Заметки топ-менеджера

Маркетинговая стратегия как рычаг игры в долгую В ноябре прошлого года меня пригласили поучаствовать во встрече экспертного сообщества «Продвигай ИТ» по теме «Маркетинговая стратегия ИТ-компании». Одним из вопросов был «Зачем компаниям создавать маркетинговую стратегию в условиях импортозамещения?» Высказывалась гипотеза о достаточности тактических планов, ведь заказчики вынуждены искать отечественных производителей, которым только и остается что принимать входящие запросы. В контексте предыдущей заметки про то как фактор времени влияет на поведение игроков на рынке - ответ на этот вопрос напрашивается сам собой. Если вы ориентируетесь на долгосрочный прогресс на рынке, а не сиюминутный результат, у вас нет другого выбора кроме как создать стратегию на 3-5-7 лет. Этим видением важно делиться в понятной для заказчиков и партнеров форме, тогда вас будут воспринимать как надежного компаньона и поставщика решений не только сегодня, но и завтра/послезавтра. Тогда в ноябре 2023 получился интересный «круглый стол» в результате которого организаторы собрали лучшие практики на 145-страничном документе. Скачать гид можно по этой ссылке. #лучшиепрактики #стратегия #маркетинг

Фактор времени Недавно ужинал с вице-президентом известной телеком компании и услышал от коллеги формулировку - «мы можем позволить себе играть в долгосрок». Данная фраза - прекрасный пример того, как контекст временных рамок влияет на стратегию компании и поведение лидера. Действительно, установка на длительный горизонт планирования и реализации дает существенные козыри: 1. мотивация команды на великие цели (BHAG) и уровень вовлеченности в дела компании как к своему собственному делу (см. «Принцип владельца цветочного ларька»); 2. запуск культуры улучшений и инноваций (см. «Один в поле не инноватор») 3. ориентация команды на постоянный профессиональный рост (см. «Управленческий резерв»); 4. ценность человеческого капитала (см. «Человеческий фактор»); 5. повышение привлекательности компании как бизнес-партнера для других игроков рынка; 6. стратегическое планирование на 5 лет вперед как конкурентное преимущество. Представьте, что вы резко меняете отрасль с промышленности на ИТ, при этом у вас есть две потенциальные установки: • Отнестись к этому как к временному явлению (при первой возможности вернетесь в «родную гавань» промышленности); • Принять новую индустрию как единственную навсегда. В первом случае, соблазн принимать тактические решения - слишком велик, а значит вы будете играть роль «менеджера-администратора», мало времени уделяя роли «лидера» (про «эксперта» говорить не приходится - отрасль для вас новая). Во втором случае, вы существуете в парадигме «навсегда» и поэтому появляется повод активно включить три составляющие лидера: инноватор, мотиватор и интегратор. Каждый человек в индустрии, каждый бизнес партнер - это инвестиция в ваше будущее в отрасли, где бы вы не оказались через 5, 10 или 15 лет - эти знакомства будут вашим багажом. Поэтому вас искренне интересует все что происходит вокруг, ведь вы «можете позволить играть в долгосрок». Влияние временных рамок на поведение людей описано в теории игр. Действительно, если вам предстоит играть с кем то всего несколько партий или взаимодействовать на протяжение многих лет, ваше поведение будет существенно отличаться. Фактор времени толкает нас на сотрудничество и вовлечение в долгой игре - отдельная партия не важна, важен прогресс в стратегии, тактике и технике и итоговая победа в «бесконечном турнире». В короткой игре, фактор времени влияет на мотивацию выиграть каждую конкретную партию, заплатив минимальную цену/риск - ведь следующей партии может уже не быть. Вы как лидер можете действовать в любой парадигме, но важно помнить, что играя в долгую вы всегда можете переключиться в режим «короткой игры», но вот обратную рокировку сделать проблематично: поменять репутацию «временщика» на «стратега» будет непросто. #лидерство #теорияигр #стратегия

Причина? Долгие этапы согласования и доработок этой системы, которая практически готова - но теперь падает к вам на стол на подпись. Вы обнаруживаете, что система далека от идеала. Что делать? У вас по сути два варианта: 1. Углубиться в изучение всех деталей и потратить значительное время на внедрение правильной системы, что, скорее всего, означает еще ни один круг согласований и месяцы ожиданий - ведь по другому в этой компании невозможно. 2. Быстрая оценка самых значимых «рычагов» предлагаемой системы, корректировка пары самых важных деталей и внедрение без задержек через несколько недель. То есть - принятие решения в условиях неполной определенности плюс фокус на важном - как можно более быстром внедрение системы, пусть далекой от идеала, но рабочей, чтобы мотивировать отдел продаж как можно быстрее. Используя принципы этой заметки - выбор второго пути логичен и очевиден. #лидерство #принятиерешений #принципы #менеджмент

