Strategic move: стратегия, продукт и AI

Почему руководитель не может держаться за то, что работало вчера: кейс Amazon В 2007 году компания столкнулась с проблемой: автоматизация складов, которая отлично работала для книг, начала ломаться, когда ассортимент вырос до миллионов товаров. Например, коробки с обувью просто вылетали из конвейерной системы. Тогда операционная команда во главе с Марком Онетто пересмотрела подход и внедрила практики бережливого производства, которые пришли из Toyota: - перестали автоматизировать всё подряд и оставили людям сложные задачи, а машинам - рутину; - начали вовлекать линейных сотрудников в поиск проблем и улучшение процессов; - внедрили стандарты работы и постоянный анализ причин сбоев. Результат: склады стали гибче, производительность выросла, а компания смогла масштабировать бизнес далеко за пределы книжного магазина. Главный вывод: в операционном управлении нельзя опираться только на прошлый опыт, если вы не хотите топтаться на месте. Способность руководителя адаптироваться - залог выживаемости и процветания бизнеса, особенно в эпоху ускоренной технореволюции. Чтобы не управлять по вчерашним методичкам, возьмите в работу новые инструменты на онлайн-курсе «Операционный директор» от Академии Эдюсон - и масштабируйтесь не хуже Amazon. Что внутри: • 49 бизнес-кейсов и заданий, а также более 20 полезных рабочих шаблонов; • методики от Ицхака Адизеса, экспертов Сколково, Альфа-Банка, Ростеха и ВШЭ; • бессрочный доступ к курсу и его регулярным обновлениям; • диплом о профпереподготовке; • обновление 2026 года: готовые планы внедрения ИИ-инструментов в процессы. Сэкономите до 20 часов в неделю на рутине и отчётности. Курс лицензирован: можно вернуть 13% через налоговый вычет. ⚡️Оставьте заявку с промокодом БИЛИНКИС и получите максимальную скидку 65% и второй курс в подарок. Реклама. ООО "Эдюсон", ИНН 7729779476, erid: 2W5zFGJ5hi9

Знаете, что сейчас является главным маркером профпригодности руководителя? Способность меняться без нытья. Каждый день подкидывает новые вводные. Мир не подстроится под чью-то персональную зону комфорта. Заметил изменение ->обуздал свой страх ->изучил и адаптировал команду ->погнали дальше. Без лишней драмы и токсичной ностальгии. Сейчас наступает пора стратсессий, нормальных стратсессий, на которых нужно принять решение. Если вам нужен фасилитатор, пишите: @real_julia_bilinkis

😲 Если ваша лента состоит из анонсов «Этот ИИ заменит всех через 3 месяца» и постов про очередную смерть SEO — у нас хорошие новости Собрали папку каналов про ИИ, IT, digital и технологии. Для тех, кто привык проверять источники (а не верить каждому хайповому треду на 100500 репостов 🫠) Там пишут: • где реально происходит технологический прорыв, а где просто очень хороший маркетинг • какие инструменты и тренды стоит держать на радаре уже сейчас • как расти в профессии, когда рынок опять «немного штормит» (как будто когда-то было иначе) • кейсы, новости и наблюдения без инфоцыганства и криков «СРОЧНО ОСВАИВАЙТЕ ЭТО» 👉 Тык на папку https://t.me/addlist/254DQuCcYaNlNjBi P.S. Если у вас есть коллега, который всё еще читает новости по заголовкам — спасите его 🥺

«Мы уже пробовали это раньше. Не сработало». Я бы, честно, относилась к этой фразе гораздо спокойнее, если бы следом обычно звучало что-то вроде: «Мы проверяли гипотезу вот так. Смотрели на такие метрики. Ошибка была здесь. Поэтому сейчас мы считаем, что риск повторения высокий». Что конкретно сломалось - сама идея, исполнение, тайминг, команда, рынок? И ещё спокойнее, если бы то, что когда-то провалилось, было хотя бы похоже на то, что предлагают сейчас. Но чаще всего «пробовали» оказывается совсем другим продуктом, в других условиях, с другими людьми и несколько лет назад. Но чаще всего за фразой «не сработало» стоит не анализ, а травма. Когда-то что-то похожее запустили. Человек однажды обжёгся так сильно, что теперь не хочет подходить даже близко - даже к чему-то отдалённо похожему. Память организации работает не через точность, а через ассоциации.

