Кофейные заметки

Не люблю хвастаться дорогими приобретениями, но я только что заправил машину

Восхищаюсь своим приятелем. Вот мудрый человек. Сорок с лишним лет, уютная работа в найме, дома все спокойно. В свободное время не ищет новый бизнес. Не мотыляется по конференциям, не постит в каналы. Он не упаковывает свою экспертизу в консалтинговые продукты. Даже не строит источники пассивного дохода. Не суетится. Сидит в субботу с книгой или на велосипеде колесит по парку. В разговорах про ИИ или уже отцветшую крипту скромно молчит, не хайпует. На профессиональные провокации не реагирует. На вопрос «как у тебя дела» отвечает «нормально» и переводит тему на детей. Я вижу в нем спокойствие, неприятие тщеславия, отказ от гонки. Кажется, что он понял про жизнь что-то, чего я еще не понял. Что не нужно бежать, не нужно что-то доказывать, не нужно множить сущности без необходимости. Хотя, может я зря восхищаюсь? Давайте подумаем вместе. Парадокс в том, что мудрость и лень внешне выглядят одинаково. Тот, кто действительно понял что-то про жизнь и теперь не суетится зря, и тот, кто просто не может заставить себя двигаться, в моменте делают одно и то же. Собственно, ничего. Не дергаются за модой, FOMO их не берет, они не бегут за новой идеей, не открывают новый бизнес, не идут на курсы. Со стороны оба этих типажа - философы. Оба - взрослые люди, оба не тратят энергию на ерунду. Поэтому их так трудно различить в первом приближении: форма совпадает, содержание расходится. А как ты различишь содержание, если оно по определению неразличимо? В голову же не залезть. Только по тому, что выросло из этого бездействия через год, через два, через пять. Раньше никак, данных нет. То есть признак, который их разделяет, это результат, скажем, через год. Мудрый, который не суетился весь год, под елочку сделал одно важное дело хорошо. Не пять мелких, а одно настоящее: написал книгу, довел до конца проект, в котором давно сидел, вытащил отношения с партнером из тупика, переехал, наконец завершил обучение, починил у себя что-то важное внутри. У ленивого, который не суетился весь год, в конце года ничего нового нет. Только обширная коллекция объяснений, почему не получилось: рынок плохой, время неподходящее, дети маленькие, родители болеют, не сложилось. Знаете, в чем штука? Мудрость в итоге строит. Лень в итоге жалуется. Мудрость решает сама. Лень неизменно жертва. Но, еще раз, не сразу, нет. Узнаете их, как говорится, по плодам их. Тот вот мой приятель. Я же смотрю на него лет пять, может больше. За это время не появилось ничего: ни проекта, ни роста в должности, ни новой компетенции, ни заметного капитала, ни ярких отношений. Зато появилась обширная философия про то, что суета - это пустое, что важно быть в моменте, что результат - не главное. И еще что-то про общество, которое навязывает токсичную продуктивность. Капиталистическое общество, разумеется. И эту философию он умеет рассказывать красиво. Как по мне, это ни фига не мудрость. Это лень с хорошим словарным запасом, упакованная в актуальные слова. Учусь теперь распознавать таких людей. Вроде бы они звучат глубоко, но за словами не стоит ни одного субстантивного результата. А вот настоящих, кто не суетится и потом строит, я знаю буквально десяток. Один из двадцати - реально мудрый. Остальные девятнадцать - просто ленивые, жонглеры словами. Посему, когда я слушаю объемную философию про «не суету» от очередного взрослого человека, я жду. Просто жду год, и в большинстве случаев он потом ставит все на места. Посмотрите на свой последний год. Не на то, что вы делали, а на моменты, когда вы сознательно «не суетились». Что получилось из этих пауз? Если вышло одно важное дело, доведенное до конца, наверное, это была мудрость, поздравляю. Если вышла только обширная коллекция слов и обоснований, почему «время еще не пришло» и «не складывается само», то это была лень. Третьего не дано.

Сколько раз вы слышали жалобу «денег не хватает»? Лично я вижу в этой постановке вопроса одну системную ошибку. Человек обычно спрашивает «как заработать больше?». А правильный вопрос в этой ситуации: «сколько мне на самом деле нужно?». Как говорится, богат тот, кому достаточно. И пока ты не знаешь свою цифру достаточности, никакое увеличение дохода тебе не поможет, потому что расходы будут расти параллельно. А то и опережающими темпами. Базовый сценарий: человек выходит на новую зарплату, через полгода она кажется такой же мизерной, как старая. Потому что появилась новая машина в кредит, да новая ипотека и новый набор подписок. Это называется жизнью без управления собственными расходами. И базис, на который опирается любой разговор про деньги, должен быть именно разговор о расходах. Управление расходами - это не про доширак вместо ресторана и не про секонд-хэнд вместо новой куртки. Это про осознанность того, на что и зачем уходят деньги постатейно. Сядь и разнеси свои траты за последние полгода на десять-пятнадцать категорий. Скорее всего, ты обнаружишь, что треть денег уходит на то, что не дает ни удовольствия, ни пользы. Не потому что ты жадный или транжира, а просто потому что эти траты копились на автомате, и никто их не пересматривал. Бюджет для меня это отражение моей структуры жизни. Моих планов и даже моих страхов. Когда я впервые его собрал, когда сравнил план и факт, то цифры оказались совсем не теми, которую были у меня в голове. Структурно другими, вот в чем дело. А вот когда ты знаешь свою достаточность, лимиты, имеет смысл говорить про доходы. У меня есть давний принцип табуретки: с четырьмя ножками стоишь устойчиво, с тремя качаешься, с двумя падаешь, на одной вообще не стоишь. Зарплата - одна ножка. Хорошо, что она есть, но она не должна быть единственной. Дальше может быть преподавание, консультации, арендодательство, дивиденды, выплаты по облигациям, маленький pet-проект, который через два года начинает приносить деньги, или роялти за что-то сделанное раньше. Эти ножки не обязаны быть равными по размеру. Они должны быть несвязанными по риску. Если одна отвалилась, остальные держат табуретку, и ты не впадаешь в панику, а спокойно достраиваешь четвертую. В этом вся идея устойчивости: не «много денег», а «многоканально». «Это невозможно», - скажете вы. Да-да, конечно. И я знаю ваши аргументы. Дайте перечислю топ-3. Первый: «у меня одна зарплата и нет свободного времени». Второй: «рынок слишком конкурентный, никому я там не нужен». Третий: «у меня нет стартового капитала для второго источника». Все три, простите, не описание ситуации, а формулировка лени, переведенная на дипломатический язык. Время есть у каждого. Оно тратится на сериалы и пролистывание лент, которое называется отдыхом. Конкуренция не важна, нужна одна сработавшая идея в твоей области. Стартовый капитал не нужен для самозанятости, того же консультирования или преподавания, или подработки в найме на десять часов в неделю. «Это невозможно» - это не диагноз ситуации. Это диагноз внутреннего сопротивления, упакованный в отговорку. Есть еще класс возражений про то, что мы - жертвы. Но я не хочу об этом писать. Все эти заявления прекрасно резюмируются фразой, которую я как-то услышал. Вот она: лучше быть голодным, чем уставшим. Или, иными словами, напрягаться особо не след. Получаются какие-то дикие ножницы. Обычно расходы романтизируются, мечтается о чем-то невероятном, в кредит берется последний айфон и покупается поддержанный BMW. Но напрягаться при этом особо не хочется. Как так-то?! Все должно же быть ровно наоборот! Расходы должны быть предельно маргинализированы. А за доходом надо бегать, чтобы перекрыть расход четырехкратно. Но вот что-то так не выходит. И звучит, в который раз, сакраментальное «денег не хватает».