Принципы принятия решений Руководитель играет три роли: экспертную, управленческую и лидерскую. В рамках всех трех ролей ключевым отличие руководителя от специалиста является ответственность за принимаемые решения и их результат. Именно в принятие ключевых стратегических, а также оперативно-тактических решений и состоит львиная доля ценности топ-менеджера. Каким образом принимать правильные решения? Универсальной инструкции нет - все зависит от целей, условий (контекста) и ресурсов. У меня есть принципы, которые помогают выработать правильный подход: #1 Осведомлен - значит вооружен! Правильное решение сложно принять при недостатке информации. Организовать правильную работу с информацией - одна из первых задач, которой стоит заняться - ведь, как правило, времени на сбор этой информации всегда недостаточно, а значит собирать ее надо заранее. Важно интересоваться всем, что оказывает влияние на ваш бизнес и рынок: новости регулятора, информация о конкурентах, тренды среди заказчиков, обратная связь и состояние дел партнерской сети и контр-агентов, продукты-заменители, экспертное сообщество, ресурсы, новости о настроениях и мнения внутри компании. Во время любого разговора или анализа новостей - надо завести привычку живо интересоваться что происходит вокруг вас. #2 Сценарии альтернативных решений Анализируйте и прорабатывайте сценарии действий в различных ситуациях. Рефлексируйте вместе с командой: разбирайте нешаблонные решения противоречащие друг другу - тренируйте свою команду «думать и рассуждать», чтобы когда придет время принимать решение у вас был выбор с более детальным пониманием плюсов и минусов разных подходов. Порой проработка таких сценариев хорошо проходит в неформальной обстановке: я люблю инициировать такие рассуждения во время совместных командировок, утреннего кофе или командного ужина. В расслабленной атмосфере - люди лучше проявляют нестандартное мышление и творческий потенциал. #3 Фокус на важном Есть известная метафора: если вам необходимо заполнить банку большими камнями и мелкими камушками, то сначала необходимо разместить в емкость большие камни, маленькие же - во вторую очередь. В противном случае, заполнив банку маленькими «задачами», у вас не хватит места на «большие». Например, найм людей в определенный этап развития бизнеса - гораздо важнее решений по KPI и системам компенсации. На другом же этапе развития - система мотивации отдела продаж гораздо важнее, найма. Важно определить, подобно правилу Парето, какие 20% решений ведут к 80% результатам и фокусироваться именно на этом. У меня был один сотрудник на позиции директора, который в годовых планах своего направления описывал порядка 15 «ключевых пунктов». Большим трудом для него было сократить этот список до хотя бы 7-8 (не говоря про 2-3), а уложиться в 1 час презентации была задачка не из легких. Неумение фокусироваться влияет не только на команду, которая не получает четких целей, но и на коллег и руководство - которые, в свою очередь, замечают этот недостаток и теряют уверенность в своем «напарнике». #4 Небинарность Есть руководители, которые прокрастинируют решения, пока не соберут всю необходимую информацию или не видят гарантию 100% результата. Получается бинарная картина: либо у нас есть полная информация, либо ничего. Обычно так поступают из принципа «семь раз отмерь - один раз отрежь». Что здесь первопричина - перфекционизм или боязнь принять ответственность сложно сказать. Важно другое - принятие факта, что порой в рамках ограниченного времени руководитель должен принимать решения в условиях неопределенности. Так как бизнес существуют не в вакууме, а в конкурентной среде с постоянно меняющимися условиями, ситуаций когда у нас есть достаточная для принятия важных решений информация - крайне мало. Поэтому важно приучить себя брать риски и ответственность, допуская, что вы можете ошибиться. Представьте ситуацию: в середине года вы выходите на позицию руководителя отдела продаж в крупную компанию и узнаете, что у «сейлзов» не внедрена система мотивации, а на дворе уже август.