#product_bits Мир ИИ-автоматизации и автономных агентов уверенно толкает нас в эпоху, где Markdown становится главным языком деловой коммуникации. LLM «щелкают» .md файлы мгновенно, экономя контекстное окно и ваши деньги за API. Как лучше всего передать модели базу знаний, регламент проекта или ТЗ? Правильно - упаковать в .md. Так что думаю, что скоро в ворде и тд. появится Сохранить в .md.

Поехали дальше. Еще инсайтики)) На любой стратегической летучке при падении метрик команда моментально делится на два лагеря. Пессимисты кричат: «Мы всё испортили, последний релиз убил конверсию!». Оптимисты разводят руками: «Сейчас у всех так, это сезонность, кризис и вообще лето на дворе». Так как отделить «наша проблема» от «проблема всего рынка»? 1. Самый простой, но часто игнорируемый маркер - это доля рынка. Рыночная проблема: весь пирог уменьшается. Если ваша категория в ритейле или софте просела на 30%, а ваши продажи - только на 15%, вы действуете эффективнее рынка. Продукт в порядке, проблема во внешнем спросе. Здесь нужно оптимизировать косты, менять ценовые сегменты или искать смежные ниши. Ваша проблема: рынок растет или стабилен, а вы падаете. Или рынок упал на 5%, а вы - на 25%. Это чистый внутренний диагноз. Вы стремительно теряете конкурентоспособность, и внешние факторы тут ни при чем. 2. Когортный анализ. Рыночная проблема: падает приток и конверсия новых пользователей. Трафик дорожает, у людей меняются приоритеты, старые каналы привлечения выгорают. Ваша проблема: полетел отток среди старых, лояльных клиентов. Вы сломали core-ценность продукта, ухудшили сервис или критически отстали от конкурентов по качеству базового JTBD. Рынок не виноват, вы сами выталкиваете клиентов.

«Желаемый» vs. «Платящий»: почему команды галлюцинируют о своем клиенте? На любой стратегической сессии есть момент, когда аналитика сталкивается с корпоративной религией. Выглядит это так: данные показывают, что 70% выручки компании делают условные "консервативные предприниматели 50+" Но команда упорно, с пеной у рта, доказывает: "Нет, наш клиент — это осознанный премиальный миллениал, ценящий инновационный дизайн, диджитал и стартап культуру и т.д." Этот разрыв между «желаемым клиентом» и «платящим клиентом»- не просто ошибка маркетологов. Это глубокий ментальный феномен. Поделюсь инсайтами, почему этот разрыв существует и так тяжело лечится. 1. Разработчикам, дизайнерам и продактам психологически больно признаться себе, что они делают продукт для людей, чей образ жизни они не понимают или не разделяют. Создавать «инновационный AI-финтех для зумеров» — это здорово. Оптимизировать тяжелые Excel-таблицы для бухгалтеров на производстве - это скучно. Они проектируют продукт не для того, кто им платит, а для того, с кем они хотят дружить или кем хотят казаться. 2. Когда у команды нет внятного УТП и понимания своего JTBD, они прячутся за абстракцию и тренды на рынке. Например, слово «качество, удобство и т.д.» -это главный корпоративный щит. 3. Очень часто они начинают пичкать продукт фичами или дизайном «на вырост» - для той самой мифической молодой и прогрессивной аудитории. Хуже того, в попытке поймать ее команда начинает слепо копировать лидеров этого сегмента без стратегии и бизнес-модели. Получается куча потраченных денег и нет результата! Если у вас что-то подобное-> завтра стартует интенсив: еще есть места: https://strategicmove.education/productstrategy