Приходит ко мне на первую встречу фаундер. Энергичный, история его заманчивая, бизнес работающий, в команде десятки людей. Говорит: «Дмитрий, у нас задача простая - надо оптимизировать продажи». Я киваю, усаживаюсь поудобнее. Ничего пока не отвечаю. Потому что закон первой встречи в менторинге гласит: цель тут не понравиться фаундеру и не продать ему себя. Цель - вытащить настоящий запрос. Иногда его называют истинным. А он почти никогда не совпадает с тем, что фаундер только что обозначил. На самом деле, если бы запросы совпадали с первой формулировкой, менторинг был бы не нужен в принципе. Достаточно было бы хорошего консультанта по тому, что фаундер сам сформулировал. Менторинг существует отчасти затем, что фаундер чаще всего не знает, чего хочет на самом деле. Он знает, что у него болит. И называет первое, что приходит в голову как объяснение боли. Или социально ожидаемое. Прием, который я использую на каждой первой встрече, простой. Называю его «Чтобы что». На любой ответ - один и тот же вопрос. «Хочу оптимизировать продажи». Чтобы что? «Чтобы выросла маржинальность». Чтобы что? «Чтобы поднять оценку компании». Чтобы что? «Чтобы продать ее через два года». Все, дошли. Запрос «оптимизация продаж» только что превратился в запрос «подготовка к продаже компании». Это два совершенно разных проекта. Разная длительность, разные метрики успеха, разный фокус работы и даже разная модель вознаграждения для ментора. Если бы я остановился на первом ответе, мы бы вместе работали полгода вхолостую: чинили бы маржинальность, хотя реальная задача другая. И через полгода мы оба бы сказали друг другу, что не получилось. Потому что лечили не то. Тактику. Не значимое. Надо сказать, что плохих запросов не бывает. Бывает запрос невыявленный. Когда на первой встрече не дошел до сути, остановился на поверхностной формулировке. Поленился. Бывает запрос непонятый. Когда вгрузился глубже, но интерпретировал неверно, услышали свое вместо чужого. Это ведет к ошибке выбора. Когда взялся за проект человека, чьего реального запроса так и не понял. Все три случая - ошибки ментора, не фаундера. Этот подход меняет логику формулирования ответственности. Фаундер перестает быть «трудным клиентом» и становится человеком, чей настоящий запрос мы либо вытащили, либо нет. А если не вытащили - то сам дурак. Это сложное место для многих менторов, особенно из консалтинговой школы. Там клиент часто оказывается виноват в плохом брифе. В менторинге это не работает. По итогам первой встречи я отвечаю себе на один вопрос. Берусь или нет. Хочу ли и могу ли? Отказ для меня такой же ценный результат, как согласие. У меня за десять с лишним лет практики было больше семидесяти mentee. Я отказываю примерно одному из двух фаундеров, которые приходят. Как профилактика, как защита репутации. Если возьмусь за проект, в котором фаундер не готов к самостоятельным решениям, или у него нет внутренней цели, или мы просто не совпадаем по темпу, то я провалюсь. А мой провал стоит дороже, чем не взятый проект. Для меня и для фаундера это полгода или год потерянного времени. Хотя, конечно, иногда отказать тяжело. Особенно когда история заманчивая. Но взяться за неправильный запрос тяжелее. Поэтому первая встреча у меня не приветственная. Она диагностическая. И поэтому я называю ее самой важной частью менторской работы. Дальше будет еще диагностика, будет дорожная карта, сам контракт и расчет вознаграждения. Все это будет строиться на тех ответах, которые я вытащил или не вытащил на первой встрече. Если запрос вытащен криво, проект по любому поедет криво. Ну и уже традиционно намекну, что если вам хочется разобраться в тонкостях диагностики в частности и менторинга в целом, то 24 июня запускаю 21 поток курса «Ментор бизнеса». Десять недель, веду лично. Подробности можно посмотреть тут.

Долгое время я верил, что предпринимательство - это профессия молодых. Я смотрел на Цукерберга в двадцать, Гейтса снова в двадцать, Брина и Пейджа в двадцать пять и думал, что окно открыто именно там. Когда у меня нет ни денег, ни ипотеки, ни детей в школе. А потом я долго работал в найме, посмотрел изнутри на десятки запусков, поучаствовал в нескольких и сам, наконец, затеял свое. В 38, сильно позже, чем когда-то планировал. Постепенно у меня сложилось другое наблюдение. Молодость - это не лучший возраст для предпринимательства. Это худший возраст. А лучший возраст - тот, в который к молодости уже добавилось все то, чего в молодости еще нет. Регулярному менеджменту, например, не учат нигде, кроме как в найме. Никакая книжка про OKR не заменит трех лет, в течение которых ты под руководителем учился отделять важное от срочного, давать обратную связь, держать команду в рамке плана, не демотивируя ее. Менеджмент - это рефлексы, которые ставятся годами повторений. Двадцатидвухлетний не успел отрефлексировать ни одного провала, потому что у него их еще не было. Насмотренность - то же самое. Это не «прочитал кейсы Harvard Business Review», это «видел изнутри, как тридцать разных компаний делают одно и то же тридцатью разными способами и некоторые не выживают». Это годы внутри индустрии, а не семестры в школе бизнеса. Связи - тем более. Настоящая связь - это не контакт в LinkedIn, а человек, который поддержит, когда у тебя плохо. Такие связи копятся медленно и только через совместное прохождение настоящих проблем. «А Цукерберг?» - спросите вы. Цукерберг и компания - это не закон, это артефакт эпохи. Конец девяностых и нулевые были редкой эпохой запуска: software был дешев в производстве, рынок был полупустой, сетевые эффекты давали невероятный мультипликатор к оценке. В то время добрать остальное можно было энергией и наглостью. Потому что доменной экспертизы не требовалось, индустрии не было. Сегодня этого нет. Все ниши, в которых есть деньги, требуют экспертности: b2b SaaS, AI infrastructure, healthtech, fintech, compliance, supply chain. Никакой двадцатидвухлетний не создаст ПО управления рисками для банков, потому что он в банке не работал. И не построит платформу для клинических исследований, потому что не видел изнутри ни одного исследования. Эпоха «молодого основателя на пустом рынке» закончилась примерно в 2010-х. А миф о ней живет, потому что красивый. Почему этот миф так живуч? Потому что молодого основателя продают как ванильную картинку: медиа любят такие истории, акселераторы строят на них воронки, инвесторы получают дешевую энергию людей, которым нечего терять. Надо сказать, что цену этого глянца приходится платить именно молодому предпринимателю. Он тратит лучшие семь-десять лет жизни на стартап, который статистически точно не выживет. И выходит из этого опыта не с насмотренностью и не с капиталом, а с обнуленным стартом в тридцать три, без серьезного опыта, без накопленных связей и часто с разрушенной личной жизнью. Его карьера в найме после этого тоже не складывается, потому что он был «фаундером», а HR это читают как «нестабильный». А зрелый предприниматель в сорок с лишним заходит в свое дело уже с готовыми менеджментом, насмотренностью, связями и, что важнее всего, с жесткой мотивацией не возвращаться в найм больше никогда. Лично для меня это было основным в мои 38. Так что, дорогие ребята, не гнобите опыт. Он то, что должно накапливаться и стрельнуть. По сути, это главный актив предпринимателя. Его купить, нельзя акселерировать и очень опсано пропустить. Молодость вам дает энергию. Но энергия без опыта - это бег в неизвестном направлении. Как слепой лось в горящем лесу, которого ведет судьба. А бегать наощупь, когда все вокруг горит - это не предпринимательство. Особенно в нашей стране. Так что, мое мнение, что предпринимательство - это профессия не молодых. Это профессия тех, кто долго был кем-то еще.