«Марио идет грабить банк» или эффект саповыполняющегося пророчества Был такой советский мультфильм «Ограбление по итальянски» - где главный герой Марио сообщает окружающим, включая полицейского, что скоро пойдет грабить банк и после этого раздаст все долги. Общество верит Марио и с легкостью дает ему деньги в долг, а затем под аплодисменты провожают к банку, где работники вручают ему деньги из сейфа без всякого сопротивления. Думаю, многим известен эффект «самовыполняющегося пророчества» - когда человек программирует себя или кого-то на определенный сценарий, затем начинает верить в этот сценарий как реальный, а после смиряется с итогом этого сценария и меняет свое поведение, в итоге пророчество выполняется. Этот эффект часто называют эффектом Пигмалиона или эффектом Розенталя, психолога который показал, что высокие ожидания преподавателей повышают успеваемость и результаты учеников. Работает этот механизм и в командной работе в бизнесе, а значит руководитель должен знать и уметь применять его. #1 Видение и стратегия Вы как лидер делитесь с командой видением будущего и стратегией по его достижению, при этом, важно, чтобы это были не просто слова, а полная уверенность в том, что именно так все и будет. Отрицательное слово-маркер здесь это «если», а правильное слово-программист «когда». В этом подходе, подобно методу BHAG, есть риск выбрать невыполнимую цель, однако, даже нереалистичная цель может стать пророческой, если у вас есть четкое видение и внятная стратегия по ее достижению. При общение с основателям стартапов я наблюдаю обратную картину - нерешительность в декларирование целей, некое стеснение в духе «а вдруг у нас не получится?» и все это, конечно, не вдохновляет команду в то время, когда именно сверх-мотивация является ключевым фактором роста. #2 Перевыполнение целей - как мантра Вторым важным пунктом являются повышенные ожидания от результатов всей команды и каждого специалиста индивидуально. Как правило, достижение высоких результатов возможно за счет объема действий и ежедневной дисциплины или применением инновационных методов для решения задач. Во всех случаях крайне важна личная мотивация и зараженность на результат. Поэтому задача руководителя не просто декларировать высокие ожидания, а делать это через позитивную обратную связь, мотивируя «пряником», а не «кнутом». #3 Коммуникация на 360 Третий этап - важно раскручивать маховик «пророчества» не только во внутрь коллектива, но и наружу, чтобы ваши заказчики, партнеры, контр-агенты - знали ваши установку. Партнеры охотнее пойдут на компромисс когда они верят в ваше светлое будущее, а поверят они в него если увидят огонь уверенности в ваших глазах. Нет ничего плохого, если ваша цель будет известна конкурентам. Так молодой Майк Тайсон при своем восхождение на боксерский Олимп с целью стать самым молодым чемпионом мира в истории - наводил панику на своих соперников еще до выхода на ринг. Пусть ваши конкуренты опасаются вас. Начало года - отличная возможность запустить процесс «пророчества» в связке с BHAG на всю команду. Именно поэтому все большие бизнесы устраивают так называемые kick-off (слёты для ключевых сотрудников) в январе. Затем в течение всего года, все три пункта выше реализуются как через регулярные командые встречи и коммуникации, так и индивидуально на всех уровнях управленческой команды. Самое важное, чтобы первая волна от СЕО или команды топ-менеджмента была максимально мощной и резонансной. С Новым Годом всех читателей, успехов в 2024! #лидерство #мотивация #bhag #менеджмент #управление

Типичные ошибки масштабирования Когда бизнес начинает расти и встает вопрос как правильно осуществить многократный рывок есть несколько типичных ситуаций, в которых есть риск ошибиться: #1 Бюрократические гири При росте численности персонала, расходов на зарплатных фонд, офисы, найм, маркетинг, производство - возникает логичное решение упорядочить этот хаос с помощью процессов, регламентов и правил. Логика правильная, но есть нюанс в реализации. Но, во-первых, зададимся вопросом - зачем внедрять порядок и регламенты? Ответ простой - с целью контролировать расходы и повышать продуктивность. Сразу же зададим второй вопрос - а зачем нам фокусироваться на расходах и продуктивности именно сейчас, в фазе кратного роста? Является ли это частью нашей бизнес-модели и конкурентным