Стратегии, процессы, проекты: ассоциация экспертов

🌟 Опубликована статья "Алгоритм оптимизации бизнес-процессов организации" Детально рассмотрена последовательность задач (этапов), благодаря которым можно получить оптимизированный процесс, реально работающий на практике, и значительно улучшить показатели KPI. 👉 Читайте статью здесь. Материал для статьи взят из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию».

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития» Проект выполнялся согласно всем правилам и общепринятым методикам. Он был успешно завершён и получены все результаты по плану и техническому заданию. Однако по ходу проекта возникало большое количество непредвиденных проблем, которые доставляли много неудобств и потерь времени, но всё же благополучно разрешались. Наверно это единственный такой проект в данной книге. Перечислим все эти проблемы, чтобы организации в будущем смогли заранее к ним подготовиться и предотвратить. • Кто-то из бизнес-аналитиков случайно удалил половину дерева (реестра) бизнес-процессов из системы бизнес-моделирования. Это очень большой объём информации. Заметили проблему только на следующий день. Права доступа в базе данных не были изначально распределены, но каждый день выполнялся бэкап (резервная копия) базы данных. Поэтому всё успешно восстановилось, но вызвало очень большую обеспокоенность у всех участников проекта. • Бизнес-аналитики выбрали неправильную нотацию для графического описания отдельных бизнес-процессов. Со стороны ИТ-департамента предполагалось, что в будущем эти бизнес-процессы будут автоматизированы, поэтому для данной цели наиболее подходила нотация BPMN. Но об этом не были поставлены в известность бизнес-аналитики, и они нарисовали процессы в нотации EPC, из-за чего потом пришлось полностью переделывать модели. • Неправильно назначили владельцев у некоторых бизнес-процессов. Из-за этого возникли противоречия в полномочиях и ответственности. Иногда доходило до конфликтных ситуаций. После изучения подобного опыта у других организаций и обсуждения на комитете по бизнес-процессам приняли другие решения, которые стали практически верными. • Очень долго проходили процедуры согласования моделей и регламентов бизнес-процессов, что осложняло проект. Удачно совпало, что в это время организация выбирала систему электронного документооборота и оперативного управления. Внедрение системы было ускорено, а также разработали и утвердили новый порядок согласования нормативной документации с чётким указанием сроков, ответственных, правил, типовых маршрутов и т.п.

Лучший BPM-проект года 2024 Видеозапись доклада «Внедрение системы управления бизнес-архитектурой ПАО «Россети Центр» и ПАО «Россети Центр и Приволжье» Некоторые из рассмотренных тем: • Цели, этапы и методологии проекта • Участники проекта • Подсистемы бизнес-архитектуры • Система управления бизнес-архитектурой • Оценка зрелости бизнес-процессов • Преодоление трудностей проекта • Практическое применение результатов проекта Длительность: 53 минуты 👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.

❇️ Приглашаем на новый сайт нашей компании www.strategy-process.ru На нём собраны главные решения и разработки, которые повышают эффективность работы руководителей любых уровней (структур) и сотрудников многих профессий: бизнес-аналитиков, риск-менеджеров, системных аналитиков, специалистов СВК и СВА, менеджеров по качеству, специалистов по организационному и стратегическому развитию. Более 20 лет наша компания разрабатывает нормативные документы, стратегии и бизнес-процессы для организаций всех отраслей.

