Продакт с нуля

В мае готовил курс по ChatGPT, до конца не довел, ни одного видео не снял, но немного подготовил конспекты. Не хочу чтоб работа терялась, поделюсь с вами. Важно! Курс готовился по ChatGPT 3.5. Новая версия чатбота значительно улучшила результаты выдачи, но принципы и правила взаимодействия сохранились. Курс был ориентирован на новичков. https://chatgptedu.notion.site/ChatGPT-3-5-df3dd08aa18b46f2800491b8d9767692?pvs=4 Знакомтесь. Если понравится делитесь!

Место сидения определяет точку зрения Читая о Toyota Production System, я наткнулся на одну интересную историю, связанную с одним из ключевых инженеров Toyota Такеши Утиямадой и его работой над Toyota Prius. Он не так известен за пределами автопрома, но его подход к инновациям и развитию актуален во все времена. Так вот, имеющиеся на тот момент технологии используемые в трансмиссии не позволяли осуществить задумку компании. Такеши собирает свою команду и буквально требует от нее забыть о тех возможностях, которые есть у команды. Стоя перед своей командой, говорит: «Это нужно прекратить. Перестаньте думать про железо. Мы, инженеры, привыкли думать только о железе. Мы должны решить, какова концепция будущей машины, а не ее материальное воплощение. Давайте забудем о железе и вернемся к концепции качественно новой машины, которую нужно создать». Это не просто смена фокуса, это призыв к смене мышления. Тут и вспоминается то старое выражение: "Точка зрения определяется точкой сидения". Такеши показал, что иногда надо встать и посмотреть по-другому. Не оглядываться на то, что уже есть, а мечтать о том, что может быть. Он как будто говорит: не будьте скованы ограничениями сегодняшних реалий. Вместо этого, давайте стремиться к тому, что еще не достигнуто. Вот это и есть суть лидерства по-Такеши: увидеть не только путь перед собой, но и возможные дороги за поворотом. Наверно это один из самых сильных методов создания инноваций, когда ты идешь за целью, а не оцениваешь свои возможности и стараешься подстроиться под них.

Продолжаем чтение книг по TPS. “Одним из важнейших результатов работы над Prius с точки зрения организации разработок было использование при создании автомобиля системы обея, которая теперь стала в Toyota нормой. Обея буквально — «большое помещение». Речь идет о создании своего рода диспетчерской. При старой системе создания автомобиля главный инженер ходил по отделам, встречаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Работая на проекте Prius, Утиямада собрал в «большом помещении» группу экспертов, которые отслеживали реализацию проекта и на основе обсуждений принимали ключевые решения.” Мне кажется, или хваленная продуктовая работа частично позаимствовала идеи у Toyota?

Дал свой текст на доработку ChatGPT. Особо не тюнил запрос и в итоге получился немного витиеватый текст )

Размышления о производственной системе Toyota привели меня к интересному осознанию, актуальному не только для автопроизводителей, но и для нас, занимающихся продуктовой разработкой. Тайити Оно, мастер мысли Toyota, выделял перепроизводство как главного злодея. Этот же невидимый враг может подстерегать и в разработке, особенно когда путь от идеи до рынка удлиняется. Чем это грозит? Угасанием стремления к росту и усовершенствованию в командах. Взгляните на массовое производство, цель которого — максимизировать объемы. Склады переполняются, а мотивация к улучшениям тает. Зачем переживать о состоянии оборудования, если его простои никого не беспокоят? Или волноваться о качестве, когда даже бракованные детали отправляются дальше? Эта же ситуация часто встречается и в разработке. Функционал создается, но иногда он теряется по пути к пользователю. Разработчик может спросить себя: "Стоит ли усердно работать над улучшением кода, если до конечного пользователя он дойдет лишь через несколько месяцев?" Такой подход не способствует росту разработчика как специалиста. Ведь один из ключевых факторов развития экспертизы — это быстрая обратная связь. Ты что-то делаешь, сразу видишь результат и, при необходимости, исправляешь ошибки без промедления. Здесь и проявляются преимущества скоростной итеративной работы, будь то циклы Деминга или принципы Agile, когда ты быстро выпускаешь небольшой функционал и отслеживаешь его поведение в реальных условиях. Интересно проводить параллели между производственными системами и процессами продуктовой разработки. Множество универсальных закономерностей ждут, чтобы их заметили и адаптировали в нашей сфере.