преимуществом на данном этапе развития бизнеса? Подвожу основную мысль к тому, что описание процессов, правил, регламентов и KPI - это верный шаг при масштабировании бизнеса, однако, реализация не должна быть бинарной: либо нет процессов - либо мы связываем всех по рукам и ногам, замедляя компанию в ситуации, когда она должна кратно расти. Внедрять эти изменения правильно - итерациями, чтобы не повесить на ноги людей бюрократические гири, а наоборот - начать с легких «утяжелителей» и постепенно наращивать вес. #2 Все везде и сразу Часто в растущие компании приходят топ-менеджеры из крупного бизнеса с большим опытом и размахом. Приходят чтобы стать навигаторами роста, но исходят из парадигмы «сейчас я просто повторю все то, что мы делали в предыдущей компании» и начинают без разбора реплицировать бизнес-модель, нанимать огромную команду, взвинчивать бюджеты и делегировать множество задач дорогим подрядчикам. Даже если в целевой модели, каким должна стать компания через пару лет - все эти решения будут реализованы - опасно «шокировать систему» сверхнагрузкой. Каждое изменение, каждый новый человек вносит дисбаланс в систему, в нашем случае, в компанию со сложившимся коллективом и традициями. Поэтому важно двигаться итерациями, привнося изменения шаг за шагом, позволяя «системе» адаптироваться к новым людям и принципам. Не говоря про то, что ряд решений просто финансово неоправданны. Нет смысла нанимать дорогие агентства для маркетинговых исследований, если гораздо более важная задача на сегодня это найм профессиональных специалистов без которых некому будет воплотить в жизнь результаты исследований рынка. #3 Утром деньги - вечером стулья Высокий темп роста бизнеса подразумевает инвестиции, когда цикл возврата не сопоставим с циклом единичной продажи вашего решения или сервиса. Однако, очень часто, собственники осторожничают (понять их можно!) и ждут подтверждения работоспособности бизнес-модели и возврата инвестиций. Но конкуренты и рынок ждать не будут и если продукт востребован и конкурентен - придется повысить свою толерантность к риску! В Veeam мы использовали очень простую модель быстрого развертывания продаж на новых рынках: сначала нанимали несколько человек в отдел телепродаж, говорящих на нужном нам языке, чтобы продавать и развивать партнерскую сеть, параллельно запуская лидогенерацию через маркетинг. После получения первых продаж и организации роста «воронки», мы нанимали локальный отдел продаж уже на рынке. Третьим этапом был параллельный рост численности команды как в локальном офисе так и тех, кто продавал по телефону. Однако, важно отметить, что первые полгода-год едва ли позволяли выйти в ноль, и только со второго-третьего года рост продаж отбивал вложения. Если бы мы делали паузу и останавливали бы найм пока не отобьем инвестиций - то мы не только теряли бы темп наращивания воронки продаж (что важно в длинных продажах), но и дали бы шанс конкурентам перевести дух и перехватить инициативу. #масштабирование #лидерство #ростбизнеса

#масштабирование #BHAG #лидерство #ростбизнеса

Принципы масштабирования бизнеса Существует две радикальные задачи в работе лидера: масштабный рост бизнеса или реанимация и спасение от краха. Так как у «победы много отцов» первая роль обрастает целой «экосистемой» коучей, тренеров и советчиков. Чтобы не запутаться - важно понимать фундаментальные механизмы и принципы роста бизнеса. Фундамент будущего роста бизнеса строится на следующих вопросах и ответах, в порядке «хронологии» и важности: 1. BHAG и видение - что мы хотим достичь и почему? 2. Дорожная карта - как быстро мы хотим достичь цели? 3. Бизнес-модель - каким образом мы будем достигать цели? 4. Ресурсы - кто (люди) и что (инструменты, включая финансы) нам поможет достичь цели с помощью выбранной бизнес-модели в требуемый срок? 5. Риски - что и кто нам может помешать достичь цели? Вопросы выше - являются стратегическими при масштабирование бизнеса, иначе говоря, ответы на них должны использоваться как «заповеди» не только топ-менеджментом, но и вообще всем коллективом. Когда возникает любая спорная ситуация - выбор должен делаться в соответствии с этими пятью стратегическими догмами. Теперь о принципах, которые помогают принимать правильные решения при масштабировании: #1 BHAG Я уже рассказывал о BHAG (Big Hairy Audacious Goal) - механизме «сверх-цели», но повторение - мать учения! В контексте масштабирования BHAG важен как «волшебная пилюля» мотивации и видения одновременно. Особенно сильно это работает с командой управленцев, ведь именно от них зависит успех всей миссии масштабирования. Хочу подчеркнуть важную деталь - BHAG обязательно должен быть задекларирован на всю компанию явным, в том числе формальным образом. Лучше, когда это делается на ежегодном очном сборе (kick-off) сотрудников или, как минимум, на общем видео-звонке. Затем, BHAG должен постоянно присутствовать во внутренних коммуникациях. Если этого не делать, то BHAG рискует остаться лишь скрытым смыслом среди акционеров и топ-менеджмента, а далее по цепочке распространяться не будет. #2 Принцип «Сегодня-Завтра-Послезавтра» При планировании, принятии решений о бизнес-модели, организационной структуре и найме, увеличения бюджета - очень помогает принцип сравнения сегодняшней ситуации и целевой - через год, через два и далее на пути к сверх-цели. Простой пример. Вы планируете рост бизнеса в х10 раз (почти такой план стоял перед Veeam, когда был объявлен BHAG в один миллиард долларов годового оборота!) - как поменяется ваша организация и люди, если бы вы перенеслись на машине времени в точку достижения? Если ваша команда Отдела Продаж сегодня составляет 200 человек, то при росте в х10 раз логично ожидать ее рост как минимум в х3 раза (допустим гипотезу роста продуктивности)? Значит, если вам надо нанять 400 человек - за какое время вы их найдете, обучите и как вы будете ими управлять? Сколько новых руководителей в Отделе Продаж вы можете вырастить изнутри, а сколько придется нанимать с рынка труда? Каким образом вы будете минимизировать риск текучки команды из 600 продавцов, ведь каждые 5% текучки - это 30 человек для нового найма! Не буду продолжать всю цепочку рассуждений, но именно в этом механизм принципа. #3 Принцип «Люди - главный актив» Я уже делился взглядом на «Человеческий фактор» и он особенно важен при росте организации. Механика тут очень простая - когда растет бизнес, особенно стремительно происходят такие важные трансформации как изменения принципов ведения бизнеса плюс рост численности команды. Как правило, на каждые 10-15 сотрудников приходится один руководитель или эксперт-лидер (неважно, иерархическая у вас структура или плоская). Получается, если ваша команда вырастет с 50 человек до, например, 1000, то ваша управленческая команда с 3-5 человек вырастет до 60-75 человек. Не буду вдаваться в детали вытекающих отсюда вопросов и решений, но главный принцип - вам всегда выгоднее «выращивать» управленцев из линейных специалистов, чтобы как минимум 65% (две трети) продвигались изнутри.

#4 Принцип «Бутылочные горлышки» Данный принцип важен в связке с «Сегодня-Завтра-Послезавтра» - когда вы планируете изменения во времени (квартал, год, и тд) важно учесть, а где на нашей трассе будут узкие места, где можно встрять в пробку? Категории таких «бутылочных горлышек»: • Акционеры» и топ-менеджеры (амбиции, ценности, мотивация); • Профессиональный уровень сегодняшней команды управленцев; • HR: найм, обучение, мотивация, управление талантами; • Ресурсы и инструменты (CRM, системы поддержки, учета и управления, офисы и тд.); • Рынок: клиенты, партнеры, конкуренты, регуляторы, альянсы и тд • Финансы: собственные, заемные, инвестиционные Приведу пример про отдел продаж: когда у меня была команда из 9 продавцов при росте до 30-40 человек в первые два года я сам и «ветераны» отдела тренировали новичков. Но когда темпы роста увеличились - было решено ввести позицию тренера. Поиск такого специалиста занял 3-4 месяца, затем 2-3 месяца ушло на обучение, плюс еще пара месяцев прежде чем тренер начал внедрять свои программы обучения. Получается, с момента принятия решения до получения результат прошло три квартала! Если бы у меня была машина времени, я бы инициировал принятие этого решения на год раньше! Пример из другой области - откровения Майкла Делла о решение отдать управление наемному СЕО в Dell после того как осознал, что он сам никогда не управлял миллиардным бизнесом и является «бутылочным горлышком» для дальнейшего роста. Фундамент и принципы - это «база» с которой надо начинать, далее важен контекст, которых у всех бизнесов - разный. В следующих заметках раскрою несколько аспектов управления масштабированием.