Ловите следующий парадокс: из каждого утюга кричат про массовые увольнения из-за ИИ, но когда компании (особенно крупные, вроде банков или телекома) пытаются найти человека с реальным бизнес-чутьем на позицию лидера стрима - на рынке звенит тишина. Переквалификация сейчас - это не просто изучение нового фреймворка. Это смена парадигмы. ИИ забирает именно административную часть (написать ТЗ, свести аналитику, сделать лендинг). Чтобы остаться ценным, продакт должен перейти на уровень стратегического суждения и визионерства. Быть лидером ценностного сценария - значит взять на себя тотальную, неделимую ответственность за конечную прибыль или убыток. Большинство людей психологически не готовы к субъектности. Имитировать бурную деятельность через метрики типа количество закрытых задач гораздо комфортнее, чем отвечать на вопрос: «А почему наш продукт не нужен рынку?». И обратная сторона монеты. Когда таким менеджерам предлагают «возглавить ценностный стрим и стать лидером», они видят в этом не возможность, а ловушку: «Ответственности будет больше, а реальных полномочий в этой бюрократии мне все равно не дадут. Зачем напрягаться?». Рынок труда сейчас не сжимается, он раскалывается. Формируется колоссальная пропасть между «операторами фреймворков» (которых действительно будут сокращать или заменять ИИ-агентами) и «носителями бизнес-суждения» (за которыми компании готовы бегать). На интервью вместо того чтобы просить кандидата придумать гипотетический продукт, дайте ему разобрать реальный, сложный и неочевидный существующий бизнес. Нас интересует глубина декомпозиции. Плохой продакт начнет рассуждать о UI/UX, кнопках или фичах. Хороший продакт сразу пойдет в археологию смыслов: позиционирование, ценностные барьеры, скрытые издержки переключения пользователя. Он покажет, что видит бизнес-модель, а не интерфейс. Ну и еще один нетривиальный момент. Если у менеджера к 15 годам в резюме только истории успеха и графики, летящие вверх, это огромный красный флаг. Это значит одно из двух: - Либо он работал в тепличных условиях огромного растущего рынка, где «плыли все лодки» (и его личной заслуги в успехе нет). - Либо он никогда не брал на себя реальный риск и занимался только безопасными, поддерживающими проектами. Человек без опыта провалов психологически очень хрупок. Столкнувшись с ситуацией вайбкодинга, где результат обнажен и может оказаться неудачным, он просто саботирует процесс, чтобы защитить свое эго. Так вот менеджер, который разрешил себе быть неидеальным - это единственный тип лидера, способный к настоящему созиданию в новых реалиях.

Делюсь одним инсайтом после нескольких интервью после воркшопов с менеджерами на тему вайбкодинга, думаю полезно порефлексировать. Годами корпоративная система учила менеджеров быть «дирижерами», супервайзерами, фасилитаторами. Сформировался определенный психологический паттерн безопасности: если продукт не взлетел, всегда можно сослаться на то, что «разработчики затянули сроки», «аналитики дали не те данные» или «легаси-система не позволила реализовать фичу». И вот что важно: оценивать, согласовывать и критиковать чужую работу психологически гораздо безопаснее, чем созидать самому. И тут приходит вайбкодинг. Ты остаешься один на один с ИИ-агентом. Прослойка в виде команды исчезает. То есть результат, который получается через 15 минут - это прямое зеркало твоего ТЗ и твоего продуктового видения. Если логика хромает, а продукт бесполезен - винить некого. Это сделал ты. Твой крафт. Многим лидерам дико страшно признаться себе, что без привычной структуры и чужих рук они, возможно, теряют контроль. Столкновение со своим реальным (а не делегированным) уровнем мастерства - это мощнейший ментальный вызов. Короче, как только первая волна эйфории от того «смотри, как эта штука быстро работает» спадает, включается тот самый страх: «А не фигню ли я сделал?». И этот страх гораздо глубже, чем обычная боязнь критики. Человек осознает:оценивают не мою способность «управлять процессами», а мое мышление. Этот страх - на самом деле очень здоровый симптом. Это признак того, что менеджер возвращается к истокам своей роли. Раньше ценность продакта часто измерялась тем, насколько круто он умеет «бегать по встречам и пушить команду» (фасилитация разработки). Теперь, когда ИИ забирает на себя техническую рутину, продакт наконец-то вынужден стать автором и архитектором смыслов. Этот переход от «администратора процессов» к «создателю ценности» невероятно болезненный. Менеджеров нужно учить не просто «промптить» или «собирать сервисы на коленке». Их нужно пересобирать ментально: - лечить от «метрикобесия»: Показывать на контрасте: вот лендинг, собранный за 5 минут без позиционирования (0 конверсии), а вот - собранный за те же 5 минут, но на основе глубокого касдева. - Возвращать культуру крафта: помогать им преодолевать этот страх «голого результата». Вайбкодинг - это не про то, как стать программистом, это про то, как стать автором своего продукта от и до, не прячась за чужие спины. Это лечится? Да, вот тут-> https://strategicmove.education/productstrategy

