Проектная Среда СОВНЕТ

Я как то зафиксировал рекорд - при пересчете в нашей системе графика разработанного подрядчиком срок завершения отскочил вправо на 45 лет. При общей длительности примерно 3 года. Бывают же такие чудеса. 😀

Обсуждение становится конструктивным, и потому — интересным. По своему скромному опыту работы как с госструктурами, так и в госструктурах замечу, что там работают такие же люди, как и мы с вами, и с ними можно и нужно разговаривать. Содержательные предложения там нормально воспринимаются. Но это сделать не просто, и хорошие идеи мы будем здесь только приветствовать.

На наших курсах участники сами создают модель небольшого проекта,выравнивают ресурсы, рассчитывают бюджет, создают сценарии, анализируют и моделируют риски, определяют необходимые резервы, имитируют исполнение, анализируют отклонения и их тренды для того, чтобы закрепить теорию. Это нужно, чтобы понимать, что модель может дать и что требовать от планировщиков, если участник руководитель. А для глубины уже нужно работать с конкретным софтом, а это отдельные курсы. Что касается Теории графов, это все же не обязательно для понимания моделирования проектов и задачи там решаются другие (задача коммивояжера и пр.).

И это возникновение напрямую зависит от компетентности команды и руководства

Я вот обратил внимание, что председатель правления молодежного крыла Ара Григорян трижды (2019, 2020, 2021) чемпион России по управлению проектами соревнования, которое организовывает крыло. На сайте нет информации когда будет проходить чемпионат в 2022-м.

есть специфика между проектной и строительной моделями

Эмодзи 👍 обошёлся канадскому фермеру в 56 500 евро В начале 2021 года канадская компания South West Terminal решила закупить 86 тонн льна. Она разослала коммерческое предложение нескольким фермерам по WhatsApp. Земледелец из городка Свифт Керрент провинции Саскачеван заинтересовался предложением, связался с компанией и получил электронный договор через мессенджер. На него он ответил одним единственным эмодзи 👍. Фермер заявляет, что таким образом хотел лишь подтвердить получение документа. Он не подписывал контракт ни физической, ни электронной подписью. Спустя полгода, осенью 2021 года, согласованный срок поставки льна истёк, а фирма его так и не получила. За это время цены на лён резко выросли. Компания подала иск против фермера. Как сообщает телеканал CBC, суд согласился с иском и присудил земледельцу штраф в 56 500 евро. Это та сумма, на которую партия льна подорожала за то время, пока фирма ждала её от фермера. Судья аргументировал вердикт тем, что 👍 в данном случае можно считать формой подписи. Как пишет журналист BILD Рене Гарцке, гражданам Германии нужно быть осторожнее в подобных случаях, так как и немецкий суд может признать эмодзи имеющим юридические последствия при заключении договоров. @BILD_Russian

Управляя рисками, ты превентивно снижаешь вероятность наступления события (например, обучаешь, ставишь датчики, внедряешь контроли, защиту от дурака и т.д. и т.п.). Ну, т.е. делаешь всё возможное, чтобы НЕ. Страхование - покупка полиса - перекладывание на третье лицо возмещения ущерба, если УЖЕ. Не все риски можно застраховать. Но да, это всего лишь один из способов работы рисками (принятие, снижение, передача и т.д.)

Да, вспомнил вашу публикацию там.

А мы еще нет)))

В личке

1. "Стандарты DCMA" были разработаны для того, чтобы десяток отставных майоров в комитете по закупкам DOD контролировали прогнозы успешности всех проектов (по факту их больше тысячи). И с этой задачей они вполне справлялись, не без некоторых "юридических" проблем, но в целом. 2. Они были разработаны уже давным-давно, и с тех пор предложенные подходы получили своё развитие, что нашло отражение в предложенной статье. 3. Да, специфика может быть, но польза контроля по "общим подходам", причём достаточно высокоуровневым, существенно превысит ценность аргументов "за" локальную специализацию. А по факту, "локальную" специфику эти методы даже не заметят., но позволят качественно оценить "управленческое качество" на достаточно общем уровне, что вполне достаточно для адекватных прогнозов ожидаемой успешности реализации конкретного проекта.

Проект не может в большинстве случаев реализовать всю стратегическую цель, так как он лишь составляющая часть портфеля/программы, которые эти цели достигают. Потому нельзя брать в качестве КПИ достижение этой цели. Цель должна быть релевантна. Тут либо цели будут мельчать, либо проекты становиться крупными

Уточните вопрос

Если ситуация кризисная - стратегия (и портфель проектов под неё) останавливается и разрабатывается антикризисный план. И под него формируется новый портфель проектов. Основная цель - обеспечить устойчивость работы компании.

А на счет "критических" опасностей для проекта. Мы делали аналитику (унифицированный риск-профиль проектов по созданию промышленных парков), выявлено более 160 критических риска, ставящих на проекте крест.

Отлично!

А можно ссылочку на эту методику? Заранее спасибо!

мне пока видится несколько основных сценариев "управления рисками" [+ может кто-то ещё какие-то "типовые" сформулирует]: 1.Мозгоштурмы — когда всех собирают и начинают спрашивать "о рисках"; 2. Бросание_костей — использование различных мат.методов от Монтекарло до ...; 3. Допущения и Предположения — когда в рамках разработки и оптимизации плана/бюджета (фактически, решения обратной задачи планирования) формируется ряд предположений и допущений, на основании которых проводится оптимизация; 4. Реагирование_по _факту — произошло "событие", его отрабатываем. Вот некоторые полезности/проблемности по каждому: 1. Большая трата времени и сил, не каждый сможет это выдержать: НО, иногда удаётся получить что-то полезное для оптимизации плана/бюджета. 2. Методы хорошо проработаны и доказательны; НО требуют большого объёма исходных данных. (если говорить про Монтекарло, то его успешное с практической точки зрения применение требуем достаточно высокой детализации по работам и, причём, такая детализация д.б. по всем работам, что на старте проекта и в условиях "набегающей волны в планировании" просто невозможна). 3. На мой взгляд, наиболее конструктивный подход, но практически не применяемый, да и спец.ПО под него нет. При этом в рамках регулярного управления проектом именно соблюдение принятых предположений и допущений можно контролировать, а также готовить обоснованные ответы на вопросы "что будет если?", что фактически и будет выступать гарантией будущих успехов, т.е. снижать риски. 4. тут без комментариев. Возможно, формат описания не лучшая, да и список м.б. не полным... Если будут дополнения/уточнения — пишите!

Там ещё картинки интересные