Принцип «Круги на воде» Что произойдет если вы бросите камень в с середину водоема? Если водоем маленький, размером с лужу, а камень внушительный - то от «эпицентра» пойдут круги в виде маленьких волн, который разольют воду за пределы изначальных границ акватории. Если же камень будет небольшой, а водоем будет размером с озеро, то круги на воде «затухнут» задолго до берегов. В данной метафоре - водоем это ваша организация: стартап это маленький прудик, а озеро - это большая корпорация. В свою очередь, бросок камня - это ваша коммуникация, которая затем, подобно кругам на воде, расходится через топ-менеджеров до руководителей среднего звена и затем до линейных специалистов. В маленькой компании лидер может быстро собрать всю команду в одном пространстве и сообщить всем сразу важную новость. Да что там собрать! В стартапах часто вся команда работает вместе каждый день и общаются практически постоянно. Каждый бросок камня мгновенно доводит круги на воде до берегов! Если ваша компания растет, а тем более растет стремительно - то бросать камни станет неэффективно - надо менять форму и каналы распространения информации: где то надо сбросить целый валун, а где то использовать цунами. В классической иерархичной организации руководитель сообщает важную информацию своей команде «топов», те ретранслируют ее до менеджеров среднего звена и затем «затухающая волна» доходит до рядовых сотрудников. Как избежать эффекта затухания? #1 Регулярная коммуникация на всю команду Внедряем систему регулярных новостей (рассылки, закрытые каналы в мессенжерах), общие звонки на всю компанию, периодические сборы всего коллектива. Задача организовать нечто вроде СМИ для сотрудников, чтобы топ-менеджер имел возможность регулярно доносить свои идеи напрямую в различных форматах. #2 «Общение-через-голову» (Skip-Level) Как правило, прыганье «через голову» руководителя носит негативный оттенок, но в данном случае речь про регулярные встречи топ-менеджера с линейными специалистами на один или два уровня ниже в организации. Если компания большая, то необходимо приоритизировать топ-таланты и новичков, чтобы доносить важные смысловые волны до ключевых сотрудников. Например, с топ-талантами можно проводить индивидуальные встречи, а с новичками - групповые. #3 Повышение мощности Если мы бросим в озеро огромный валун, то волны гарантированно дойдут до берегов! Также из то в какой манере, с какой экспрессивностью и «громкостью» вы общаетесь как с командой руководителей (влияя на то как они ре-транслируют ваше сообщение), так и в целом на потенциал того, как ваши сообщения расходятся по коллективу. В метафорическом смысле рык льва слышен громче чем мяуканье домашнего кота. #4 Минимизация иерархии Еще одним вариантом будет организационная структура с оптимальным числом «шагов» от СЕО до рядового сотрудника - то есть более «плоская» организация. В некотором роде - это аналогично водоему, который небольшой по плоскости, но очень глубокий. Тогда коммуникационная волна работает эффективнее - не видоизменяясь и затухая на каждом уровне менеджмента, а наоборот - охватывая всех. Однако, если организация большая, предыдущие три пункта будут по-прежнему актуальны, ведь с каждым не поговоришь тет-а-тет, на это просто не хватит времени. В моем опыте, в момент бурного роста Veeam Software я использовал все вышеназванные способы: регулярные коммуникации с командой, круглые столы с командой управленцев, skip-level встречи с менеджерами среднего звена, топ-талантами и новичками, периодические email-коммуникации и командные ужины. Что я бы добавил? Формат регулярных видео-звонков со всей командой - с обзором новостей и планов, а также авторскую колонку в духе внутрикорпоративного «блога» - с целью делиться экспресс-наблюдениями и ремарками. Плюс, нет предела совершенству в использовании эмоций, экспрессии и ораторском искусстве. Помните, про человеческий фактор - ведь люди всегда работают с людьми, поэтому коммуникации с командой - это ключ к успеху. #лидерство #коммуникации #масштабирование #мотивация