Тренды и как я их видел — 2009 год Открыл для себя соцсети. В ВК создал сообщество для поиска работы и жилья, так как сам кочевал в то время (а когда не кочевали)))). Так получилось, что обнаружился очень адекватный активист, строгий, пунктуальный и дисциплинированный который делал всю работу. А так как дисциплиной у меня хромает передал полностью этому человеку дела. Сейчас сообщество активно и одно из самых крупных в своей нише. Абсолютно не коммерческая история. — 2012 год «Ооо всякие агрегаторы это тренд». Запилили новостной агрегатор. Добавляли российские источники и кавказские персоны. Сервис сам искал по разным сайтам релевантные новости, сортировал и публиковал с указанием всех задействованных людей и тем. Можно было искать инфу по темам, личностям и источникам. В пике набрали 4 тысячи человек дневной аудитории. Впереди были больше планы и тощие карманы. Пару лет без развития но актуальный работал. После стало лень тратить даже малую часть энергии на него. Если кто помнит Кавигатор поставьте лайк. Кстати, парень который разрабатывал сервис выделил отдельную его часть в свой проект и прошел акселерацию в предшественнике Пери инноваций. Проект был мини аналогом Hootsuite, которым можно было менеджерить свои соцсети. — 2017 год Эпоха дагестанского криптокоммунизма. Когда все почувствовали что можно масштабировать воздушные темы и получать реальные бабки. Эпоха, когда в аулах люди свои фермы заменяли на криптофермы и примеряли в своей голове новую двухсотку перед сараем. Время, когда люди дурели и скупали nft-фантики, тратят на это кучу бабла. Купил и я одну криптоферму. Поставил дома, но понял что не мое и продал. На этом моя история с криптой завершилась. — 2023 год ChatGPT перевернул представление о взаимодействии с компьютерами. Свой турецкий февраль я полностью можно сказать посвятил изучению этой штуки. Решил идти от малого, так как в РФ OpenAI не запускают свой продукт, создал своего бота в телеге, который правда сбоил через раз и теперь, после смены api сервиса совсем потерял свою работоспособность. Потом какое-то время думал о курсе по пользованию всей этой интеллектуальной лабудой, но мой страх публичности в итоге взял вверх. До сих пор смотрю в эту сторону, думаю история с дообучением на своих данных откроет задаст новые тренды и откроет новое окно возможностей. Истории с пирамидами, кроссовками, арбитражем и маркетплейсами меня миновали, они есть, сказать ничего не могу. Избитая мудрость, в трендах как и в трейдинге нужно покупать на низах, продавать на хаях. По другому никак.

Как точно не надо подтверждать ваши гипотезы Раз пять наверно пытался запустить какой-нибудь небольшой бизнес или стартап, как нынче модно говорить. Каждый раз подходил к этому очень поверхностно, не понимая как вообще устроен рынок, как потребности являются базовыми, а какие просто плюшки. О юнит-экономике я не знал. В сухом остатке, хороший опыт и понимание того как точно делать не надо. Первая и очень серьезная проблема это то, что если в вашу светлую голову пришла какая-нибудь идея, то: • не надо искать ей подтверждение, исходя из собственных рассуждений - ваш продукт не будет иметь ничего общего с реальными потребностями аудитории • не надо поговорив с окружением, которое ничего не смыслит в той сфере где вы пытаетесь создать продукт, делать выводы - потом возможно будут обиды на друзей • не надо найдя кого-нибудь из вашей целевой аудитории, навязывать ему гениальность своей идеи - ему надоест вам перечить и он начнет просто кивать головой • не надо полагаться на технологичность решения - ваш рынок возможно не дорос до этого • не надо надеятся на опыт внедрения подобного продукта за рубежом - они построены на совершенно иной культуре Это небольшой список, но очень важный того, как не построить идеальный воздушный замок, не имеющий ничего общего с реальностью. Даже действующих продуктах, 9 из 10 гипотез менеджеров проваливаются и это нормально. Что говорить о новом для рынка явлении.