Сидим за кофе с одним знакомым: двадцать лет в крупном бизнесе, был в советах директоров нескольких компаний, управлял командами по сто плюс человек. Я предлагаю ему попробовать менторинг. Типа: «псс... парень! Хочешь немного поменторить?». Он говорит: «слушай, ну какой я ментор, что я могу передать, кому это вообще интересно». Тут я понимаю, что у меня для него хорошие новости. У него синдром самозванца, и это значит, что с ним все в порядке. Не то чтобы он был не готов. Готов как раз идеально. Опыта вагон, реальные кейсы, выросшие благодаря ему руководители. Просто он не знает, что синдром самозванца - это не противопоказание к менторинговой практике. Это лучший индикатор, что человек готов начинать. А вот те, у кого такого страха в начале не возникает, как раз и есть категория, которую я бы опасался. Я не понимал этого первые годы работы. Думал, что синдром мешает и его надо преодолеть. Потом я провел больше сотни разговоров с начинающими менторами и увидел некую закономерность. Те, у кого синдрома нет, через год перестают быть практиковать. Не потому что бросают. Потому что превращаются в консультантов, которые продают шаблоны. Или в гуру-экспертов, которые продают себя. Оба варианта про что угодно, только не про менторинг. Ментор - это тот, кто опирается на свой опыт и одновременно видит его ограничения. А ограничения видны только через сомнение в собственной экспертизе. Иными словами, без сомнения нельзя посмотреть на свой опыт со стороны. А без взгляда со стороны менторинг превращается в трансляцию. Справедливо и для других профессий. Откуда вообще берется этот синдром? Почему ментор боится облажаться перед менти, несмотря на свои знания? Тут дело в асимметрии ожиданий. Ментор, благодаря опыту, знает, что серебряных пуль нет, и в основе любой победы лежит долгий и кропотливый труд. Это знание суть есть плод кровавых мозолей, которые формировались через неудачные попытки, разочарования, все то, что неизменно сопровождает любой содержательный результат. А у менти другой взгляд. Ему кажется, что все просто. Фигли там, надо же просто наладить поток лидов и хорошо конвертировать в продажи. Ему, менти, невдомек, что устойчивый и растущий бизнес - это следствие совместной слаженной работы многих людей. И построение этой работы точно задача не на троечку. Получается, что менти хочет здесь и сейчас. Из точки А в точку Б, как любят говорить инфомошенники. А ментор понимает абсурдность этого плана и гнобит себя за то, что не может дать менти того, что на самом деле нет. Синдром самозванца - богатая тема. Конкретно в менторинге его наличие означает, что человек, им страдающий, получил достаточно плюх от жизни, чтобы не верить в простые решения. В каком-то смысле синдром самозванца - мера взросления. Ну и конечно сам механизм рефлексии, который, мне кажется, у некоторых товарищей отключен, дает возможность развиваться. Что заставляет тебя быстро бегать? Ровно неудовлетворенность собой и своими успехами. Да, это тревога. Да, кто-то считает тревожное состояние признаком нездоровья. Позвольте я выскажу другую точку зрения. Не тревожные люди - это овощи. Простите. Поэтому, когда меня спрашивают «как понять, что я готов стать ментором», я отвечаю так. Если вы сомневаетесь, что готовы - вы уже наполовину готовы. Если не сомневаетесь - стоит подождать. Готовность ментора начинается с сомнения, но, конечно не заканчивается им. Если эту тему хочется разобрать головой руками, с обратной связью и рядом с другими сомневающимися, то 24 июня запускаю 21 поток курса «Ментор бизнеса». Десять недель, веду лично. Подробности и регистрация тут.

Традиционная статья на Хабр в понедельник. Сегодня разбираем использование LLM (и снова Claude) для тюнинга здоровья. Когда я готовлюсь к ежегодному чекапу, то меня каждый раз тревожит мысль: а не проглядит ли врач чего? Документов-то уже куча, тренды всякие надо понимать за несколько лет. И я решил подойти к вопросу как инженер: собрать все в базу и прикрутить автоматическую обработку. По дороге наткнулся на метод problem list, в итоге получилось занятно. Прошу читать здесь.

В 2020 году в России был проведен форсайт о развитии электромобилей. Итоговый документ собрал мнения ведущих экспертов индустрии. На его основании одно министерство сделало прогноз: к 2030 году внутри страны будет потребляться сто тысяч тонн лития в год. Солидная цифра. Под нее начали проектировать завод по производству лития на сорок пять тысяч тонн годовой мощности. Стройка идет. В этом году тот же министерство пересчитало прогноз, и снизил цифру в десять раз. Не сто тысяч тонн надо, а десять. А завод уже спроектирован, месторождение разведано. Под проект открыты кредитные линии. Вопрос, который я задаю про себя уже несколько недель: а кто отвечает за такую ошибку в прогнозах? То что деньги потеряны уже понятно. Инвесторы в пролете, государство с налогоплательщиками, и тот несчастный частник, который заходил в проект тоже все дружно в минусах. А ответит кто? А никто. Не потому, что система плохая, и не потому, что виноватые спрятались. А потому, что в жанре прогноза ответственность не предусмотрена в принципе. Когда визионер из 2020 года говорил «к 2030 году рынок электромобилей будет таким-то, и литий понадобится в таком-то объеме», он не давал обещания. Он делал ставку. Ставка не выгорела - бывает. Срабатывает классическая формула непоявления виноватого: рынок развивался не так, как ожидалось. И эта формула снимет ответственность со всех, кто примкнул к ставке. Взрослые же люди, всем все было понятно. Кроме тех, кто построил под эту ставку завод. Лично я давно перестал относиться к прогнозам как к информации. Прогноз - это медиапродукт. Жанр устроен так: ты выходишь на сцену, говоришь яркую цифру, тебя слушают, тебя цитируют, тебя зовут на следующий форум. Если сбылось - ты гений. Если не сбылось, то «динамика рынка», «непредвиденные факторы», «никто не мог предсказать». А кто-то, я уверен, в 2020 году все же сказал: «слушайте, разброс возможный от пяти до двадцати пяти тысяч тонн, зависит от десятка переменных, точная цифра прогнозе - фантазия». Знаете, что с этим товарищем случилось? Его не позвали на форсайт. Потому что осторожность скучна и за нее не платят. Платят за смелость и за крупные цифры. А что эта цифра не имеет к реальности отношения - это претензия не к визионеру. Это претензия к тому, кто серьезно относится к прогнозам. В этом суть проблемы. Безответственность визионера - не дефект. Это свойство системы, такое же, как у стендапера или у писателя-фантаста. Никто не идет к Стругацким с претензией: «вы в 1960-х писали про коммунизм на Марсе, а его не случилось, верните гонорар». А прогноз почему-то многие читают как научный отчет с верификацией. Хотя у него нет ни методологии, ни доверительных интервалов, ни проверки на прошлых промахах, ни обязательств перед заказчиком. Это публицистика в цифрах. И когда государственный прогнозист транслирует визионерский форсайт в плановые цифры, то он работает усилителем медиапродукта. И за усиление с него тоже не спросишь, потому что он опирался на «открытые источники» и «экспертный консенсус». А кому в этой схеме предъявлять убытки завода, который теперь будет работать на 20% мощности? Цепочка ответственности обрывается на первом же звене и дальше тянется как пунктир по бумаге, не дотягиваясь ни до прогнозиста, ни до визионера, ни до самой стройки. О чем эта история? Визионер, написавший форсайт 2020 года, ничего не потерял. Он по-прежнему дает прогнозы, его по-прежнему зовут и слушают. Завод проиграл, хотя строился точно по плану. Просто план оказался фантастическим рассказом. А осторожный аналитик, который в 2020 сказал бы «скорее десять, чем сто», проиграл вдвойне: его не слушали тогда и не слушают сейчас. В этом и есть парадокс нашего времени. Предсказатель выигрывает, ошибаясь смело. А тот, кто оказался прав осторожно, проигрывает даже своей правотой. Потому что в индустрии прогнозов точность - это не товар, а помеха продажам.