🌟 Ключевые особенности стратегии Apple Apple – компания, разрабатывающая электронику, компьютеры, программное обеспечение и онлайн-сервисы. Основой стратегии компании является сочетание высокой эффективности работы с дифференциацией за счет существенных инноваций, меняющих рынок. При этом традиционно считается, что в долгосрочной перспективе невозможно достичь лидерства по издержкам, выделяя в это же время значительное количество ресурсов на инновации. Как же организации удалось успешно совместить эти два направления развития? Разобраться в этом помогут следующие особенности деятельности компании: Продукты • Узкая линейка продуктов, позволяющая упростить маркетинг, увеличить переговорную силу с поставщиками и уделить больше внимания другим направлениям развития. • Сосредоточение на самых важных функциях продуктов, которые действительно представляют ценность для клиентов. Исключение избыточных функций позволило снизить стоимость производства. • Создание барьеров для выхода клиентов из экосистемы путем создания групп взаимозависимых продуктов, а не отдельных товаров. Такой подход одновременно создает сложности и для входа конкурентов, что позволяет устанавливать высокие цены. Инновационная деятельность • Все инновационные разработки выполняются в одном физическом пространстве, что способствует максимально продуктивному взаимодействию команды. • Выпуск радикально новых продуктов. Производство • Аутсорсинг производства, поскольку данная функция могла быть более эффективно реализована другими. Персонал • Привлечение, а точнее переманивание к себе талантливого операционного директора из другой компании. Новый операционный директор оптимизировал производственные процессы, цепочку поставок, дистрибуцию, а также склады готовой продукции. Поставщики • Было выполнено пятикратное сокращение ключевых поставщиков для усиления переговорной позиции во взаимоотношениях с оставшимися. В частности благодаря этому с ними удалось договориться расположиться ближе к производственным базам компании, что позволило поставлять компоненты точно в срок и сократить время производства. Организационная структура • Плоская организационная структура с минимальным количеством руководителей среднего звена позволила уменьшить бюрократию. Маркетинг • Продуманный нестандартный брендинг. Простой запоминающийся логотип и название компании, ассоциирующееся с ним. • Минималистичные дизайн и реклама, чтобы заинтересовать клиентов, не перегружая их деталями. • Сужение круга целевой аудитории, что позволяет более точно на нее ориентироваться в маркетинговых компаниях, побуждая купить рекламируемый продукт.

📘 Метод анализа из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию» 3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (Рис. 3.5). Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0-5». Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается по формуле, как среднее арифметическое по оценкам. На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т.д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики. При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы. 1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели). 2. Какие функции удалить, как ненужные. 3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса. 4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение. 5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса. 6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 «4.7. Уровни процессных моделей <…> На верхнем уровне иерархии отображаются сквозные процессы. <…> В ходе декомпозиции процесс разбивается на подпроцессы и затем на функции. Функции привязываются к подразделениям. Действия, выполняемые в рамках подразделения, вместе с действиями, относящимися к другим подпроцессам, образуют поток работ. Результатом будет представление способа выполнения работы в бизнес-подразделениях. <…> По мере сбора информации о процессе привязывайте ее к соответствующему уровню процесса. <…> Следите за тем, чтобы информация на каждом уровне не противоречила информации на уровне выше – она должна ее уточнять и детализировать. <…> Упорядочивание информации по уровням процессной иерархии позволяет команде обнаружить недостающую информацию и информацию, которая нуждается в проверке. <…> О качестве моделей и в целом информации о процессах можно говорить, только если она организована в систему.»

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития» Крупный федеральный банк из TOP 10. В данном банке работало два подразделения, которые выполняли функции процессного офиса (управления бизнес-процессов). Первое называлось – управление процессов и технологий, второе называлось – управление развития процессов. При этом все функции и разрабатываемые материалы почти полностью дублировались за исключением отдельных спецификаций, которые добавляло каждое подразделение исходя из собственных задач. Т.е. было два дерева (реестра) бизнес-процессов, дублирующиеся модели процессов, созданные в разных системах бизнес-моделирования, два комплекта применяемых методик и форм документов. Если эти подразделения встречались на каких-то общих совещаниях, то всегда конфликтовали друг с другом, доходило даже до обвинений в неправильной работе. Потому что у каждого было своё представление об управлении бизнес-процессами, развитии продуктов и технологий. Высшее руководство в эту ситуацию не вмешивалось, т.к. свою специализированную работу подразделения всё-таки выполняли успешно и разграничивали часть задач. Через 4 года в банке сменилось высшее руководство, и второе из указанных подразделений было закрыто. Часть сотрудников перешли в первое подразделение, а остальные покинули банк. Конечно, с точки зрения современного менеджмента описанная ситуация недопустима. Необходимо централизовать всю работу по организационному развитию и процессному управлению в одном подразделении, которое должно иметь все необходимые полномочия и ответственность. А в разных подразделениях организации могут назначаться децентрализованные бизнес-аналитики, каждый из которых может описывать свой бизнес-процесс. О такой схеме мы подробно писали в других историях (бизнес-кейсах).