Ребята, напоминаю, что в понедельник у нас стартует Продуктовая стратегия! У вас есть еще возможность присоединиться к компании из крутых ребят, с которыми мы в течение месяца будем делать стратегии их продуктов и направлений! Группа набралась сильная и мотивированная! Присоединяйтесь! https://strategicmove.education/productstrategy

Почему он не понимает в Ловушке №2 (Процесс вместо Результата) А этот менеджер считает себя «прогрессивным, data-driven профессионалом». Он же читал правильные книги про Agile, Lean Startup и Customer Development! В его понимании, действовать без исследования - это слабоумие и отвага. То, что эта суета не приблизила компанию к ответу на вопрос, почему они должны победить, им не воспринимается, потому что сам процесс исследования легитимизирован корпоративной культурой. «Мы же исследуем, значит, мы работаем над стратегией!» Самое грустное, что менеджеров часто никогда не учили думать стратегически. Их учили администрировать. Администрирование - это ответ на вопрос «Как делать?» (правильно настроить процессы, нанять людей, освоить бюджет). Стратегия - это ответ на вопрос «Что именно делать и почему это сработает?». Когда у человека в руках только молоток администрирования, любая стратегическая задача для него выглядит как гвоздь, который нужно забить процессами, планами и исследованиями. Он просто физически не видит разницы между «мы спланировали, как будем тратить деньги и бегать» и «мы нашли рычаг, который перевернет рынок в нашу пользу».

Почему он не понимает в Ловушке №1 (План продаж + Бюджет) Здесь менеджер искренне считает себя «прагматиком и реалистом». Его логика проста: «Бизнес - это про деньги. Стратегия - это как мы эти деньги заработаем. Вот цифра, вот ресурсы, которые мне нужны, чтобы заработать.» Для него заполненная Excel-таблица с прогнозом выручки по месяцам выглядит гораздо более «стратегично» и осязаемо, чем рассуждения о ценностном предложении или рыночных барьерах. В его картине мира главная битва разворачивается не на рынке за кошелёк клиента, а внутри компании - за бюджет. Если он выбил бюджет и согласовал план, он считает, что победил. А то, что продукт при этом остаётся безликим клоном конкурентов, он заметит только через год, когда план начнёт трещать по швам. И виноват, конечно же, будет «плохой маркетинг» или «рынок просел».

Ситуация первая. Берётся прошлогодний факт, умножается на «хотелку» акционеров (например, рост 15% в год) и под это пишется список: «Дайте нам 100 миллионов бюджета на маркетинг и допилите вот эти три фичи, и тогда мы, возможно, этот план выполним». Так вот это не стратегия, это бюджетирование. Стратегия отвечает на вопрос, почему клиент выберет именно нас, а не конкурента, когда у обоих есть эти три фичи. План продаж - это просто математическое выражение надежды. Ситуация вторая. Менеджеры уходят в бесконечный цикл UX-исследований, кастдевов и анализа рынка. Возникает идеальное алиби: «Мы не можем сформулировать стратегию, пока не завершим исследование рынка». Рынок меняется быстрее, чем пишется отчёт, исследование устаревает, и круг запускается заново. Стратегия превращается в «план действий по подготовке к действиям». Если заглянуть в голову этим менеджерам, то в обоих случаях там работает железная, как ему кажется, логика. И понять свою неправоту ему мешают две мощнейшие когнитивные ошибки…