Год назад у меня падал бизнес. Не в смысле "не дотягивает до плана", а прямо падал. Это такое врем, когда ты по утрам открываешь почту и думаешь, кому из команды сегодня говорить, что мы дальше работать не сможем. На этом нервяке я написал короткое сообщение в мое сообщество, Клуб менторов, основателем которого я немного являюсь. Не просил советы, мозговые штурмы, супервизии. Просто пожаловался на то, что у меня происходит. В течение следующих двух недель мне написали порядка тридцати человек. Кто-то предлагал практическую помощь, кто-то контакты с потенциальными клиентами. Кто-то даже работу для уволенных людей из моей команды. Кто-то писал просто слова поддержки. Второе меня тогда удивило больше, чем обилие практической помощи. "Знаю, как это бывает. Держись, ты сильный". "Верю, что ты выкарабкаешсься. Ты же умный". И так далее. Без советов, без оценок, без классического "надо было раньше думать". Редкое для меня дело, я не сразу подобрал этому название. Что меня удивило? Я в тот момент думал по привычной для предпринимателя схеме: мне нужна помощь, и помощь измеряется в деньгах и конкретных шагах. На это и рассчитываешь, когда обращаешься к людям. А получил совсем другое. Многие люди, которые меня знали не так чтобы глубоко, написали не "что я могу сделать", а "я с тобой". Понимаю, что вроде как бы им это особо ничего не стоило. И все же это совсем не походило на то, что я раньше называл нетворкингом. Вроде практической пользы от такой поддержки и нет, а стало легче. Всегда легче, когда не один. И это был новый опыь, и тогда я впервые задумался, чем именно сообщество отличается от профессиональной сети контактов. Наверное, основное отличие в равенстве. В сообществе равных нет привычной иерархии: ни "руководитель - подчиненный", ни "клиент - исполнитель". В нем нельзя купить роль или позицию. Равно как нельзя ее получить за прошлые заслуги. Сообщество - это где ты как чистый лист, и твоя карма растет по мере того, как ты помог другим, насколько был им полезен. С другой стороны, сообщество равных - это не клуб взаимных одолжений, никто не ведет внутри него бухгалтерию. И как раз потому, что обязательств нет, те, кто приходят к тебе с поддержкой в трудный момент, ценятся сильно выше, чем те, кто поддержали "по долгу". Потому как человек сам захотел. Вот в этом отсутствии "ты мне - я тебе" лежит разница между сообществом и сетью контактов. Сеть платит сообразно вкладу. Сообщество дает то, что есть у людей прямо сейчас. Еще одна вещь, которую я понял позже. Сообщество обнажает, кто ты есть на самом деле. В обычной жизни ты играешь роли. Руководитель, эксперт, клиент, отец и так далее. У каждой роли свой набор поведения, свои правила, и ее можно играть автоматически, безлично. А в сообществе все эти роли отключаются, потому что они тут никому особо не интересны. Никто не оценивает тебя по должности. И когда роли отключаются, то появляешься ты сам, какой есть, когда не нужно ничего никому доказывать. Если ты держишься на людях только за счет статуса, то в сообществе тебе становится неуютно, и ты оттуда уходишь. А когда внутри открыт, то наоборот, дышишь свободно. Наша жизнь дарит нам не так много удовольствий: семья, любимая работа, друзья. Семья - это некоторая данность: в нее ты родился и потом ее построил. Работа - это про выбор и усилия. А друзья - самое случайное и непредсказуемое из всех трех. В нашей жизни их нельзя купить, нельзя заслужить, нельзя унаследовать. Сообщество в этом смысле редкая форма дружбы, которую может получить взрослый человек. Поэтому я отношусь к Клубу менторов не как к проекту и не как к нетворку. А как к месту, в котором мне регулярно становится понятно, что я не один. Сообщество - это не место, где помогают. Это место, где ты знаешь, что помогут. Помогут не из обязательств, а потому что ты для них свой. Это редкое удовольствие, которое можно встретить во взрослой жизни. Практически исчезающее.

Сколько зарабатывает ментор? Один из первых вопросов, который мне задают, когда размышляют о входе в профессию. В ответе на него есть нюанс. Потому что вопрос скорее не «сколько», а «по какой модели». Моделей три, и каждая из них тесно связана с особенностями конкретного проекта. Перепутать модели можно, скорее всего это приведет к тому, что фаундер не поймет логику контрактования и его, контракт, попросту не заключит. Видел я разные случаи провалов в менторинге, где часть из них была потому, что ментор и фаундер не договорились про деньги на берегу. В правильной модели и в правильном размере. А потом исключительно дулись друг на друга. Оно нам надо? Рассмотрим три модели через три механики. Первая: опцион. Модель пришла к нам из практики адвайзинга в США. Имеет много нюансов в наших широтах. Первый в том, что ликвидность получаемой по опционному соглашению доли, вежливо говоря, спорная. Поэтому для реализации этой модели надо либо очень верить в проекты, либо собирать "дольки" в персональный пенсионный фонд. Плюс еще тонкий психологический нюанс: если фаундер не платит регулярно, а ментор, как следствие, регулярно не получает, то их отношения постепенно становятся прохладными. Фаундер не ценит, ментор чувствует, что не ценят. Не оптимально. Вторая модель - фикс + бонус. Классика консалтинга. Подходит для проектов, где все понятно. Замечу, что таких большинство. Вернее, сначала "все понятно", а потом "е-мое, как же я так облажался с диагностикой". Фикс обычно составляет от 150 до 750 тр в месяц, бонус - по-разному, для простоты - х12 фикс. Лично я рекомендую такую схему для проектов, где принципиально невозможно продать долю, или где есть серьезные сомнения в желании выстраивать партнерские отношения с фаундером после получения миноритарного пакета. Рабочая модель, но недостаточно менторинговая. Все же про разовое сотрудничество, не про партнерство. Третья модель - фикс + опцион, самая милая моему сердцу. Устраняет недостатки первой и второй. Не является панацеей. Хорошо подходит для долгих многолетних проектов вроде вывода фаундера из операционной деятельности с последующей продажей компании стратегу. Про размер опциона пару слов: он колеблется от 1 до 7%. Чем компания меньше, тем процент больше. И да, речь идет о доле за год, а не вообще. В этом смысле менторинг сродни инвестициям. Только вместо денег вы тратите время. Мне сложно сказать, что выгоднее. Еще хочу проехаться по антипаттерну начинающих менторов: «давайте начнем бесплатно, посмотрим, как пойдет, потом договоримся». Звучит ужасно. Фраза убивает требовательность менти с первого дня. Подкорка читает «эта услуга не имеет ценности». И поехали: менти приходит на встречи неподготовленным, не делает домашние задания, не возвращается с обратной связью. И через месяц с обеих сторон несется разочарование. Что я рекомендую новичкам: фикс+бонус на первые один-два менти, без скидок и без «начнем бесплатно». Даже если кажется, что страшно назвать сумму. Особенно если кажется страшно. Эти три модели, сетки фикса и опциона, три типа опционных соглашений с готовыми формулировками в духе статьи 429.2 ГК, и пример моего собственного офера разбираем на 8 занятии курса «Ментор бизнеса». Тема денег там не одна, а вместе с переговорами о компенсации и юридическим оформлением сотрудничества. Старт курса - 24 июня. Записаться можно здесь.

