя Банка России.

▫️ По оценке Kept, большинство эмитентов первого и второго уровней листинга в 2024 году вернули уровень раскрытия информации о корп. управлении до значений 2020 года, но он по-прежнему остается недостаточным.

«Прозрачность повышает доверие заказчиков. Печатные версии годовых отчетов всегда распечатаны у наших сейлов для того, чтобы прийти к заказчику и рассказать подробнее о нашей компании и нашем корпоративном управлении. Наши программы мотивации действуют не только для топ-менеджеров и ключевых сотрудников, но и для независимых директоров. Мы считаем важным, чтобы рынок понимал, какие задачи перед ними стоят».

– Владислав Аншаков,

директор по связям с инвесторами «Группы Астра».

#интересно 45% сотрудников считают, что шеф обесценивает их заслуги; 39% отмечают неуважение чужого труда; 31% говорит о некомпетентности руководства; 22% замечают несправедливые придирки. Начальство мало кто любит. Однако даже если вам достался самый несносный босс, есть две причины не хлопать дверью и многому научиться. Только плохой начальник может дать вам 6 бесценнейших уроков.

#корпоративноеуправление ‼️Кибербезопасность, киберустойчивость и Совет директоров Развитие цифровизации, промышленная революция 4.0., искусственный интеллект – все это требует наращивания компетенций и новых навыков у членов Совета директоров для обеспечения киберустойчивости организации. В настоящее время многие организации сталкиваются с проблемами и возрастающими рисками в области кибербезопасности. Поэтому организациям целесообразно сместить акцент с кибербезопасности на киберустойчивость. Киберустойчивость включает в себя способность готовиться к кибератакам, реагировать на них и восстанавливаться после них. Это стратегическая ответственность, которая должна инициироваться и управляться советом директоров, поэтому его члены должны обладать соответствующими знаниями в области ИТ. Это не значит, что каждый член СД должен быть высококвалифицированным профессионалом в области ИТ, но ему необходимо знать достаточно о киберрисках, чтобы грамотно обсуждать, принимать решения и планировать потребности организации. В Великобритании, например, в последнее время это является одним из обязательных требований, при рассмотрении кандидата в состав СД. The National Cyber Security Centre (https://www.ncsc.gov.uk) Великобритании, созданный в 2016 году, разработал Набор инструментов кибербезопасности для Советов директоров, с которым более подробно можно ознакомиться по следующей ссылке: https://www.ncsc.gov.uk/files/board_toolkit_2021.pdf Суть документа – помочь членам совета директоров в решении вопросов кибербезопасности и киберустойчивости