Так проходит неделя в ожидании отпуска. Мозг отказывается уже о чем-то думать и что-то делать. Остался последний рабочий день...

На неделе закончил собирать систему мотивации персонала в Дарксторе. Вспомнил как собирал её на прошлой работе. Решил поделиться и с вами. Дано: Город поделен на 6 секторов, в каждом 90-120 платежных терминалов. Каждый сектор обслуживает по три человека: старший - решает организационные вопросы и подстраховывает остальных, инкассатор - отвечает за вовремя доставленные деньги в кассу и мастер, который отвечает чтобы все терминалы работали. Все сотрудники получают фиксу, независимо от объема работы. На премии можно рассчитывать, только если тебя заметит руководство. Плохую работу обычно замечают чаще чем хорошую. Процент простоя оборудования, генерирующего доход иногда мог доходить до 15% в рабочее время. Одним словом, система мотивации не имела ничего общего с мотивацией на хорошие результаты. Изменения: Как-то, после планового собрания один из учредителей рассказал про систему мотивации на заводах Генри Форда. Мастера получают деньги за все время, пока отдыхают. То есть, пока станки работают и генерируют прибыль, мастера получают оплату, когда генерация прибыли прекращается, мастер соответственно тоже перестает получать деньги. Эта система хорошо ложилась на нашу реальность. В итоге, вышла очень простая формула подсчета зарплаты. Мы просто считали общее количество отработанных часов на каждом секторе, при котором компания могла зарабатывать и умножали на сумму, которую мы готовы оплачивать за один час стабильной работы. Что получилось? В итоге, работники стали сами заинтересованы в увеличении количества обслуживаемых терминалах и в их стабильной работе. Оплата их труда соответствовала их навыкам и нагрузке. На некоторых секторах простой оборудования снизился до 2% в рабочее время. Зарплата уже не зависела от руководителя и его внимания. Я привел только часть системы мотивации, инкассаторов не буду приводить, потому что у них уже была более сложная формула расчета, которая зависела от суммы в терминалах и остатках на счетах. Маленькое изменение повлекло ощутимые результаты.

Маленкая фича Часто себе напоминаю, что нет маленьких фич. Если делать нормально — то любая фича большая. Например, в продукте случаются скидки. У них есть свойство заканчиваться. Клиента нужно сообщить о том, что скидка заканчивается. Например, при помощи пуша. Задача — по факту простенькая. Определил триггер, сделал текст, разработка, тестирование. Но если начинать смотреть на этот сценарий с точки зрения создания ценности для клиента, то оказывается, что этого недостаточно. Возникает ряд новых вопросов. Клиент смахнул пуш. Появляется следующая группа проблем. Куда ведет пуш. Какое целевое действие. Какой tone of voice в этой точке взаимодействия? Какой вариант работает лучше? Как достоверно определить что этот вариант работает лучше? Вот только в этот момент начинается работа с ценностью и пользовательским опытом. Дальше больше. Какой нужен подход к клиентам у которых закончилась скидка. Что и когда клиентам предлагать в следующий раз. Как изменить коммуникации по отношению к этом клиента. По этим вопросам нужны данные, волевые решения, контроль результатов и метрик. Разумеется, в силу приоритетов не каждую задачу можно прорабатывать настолько глубоко. Но без глубокой проработки шансов создать реальную ценность для клиента немного. Нет маленьких фичей :)