Я начал играть в шахматы ровно год назад. Стартовал с тренером, занимаюсь раз в неделю. Смотрю партии старших товарищей, изучаю дебютную теорию, целое дело. До этого я относился к шахматам как к чему-то, во что играют дети и пожилые мужчины в парке. Не могу сказать, что мое отношение особо не изменилось. Шахматы мне и сейчас не очень интересны как самоцель, я далек от мысли, что смогу добиться значимых успехов. Я играю в шахматы не ради игры. У меня была вполне прикладная цель: я в какой-то момент понял, что принимаю слишком много решений на автомате. И как будто-то бы "съедаю" этим и качество решений, да и радость от их принятия. Эта привычка стоила реальных денег. Но, что еще хуже, она приводила к мельканию дней. Когда вы работаете как автомат, не задумываясь, то день сменяет ночь очень шустро. Мой первый тренер ругал меня за эту привычку: как только противник пошел - я сразу делал ход в ответ. Эдакий хватательный рефлекс. Этот паттерн почти всегда ведет к проигрышу. Импульсивный ход обычно самый слабый. Профессионалы перед каждым ходом считают на четыре-шесть шагов вперед не зря. Именно поэтому они профессионалы. Еще важнее в этом просчете - считать не свои ходы, а чужие. Что ответит соперник на твой ход, что ты ответишь на его ответ, и так далее. Это переключение фокуса с "что я сделаю" на "что он сделает в ответ" для меня стало главной пользой шахмат. И вроде звучит просто. Но на практике именно это упражнение мозг любого шахматного новичка не поддерживает. Это сложно. А тут ты видишь хороший ход и его делаешь. Только когда фигура уже стоит на новой клетке, начинаешь понимать, что соперник может ответить по-разному. А не только так, как ты думал. Но это только половина истории. Второе, что тоже важно, что долго считать тоже нельзя. Если ты сидишь над доской долго, проигрывая в голове пять-шесть вариантов, ты вряд ли становишься сильнее. Просчет ходов до бесконечности - это паралич. Время имеет решающее значения для динамики партии. Время подталкивает твоего оппонента ошибаться. Кстати, заметил, что после серии долгих "продумываний" обычно делаешь ход хуже, чем сделал бы импульсивно. Потому что устал. Получается, надо искать баланс между "сходил сразу" и "считал слишком долго". Этот баланс позволяет принимать эффективные решения в шахматах. И не только в шахматах. Важный навык: не думать слишком долго. Полгода назад мне пришлось проводить разговор об увольнении со сложным сотрудником. Умный, конфликтный, уверенный в своей правоте. Раньше я бы зашел с заранее заготовленной речью, исполнил бы ее с выражением, потом бы продавливал свою позицию. А тут решил попробовать сделать то, что мне подсвечивал тренер: представил позицию противника. Что он мне ответит на первый аргумент? И что я скажу в ответ? Дальше я прикинул, куда уйдет разговор, что в этой ветке я могу проиграть, а что выиграть. Просчитал около пяти ходов вглубь и понял такую вещь: половину моих заготовленных аргументов лучше не озвучивать совсем. А еще, как выяснилось, мой самый сильный, как мне казалось, аргумент давал ему блестящий ответный ход. Не в юридической плоскости, а в репутационный. После просчета я этот аргумент убрал и заменил нейтральной формулировкой. Разговор прошел лучше, чем мои предыдущие подобные за много лет управленческой карьеры. И главное, я не сказал ни одной фразы, о которой бы потом жалел. Точность - около 95%. У Магнуса Карлсена (за год узнал, что есть такой дядька) есть фраза, которая мне понравилась: "Нежелание рисковать - чрезвычайно рискованная стратегия". На первый взгляд это про азарт. На самом деле совсем не про него. Это про то, что любое решение, в котором ты пытаешься совсем убрать риск, само становится самым рискованным. Потому что ты теряешь время, инициативу и возможность ответить на чужой ход. Шахматы учат не убирать риск за счет комбинаторики. Они учат считать его. И делать такой ход, где он максимально оправдан. Мой главное наблюдение о пользе шахмат оказалось не про стратегию или профилактику Альцгеймера. Он про умение балансировать между импульсом и параличом. И все-таки делать свой ход.

Если поизучать, что пишут последние лет десять про понятие "востребованный сотрудник", то примерно одно и то же. Умение учиться. Понимание технологий. Коммуникативность. Да нет, не десять, лет двадцать. Слово в слово, год за годом, в HR-обзорах, в речах ректоров. Это такая универсальная формула. Только есть у меня подозрение, что под этими словами в разное время понимается разное. Скажем, году в 2014-м, когда соискатель приходил на интервью и говорил "я умею учиться", то, вероятно, это совсем было не то, что имеется в виду в 2026 году. Давайте разберемся в этом непростом вопросе. Начнем с "умения учиться". В 2014-м это была история про прохождение курсов, чтение книг, получение сертификатов. Человек добавлял кучку знания к уже накопленному и становился ценнее. Сейчас это уже совсем другой навык. Учиться в 2026 году - это способность распознать, какие твои знания уже протухли. А еще это готовность скинуть, отбросить уже ненужные знания, а не копить их, наслаивать все новые и новые уровни непригодного. Скажем, ты - маркетолог. Пятнадцать лет учился настраивать рекламные компании и гордишься своими успехами. Ты вцепляешься зубами в эти знания, в этот опыт. Ты не готов отказаться от накопленного. Хотя мы понимаем, что эти навыки уже особо не нцжны или скоро будут не нужны. И учиться тебе, маркетологу, нужно совсем другому. Дальше "понимание технологий". В 2014-м под этим понимали умение работать с конкретным инструментом: Excel, фотошопом, языком программирования, CRM. Освоил инструмент - галочка, подходишь. Сейчас это менее ценно, владение инструментами никого не удивляет. А "понимание технологий" сместилось и стало означать "понимать, как технология меняет твою работу". То есть не просто нажимать кнопки. А видеть, что технология делает с процессом, ролью, маршрутом задачи. ИИ - не инструмент в том смысле, в котором был Excel. Это новый уровень, который меняет подход к реализации профессиональных навыков и умений. Что это значит? Человек, который умеет вызывать API, но не понимает, как ИИ меняет его собственную роль в команде, а не "понимает технологии". Он умеет их использовать. Это не то же самое. Потому что использование заканчивается там, где меняется сама задача. И «коммуникативность». В 2014-м она звучала как "уверенно говорит, презентует, работает в команде". Сейчас работа все больше междисциплинарная: продакт говорит с дизайнером, дизайнер с маркетологом, маркетолог с дата-сайентистом, дата-сайентист с юристом. Каждый из них живет в своей среде и говорит на своем языке. Коммуникативность - это способность объяснить контекст человеку, который не в твоей предметной области. Переводить с одного профессионального диалекта на другой, не теряя смысла. Сильный продакт сегодня - тот, кто умеет за пять минут разговора понять, в какой вселенной живет собеседник, и говорить именно из этой вселенной. Презентация уверенным голосом тут не помогает, помогает скорость перевода. Заметьте, что все три изменения, о которых я написал, - про работу с неизвестностью. С тем, что устаревает в твоей голове, что переопределяется отраслью на ходу, что говорит с тобой на чужом языке. Кошмар ксенофоба. Я это все к чему? Десять лет назад востребованный сотрудник был тот, кто больше знал. Сегодня - тот, кому быстрее становится непонятно, и кто с этим "непонятно" умеет работать, кто любопытен. Парадокс в том, что чем больше у тебя устоявшегося знания, тем медленнее ты замечаешь, что оно перестало работать. И поэтому самые востребованные люди ближайшего десятилетия - это не те, у кого больше всех знаний. Это те, к кому знание меньше всех прилипает. Учиться сегодня - не значит больше запоминать. Это значит легче расставаться. Мы идем в эпоху троечников.