Завтра, 12 марта в 11:00 Мск состоится открытая референс-встреча на тему процессного управления, организационного и стратегического развития. Выступит представитель «Газпром Линде Инжиниринг», Погудин Владимир, Главный специалист Отдела управления интегрированной системой менеджмента качества. Длительность 50 минут. Присоединяйтесь, чтобы задать вопросы и получить ценную практическую информацию из первых рук! 🔹 Подключайтесь по ссылке: https://telemost.yandex.ru/j/33231999742661

Видеозапись доклада победителя конкурса "Лучшая практика организационного развития 2023", компания Nexign. Тема доклада "Конвейер изменений: как выстроить систему и вовлечь команду?" с конференции "Проектирование бизнес архитектур 2023". Рассказ о том, как удалось выстроить систему управления развитием, которая позволила повысить эффективность реализации инициатив по улучшению бизнес-процессов, сфокусироваться на выполнении стратегических целей, гибко реагировать на изменение контекста и выполнять только нужные изменения. Благодаря внедрению новых практик в компании только за 2022 год получилось сэкономить 100+ миллионов рублей. Длительность: 1 час 👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.

29 марта в Москве на курорте Клязьма пройдёт презентация новой книги «Эффективный руководитель: готовые решения и практики управления» и встреча с автором (Исаев Роман). Подготовлена большая культурно-деловая программа на весь день! Бесплатное участие ◽ Для пользователей Библиотек нормативных документов ◽ Для авторов (докладчиков) открытых референс-встреч по Business Studio ◽ Для клиентов компании ORGSTUDIO.RU Также возможно участие по организационному взносу. Такое мероприятие мы проводим один раз в год. Не пропускайте! ❇️ Все подробности на странице https://orgstudio.ru/meeting/

🌷 Милые женщины, поздравляем вас с 8 Марта! Пусть ваша профессия будет интересной и дарит удовольствие! Желаем вам больших успехов, здоровья, радости и любви!!! ❤️💐 Ассоциация экспертов «Стратегии, процессы, проекты»

📗 Цитата из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 «3.2.6. Трансформация – это путь, а не точка назначения Ключевые тезисы Свода знаний BPM CBOK: • Бизнес- и цифровая трансформация должны фокусироваться на восприятии потребителей. • Целью являются процессы, создающие ценность для клиентов. • Смысл имеет только та стратегия, реализация которой создает дополнительную ценность для клиентов. • Самое главное в процессно-ориентированной культуре – это люди. • Жизненный цикл BPM не заканчивается на стадии 5 – на стадии 6 он начинается сначала. • Приветствуйте перемены и принимайте их с легким сердцем!»

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития» В любой организации среднего или небольшого размера есть два сотрудника, которые знают практически всё, что в ней происходит. Это генеральный директор (Председатель правления) и главный бизнес-аналитик (или начальник процессного офиса). Первый человек управляет организацией и видит «всю картину сверху». А второй человек создаёт организационно-управленческую модель (бизнес-архитектуру) и всю документацию, т.е. видит «всю картину снизу». Данный банк в течение многих лет успешно и на постоянной основе занимался развитием своих бизнес-процессов и бизнес-архитектуры, применял профессиональную систему бизнес-моделирования. В нём произошла необычная история карьерного роста, которая подтвердила указанные выше тезисы. Начальник процессного офиса постоянно участвовал во всех совещаниях, которые касались любых проводимых в банке изменений, знал все детали бизнес-процессов, работу всех подразделений, работу с клиентами и продажи, особенности всех ИТ-систем. Затем его назначили директором департамента бизнес-архитектуры и заместителем Председателя правления. Руководитель продолжал показывать высокие результаты работы, имел большое уважение и доверие со стороны коллег. А банк считался одним из лучших в сфере совершенства бизнес-процессов. Прошло ещё несколько лет. Банк стал открывать дочерний банк в одной из стран СНГ, и встал вопрос выбора руководителя (Председателя правления) нового банка. Единогласно выбрали директора департамента бизнес-архитектуры. Таким образом, специалист прошёл путь от главного бизнес-аналитика до Председателя правления, который в сумме всех этапов занял 10 лет. Начинал он свою трудовую деятельность в данном банке с должности главного бизнес-аналитика, когда ещё не было процессного офиса, и он выполнял все задачи один. Эта история означает, что и любой другой сотрудник, имея трудолюбие, постоянное саморазвитие, системное мышление и при благоприятном стечении обстоятельств может успешно повторить этот путь.