Зачем предпринимателю или топ-менеджеру быть еще и ментором? Подразумевается, что менторинг он про передачу опыта. Но передача опыта - это всего один из восьми известных мне смыслов, и далеко не главный. На деле большая часть менторов, которые занимаются этим больше пяти лет, уходят из "передачи опыта" вообще. Не потому что нечего передавать. Потому, что мотивация ментора заряжается другим. Опыт можно передавать ну год, ну два. Потом начинаешь цитировать сам себя, это дурное дело. Я в менторинге уже одиннадцать лет и могу позволить себе наблюдения. Так вот, если ментор не нашел свои два-три главных смысла, менторинг быстро сваливается в "платный разговор раз в неделю". Неплохо, но безыдейно. Я выделяю восемь смыслов. Первый, натурально, деньги. Тут важный нюанс: не плата за процесс, а заработок вместе с фаундером через результат его бизнеса. Второй - систематизация собственных знаний. Как преподавание, когда передаешь опыт, то заодно упорядочиваешь его в своей голове. Третий - поиск партнеров и соратников, через менти расширяешь сеть знакомств. Четвертый - личный PR, публикации, отзывы, выступления. Пятый - fun, ведь каждый новый mentee, по сути, новый интересный бизнес. Шестой мотив - wellbeing, менторинг подразумевает гибкое управление своим временем. Седьмой - хеджирование рисков. Через менторинг остаешься в контексте разных рынков, можешь сокращать риски инвестирования. Восьмой - изучение нового, новые отрасли и инструменты через работу с разными командами. Видите, какая коллекция? Смыслы меняются со временем. У одного и того же ментора они разные по мере накопления опыта. У начинающего обычно это деньги, систематизация знаний и личный PR. То есть "прикольно, помогаешь людям и заодно сам структурируешь голову и тебе еще платят". Это ок, классический набор мотивов. Вторая стадия, когда уже уверен в себе, характеризуется другим: партнеры, изучение нового, хеджирование рисков. Это другая плоскость. Вокруг менторинга выстраивается целая инфраструктура проектов. Ментор становится эдаким информационным хабом, соединяющим людей, знания, идеи. И где-то потом возникает fun и wellbeing, то есть звериная серьезность превращается в легкость. Какой сейчас смысл главный у меня? Думаю, что сочетания fun и нового опыта. Каждый менти для меня - это новая задача в новых условиях. Мне интересно распутывать клубки решений и стараться убедить фаундера в том, во что я верю. Получается такое вполне себе приключение. Примерно в половине случаем оно заканчивается ничем. Думаю, что 50% успеха - это очень неплохой параметр. Хотя, если бы я не понимал свои смыслы, и если бы они еще и не эволюционировали, то я бы, наверное, уже демотивировался и отморозился бы. Особенно, если бы основной мотив был бы деньги. Я такое видел, получается плохо. Передача опыта превращается в торговлю опытом. Плюс гонка за чеками, тоже не способствует долгосрочному сотрудничеству, которое так важно в менторинге. Настоящий антимотив получается. Кстати, про антимотивы. Я их встречал пять. Если идешь в менторинг ради этого, то лучше не иди. Первый - это желание менять человека. Напомню, ментор не копается в голове фаундера. Второй - это мода, типа "сейчас все идут в менторы". Третий - компенсация неудач в основной деятельности. Четвертый - усталость от текущей профессии. Ну и упомянутая мною погоня за деньгами - это пять. Эти восемь смыслов и пять антимотивов разбираем на 2 занятии «Ментор бизнеса». Роемся в себе, чтобы достать свои три главных. А похожие вещи про мотивацию к менторингу и вообще кейсы менторов, сложные случаи и непонятные затыки, регулярно разбираем с менторами в Клубе. Билет в Клуб менторов - это успешная учеба на моем курсе "Ментор бизнеса". Он длится 10 недель, старт 24 июня. Записаться можно здесь.

Если вдруг вы не знаете, я тут запускаю 21-ый поток курса «Ментор бизнеса». Почти уже пять лет курсу, удался. Что отличает курс от других программ по менторингу? Во-первых, курсов по менторингу компаний или бизнесов вроде как и нет. Второе - я лично веду все 10 недель и сам проверяю каждую самостоятельную работу. Группа планируется как всегда небольшая, 10-14 человек. Третье - на курсе у вас будет учебный менти для отработки навыков, прежде всего, диагностики фаундера и компании. То есть кейс с настоящим бизнесом. Четвертое - если учитесь успешно и сдаете самостоятельные работы, то получаете приглашение в Клуб менторов. Нас там сейчас 130+, проводим регулярные встречи с проектами и обучаем друг друга менторингу на своих примерах. Курс заканчивается за 10 недель, Клуб остается надолго. Все это стартуем 24 июня. Программа и регистрация - по ссылке.

Традиционный утренний Хабр для вас, друзья. Сегодня он сугубо HRный. Говорим про опрос вовлеченности. На мой взгляд - самый недооцененный инструмент CEO. Почитать можно здесь.

Многие сейчас хотят продать бизнес. Вот и мой знакомый, зовут его Артемом, последние полгода пишет примерно два раза в месяц, и задает мне один и тот же вопрос: "не знаешь ли ты кого, кому продать?". А я не знаю. И, что обидно, никто из тех, кому я задал этот же вопрос о компании Артема, тоже не знает. А компания у него хорошая. Разработка софта плюс свой SaaS-продукт, выручка под четыреста миллионов, рентабельность небольшая правда, времена сейчас такие. Команда в семьдесят человек на борту, офис уютный. Но покупателей нет. Хотя вроде бы недавно, три года назад, все было совсем иначе. И Артем мне писал другое. В 2023-м все было ровно наоборот. ИТ-сектор пер, импортозамещение (это такое мифическое существо) раздавало деньги, отечественные компании нанимали как не в себя. К таким, как Артем, выстраивалась очередь стратегов с предложениями о покупке. И вот, к нему подкатил очень приличный игрок. И сделал предложение по оценке 2,5 годовых выручки. То есть примерно миллиард рублей за компанию. Артем сел вечером с супругой, выпил чая, закусил огурцом, подумал. И наутро ответил покупателю в стиле "приходите через год, продам подороже". Логика его была понятна: бизнес рос, рынок рос, какой смысл фиксироваться сейчас, если через год можно взять процентов на тридцать больше. Я вот тогда тоже думал, что Артем прав. Все остальные на рынке думали так же. Все остальные тоже не продали. Именно в этот год окно возможности продать закрылось. Это окно обычно закрывается медленно и печально. Через два года формула расчета цены бизнеса Артема стала другой, так как покупатели пересмотрели риски. Раньше ИТ-компании оценивали как растущий актив: 2-3 выручки, иногда больше, оценка определялась перспективой. Сейчас неопределенности, вежливо говоря, стало больше. Хорошая оценка звучит так: половина выручки плюс три EBITDA минус чистый долг. Что это значит для Артема? Математически - минус шестьсот миллионов от оценки 23 года. Даже больше, потому что деньги стоят по-разному. Я бы оценил разницу миллионов в 750. Много нулей. При этом Артем не совершал очевидных ошибок. Он не забил на бизнес и не накосячил с командой. Он просто не продал тогда, когда был покупатель и хорошая цена. Много нулей потеряны. И вместе с ними потеряны истории, которые могли бы возникнуть у Артема благодаря этим нулям. Чем поучительна эта история? Артем все риски понимал. Он совсем не дурак. Просто бизнес для него был не активом, который покупают и продают с трезвым расчетом, а детищем. Тем, во что вложено пятнадцать лет жизни. Тем, где команду собирал по одному человеку. Тому, которому выбирал первый офис. И когда он смотрел на предложение в миллиард, он думал не о миллиарде. Он вспоминал плакаты на кухне, текст и дизайн которых делал он. И сколько раз лично объяснял клиенту, почему нельзя сделать "по-быстрому". А покупатель в это же время толкал ему ровно одну мысль - формулу оценки. Без уважения к чувствам. То есть продавец считал оценку в эмоциях, а покупатель - в рублях. В этом заключалось ключевое противоречие. Условия сделки, при прочих равных, стороны рассматривали по-разному. В итоге для Артема бизнес стал чемоданом без ручки. Сам чемодан не такой уж тяжелый. Ну подумаешь, день за днем ходить и управлять тем, что уже надоело, и во что не веришь. Не так уж сложно заставлять себя делать упражнения, которые делал сотни раз. В чем проблема нести ответственность за то, что тебя тяготит? Мы же это все делаем так или иначе. Чемодан не тяжелый, тяжелая в нем только любовь. И вопрос, который Артем раз в две недели задает мне, на самом деле звучит по-другому: что делать с этой любовью, когда покупателей уже нет? А я не знаю ответа. Разве что хочется ответить сценой из "Покровских ворот". Помните? "Это мой крест! И нести его буду я!"

Инсайт: если хочешь остаться с человеком в хороших отношениях, надо не мешать ему врать.

Много лет назад я всерьез хотел переехать в Германию. Готовился серьезно. Считал бюджет, смотрел квартиры в районах, в которых, как мне казалось, я начну новую жизнь. Мне тогда нравился Мюнхен. Прорабатывал детали тщательно, как обычно прорабатывают сделку. Бизнес думал оставить на удаленке еще до того, как это стало привычным. Мне что-то мешало в Москве. Усталость от суеты огромного года и накопленный внутренний скептицизм. Все это должно было исчезнуть просто от смены страны. Мне казалось, что в другом городе и другом окружении я найду какую-то иную версию себя. Обнулюсь, оставлю двадцатилетний внутренний груз. В итоге не уехал. Передумал в какой-то момент совсем не из-за бюджетов. Понял одну простую вещь. На самом деле я не уезжаю "в". Я уезжаю "от". А это "от" сидит не пробке на МКАД и не в новостях. Оно сидит внутри меня. И никакая другая страна это не отменит, потому что мое переедет вместе со мной. Этот сюжет я с тех пор регулярно наблюдаю. В момент усталости, тупика, когда что-то застопорилось, то мысль немедленно идет в категории смены внешнего. Уехать в другую страну, сменить работу или круг общения, в крайнем случае пересмотреть отношения. И почти всегда это самообман. Потому что можно сменить декорации, сложно, но можно. Но в новой стране через полгода у тебя за столом сидит ровно тот же ты человек. Со своими сомнениями, со своим внутренним брюзжанием, со страхом, который ты так и не вытащил наружу. Декорации новые. Сценарий старый. Это особенно обидно, потому что первые два-три месяца действительно кажется, что наконец-то получилось. А потом приходит ровно тот же ты с тем же набором, только теперь без оправдания "там" было хуже. Хуже становится "здесь". Мое убеждение в том, что чистить нужно не вокруг. Чистить нужно внутри. И там, как в любом давно не убранном пространстве, лежит несколько слоев. Ближе к поверхности - усталость и сомнения, их видно сразу. Глубже - страхи, которые не всегда называешь по имени. А в самом низу - брюзжание, которое когда-то появилось как защита от разочарований. На каком-то этапе мозг понял, что верить в собственные планы больно. Что когда снова надеешься и снова не получается, то больно вдвойне. И построил этот мозг себе понятный защитный контур: ничему не радуйся заранее, ничего не жди, и просто посмеивайся над тем, кто еще пытается. На уровне инстинкта это разумная стратегия. Только она имеет одно неприятное побочное действие. Она блокирует способность делать новое. Я знаю, как это работает. Когда мой бизнес падает, неважно, по какой причине, меня изнутри наполняет страхом. Не расчетом,  а животным страхом вида "все рушится". И этот страх парализует. Потому что в режиме страха ты делаешь только одно: защищаешься. Сжимаешь горизонт, режешь все, что можно резать. Ужимаешься до размеров маленького напуганного зверька. А создавать новое из этого состояния нельзя. Из страха не запускается ничего нового, из цинизма - тем более. Что же тогда решение? Не наивный оптимизм. И не аффирмации типа "у меня все получится". А спокойная рабочая вера в то, что задуманное возможно сделать. Без героики и обещаний себе. Просто как точка опоры, на которой держится первый шаг. Вера - это не наивность и не "позитивное мышление". И не лекарство, которое можно один раз выпить и забыть. Это рабочее состояние, из которого создается новое. Без него не запускается ни один проект и не пишется ни один текст, который имеет шанс зацепить оставшихся в живых. И самое тонкое - чужой верой не воспользуешься. Можно одолжить ресурсы или даже команду. Веру одолжить нельзя. Поэтому когда хочется уехать или начать жизнь сначала, то стоит помучить себя вопросами. Не "куда я хочу". А "осталась ли у меня внутри та самая вера, без которой смысла в любом месте нахождения все равно нет". И если ответ "нет, выгорела, спряталась за брюзжанием", то значит, чистить надо ее, а не получать визу и не планировать маршрут. Виза в вопросе веры не помогает.

Приходит ко мне на менторинг фаундер. Производственная компания, оборот четыре сотни миллионов, рост остановился два года назад. Запрос звучит привычно: "нужны деньги на масштабирование". Знаете, как часто я слышу именно эту фразу? Сотни раз. И каждый раз почти точно знаю, что деньги тут вообще ни при чем. Почему так? Просто это самая удобная для фаундера формулировка Она не требует признать, что внутри что-то сломалось. Деньги как бы снаружи, обстоятельства тоже внешние: пришли инвесторы, не дали - не моя проблема. Поэтому в первом разговоре я никогда не обсуждаю раунд. В первом разговоре я вообще не обсуждаю запрос. Я обсуждаю компанию, фаундера и команду - в таком порядке. Запрос всплывает в самом конце, и только тогда, когда уже понятно, что за компания, что за человек и что за люди реализуют его волю. Сели разбираться. У меня есть стандартное диагностическое интервью: пять блоков, час с лишним. Обзор бизнеса, целеполагание, ценности, компетенции, стоп-факторы. К третьему блоку картина обычно вырисовывается. Здесь так и получилось. Продукт полтора года не обновлялся. Команда росла хаотично, новые руководители приходили в течение прошлого года, и процесс вывода был хаотичным. KPI у них не было, равно как не было ни одной нормальной планерки. Когда я спросил, кто отвечает за валовую маржу, фаундер молчал секунд тридцать. Все было понятно. Конечно, проблема не в финансировании, а в том, что вся компания держалась на одном человеке. И этот человек не справлялся. Может "уже не справлялся". Но какая разница? Раунд такую конструкцию не лечит, потому что инвестиции только усилят перегрев. Деньги в систему без управления - это бензин в открытый огонь. Поэтому мы переформулировали запрос. Вместо "найти деньги" - "сначала выстроить регулярный менеджмент". Я формулировал жестче: пока не отдашь операционку, не суйся к инвесторам. Иначе получишь тот же бардак и вджобывание без конца, плюс инвесторские ожидания сверху. Согласовали пунктирно план на год, развели зоны ответственности по процессам, нашли и наняли исполнительного директора. Со второй попытки он прошел ИС. Самое сложное было не найти ИД, а замотивировать фаундера передать ему хотя бы половину решений. На это ушло время, и не все прошло гладко. Дважды фаундер хотел все откатить и вернуть прежнюю модель. Не откатили, удержао. Но через десять месяцев результаты заговорили сами: выручка +20%, рентабельность +7 пунктов, и все это без копейки внешних инвестиций. Фаундер впервые за три года уехал в отпуск. Сейчас в состоянии стойкой управленческой ремиссии. Что я хотел показать? Первоначальный запрос почти никогда не равен реальной проблеме. Это чуть ли не основное наблюдение моей одиннадцатилетней практики. Фаундер приходит к ментору, когда находится в кризисе. А в кризисе видишь не корень проблемы, а ее эхо. И "нужны деньги" обычно означает одно из четырех. Команда сломана: ключевые люди ушли или собраны кое-как, и фаундер делает работу за них. Продукт устарел: рынок изменился, а фичи остались те же, что три года назад. Рынок ушел: ниша съехала, и в старых каналах продаж пусто. Или сам фаундер выгорел: формально все нормально, но решения принимаются с задержкой в недели, и видно, что энергии нет. Ни один из четырех вариантов не лечится раундом. А ментор помогает увидеть, какой именно из четырех твой. И каждый требует своей работы, отдельной технологии. Ментор не дает денег и не делает работу за фаундера, но помогает увидеть картинку, в которой запрос вообще имеет смысл. И часто эта картинка отменяет первоначальный план целиком потому, что чинить надо не там, где болит. Даже когда фаундер уверен в диагнозе. Особенно когда уверен. Уверенность тут чаще признак усталости, чем понимания. Это не природный дар, а технология. Диагностическому интервью из 5 блоков обучаю на 5-ом занятии курса «Ментор бизнеса». Мои студенты применяют его сразу на реальном фаундере, который прикрепляется к каждому на курсе. Так, чтобы к концу курса был завершенный менторский кейс. Стартуем 24 июня. Запись на курс тут.

Расскажу про человека. Назовем его Илья. Директор по маркетингу, опыт лет двенадцать, до этого работал в двух крупных компаниях и в одном растущем стартапе. Я наблюдал за ним последние два года. Он пришел в одну знакомую мне компанию с закрытым основателем. То есть тем, который привык все держать в себе. Первые месяцы Илья делал работу, на которую его наняли. Дальше начало происходить странное. Он стал замечать паузы. Не глобальные, бытовые. Перед собранием маркетинга основатель закрывал какие-то таблицы. На вопрос про годовой план получал «думаем, скоро расскажем». На запросе про прошлый квартал говорил «потом покажу детали». Никакой враждебности, никакого сознательного утаивания. Просто информационная пустота. И Илья начал, как любой опытный сотрудник, заполнять пустоту сам. Когда нет информации от первого лица, гипотезы сотрудника почти всегда хуже реальности. Илья не знал состояние финансов. И предположил, что они проседают. Не понимал, почему именно его взяли вторым директором по маркетингу за два года. И решил, что первый ушел от страха или от тупика, а его взяли «попробовать еще раз». Не видел стратегии. И заполнил пробел знакомым ему сценарием: компания доит модель, пока есть запас. Реальность же была другой. Основатель действительно привык держать все в голове, никаких катастроф не было, финансы были крепки, да и директора по маркетингу менял по другим причинам. Но Илья этого не знал, и Илья тревожился. Потому что закрытость в голове руководителя превращается в закрытость в голове сотрудника. И там она начинает жить отдельной жизнью. Я наблюдаю одну и ту же штуку у людей в закрытых компаниях. Информационная скупость дает разный эффект на разных стадиях. Например, в застое сотрудник чувствует апатию: если никто не говорит про движение, значит, его нет, и стараться особо незачем. В кризисе закрытость превращается в панику, молчание руководителя считывается как «все плохо», и опытный человек начинает параллельно смотреть на рынок задолго до того, как кризис реально становится острым. А в росте бизнеса появляется отчуждение. Компания растет, ты часть этого роста, но не понимаешь, куда вы идете и как это связанно с твоим вкладом. Вроде ты на празднике, но в сторонке. И это медленно превращает работу в исполнение без кайфа. А теперь представьте Илью в другой компании. Где основатель показывает финмодель раз в квартал, рассказывает про сложности с клиентами и про то, почему именно эту фичу делают сейчас, а ту откладывают. Не из высоких принципов демократии, а просто другой стиль. Что меняется? Илья в такой компании не «влюблен» в работодателя и не «верит в миссию». Он просто видит, в какой рамке он работает, где границы этой рамки, и на что влияет он и его собственная позиция. Я вообще думаю, что лояльность сотрудника - это не любовь и не доверие. Это видимость собственной значимости на общей картинке. Я по себе знаю это состояние и как сотрудник когда-то, и теперь как руководитель. Когда картинка есть - лояльность появляется почти автоматически. Когда картинки нет - даже самая высокая зарплата ее не заменит. Как понять, если ли эта картинка? Несколько индикаторов. Первое: есть ли в голове сотрудника ответ на вопрос, куда компания идет в горизонте года. Второе: может ли он назвать три-четыре главные сложности компании. Третье: знает ли он, почему именно его взяли на эту роль. Если ответов набирается два из трех, вероятно, он в открытой компании. Если ноль или один - в закрытой, со всеми вытекающими. Отмечу еще, что закрытость лояльность не убивает быстро. Лояльность более сложная субстанция. Но в момент, когда сотрудник получает оффер от конкурентов и принимает его за неделю, то это редко история про деньги. Это вполне может быть итогом двенадцати месяцев молчания, который собрались в набор неверных гипотез и разочарования.