Российский fashion-рынок сейчас проходит через жесточайший кризис бизнес-моделей. Ситуация с Gate31(которые буквально недавно оказались на грани закрытия, что жаль, потому что я люблю этот бренд ) - это не случайность, а классический маркер системного тупика. Когда в 2022–2023 годах ушли глобальные игроки (Inditex, Uniqlo и др.), российские бренды словили эйфорию. Им показалось, что освободившийся рынок можно залить вещами с наценкой х3–х5, назвав это «уникальным дизайнерским ДНК». Но экономику не обманешь. Бренды вроде Gate31, Ushatava или Selfmade попали в стратегические ножницы между тремя силами: 1. Катастрофический рост костов (Ловушка локального производства). Gate31 гордились тем, что шьют в Петербурге и Пскове. Но стоимость швейного труда в России взлетела из-за дефицита кадров, ткани и фурнитура (импортные) подорожали из-за логистики и курса, а аренда в ТЦ осталась номинированной в серьезных деньгах. Шить в России базовый минимализм базового качества стало золотым по цене, но не по сути. 2. Трафик ушел в маркетплейсы. Покупатель больше не ходит в ТЦ «на охоту». За базовой одеждой идут на Wildberries, Ozon и Lamoda. Но на маркетплейсах локальные бренды сталкиваются с бесконечной полкой Китая и фабричного СНГ. Конкурировать там по цене невозможно, а строить «премиальный опыт» внутри интерфейса WB -гиблое дело. 3. Разрыв ценности (Value Gap). Когда блузка из полиэстера или смесового хлопка стоит 15 000 рублей, рациональный потребитель задает вопрос: «За что я плачу?». Это не статус (не люкс), это не уникальный технологичный материал. Это просто оверпрайс, призванный покрыть неэффективность внутренней операционки бренда. 12 Storeez - это главный ориентир, на который все пытались равняться, но почти никто не смог повторить. Это не просто хороший маркетинг. Это очень жесткая, вовремя измененная бизнес-модель в премиум и люкс. Так что всем остальным делать со стратегией? 1. Шить «просто качественные базовые жакеты» за 20 тысяч больше нельзя. Выжить можно, только если вещь обладает высокой степенью дифференциации - сложный крой, яркая концепция, субкультурная привязка И 2. Управлять остатками как Zara. Главный убийца модного бренда - это замороженный в нераспроданных остатках капитал 3. Сегментировать линейки и jtbd, под каждую свое позиционирование и месседж

Так вот что сейчас происходит? Происходит осознание, что топ менеджер не обязан писать код или лично настраивать рекламу, но он обязан знать архитектуру ценности. В эпохи оптимизации выживают только те, у кого развито Hands-on Leadership (управление с погружением). Это когда ты можешь подняться на высоту птичьего полета, чтобы увидеть рынок, но в следующую минуту спуститься «в шахту», чтобы лично проверить, как работает ключевой денежный сценарий. Все остальные - просто пассажиры, которых сдувает первым же кризисным ветром.

Сейчас в нескольких крупных компаниях я наблюдаю процессы оптимизации. Когда включается режим сокращения костов и аудита эффективности, на поверхность сразу выплывает одна и конкретная категория топ-менеджеров. Они присутствуют на всех статусных встречах. Они генерируют 80% шума: задают много вопросов, перехватывают инициативу, спорят о терминах.При этом они не знают операционных метрик и не способны назвать три ключевые боли клиента прямо сейчас. Они демонстративно не погружаются в процессы и продукт, потому что этим занимаются продакты) Их цели всегда где-то за горизонтом. Обсуждать P&L следующего квартала, конверсии или Unit-экономику текущего релиза им «скучно». У них нет четко закрепленного KPI, за который можно уволить. Они «отвечают за развитие», «курируют трансформацию» или «выстраивают синергию». Они никогда ни на что не отвечают прямо, а на любой сложный вопрос у них готов встречный вопрос. Часто такие управленцы выросли в эпохи, когда бизнес рос сам на дрожжах рынка. У них нет глубокой базы в современном продуктовом менеджменте, аналитике данных или архитектуре процессов. Они интуитивно выстраивают вокруг себя такую архитектуру выбора и коммуникации, где они всегда остаются арбитрами, а не исполнителями. Задавать вопросы -это позиция силы (сверху). Отвечать на вопросы - позиция исполнителя (снизу). Казалось бы, бизнес / это про деньги, как акционеры терпят таких людей? На самом деле, крупный бизнес сам порождает и подпитывает этот класс менеджеров. Акционерам иногда просто психологически комфортно купить «таблетку спокойствия» в виде дорогого, уверенного в себе топа, который говорит то, что от него хотят услышать.

ПОСЛЕДНИЙ ВЫПУСК АНАТОМИИ ВЫБОРА! Большинство продуктовых команд верит в очень красивую, но опасную сказку: «Сделаем клиенту лучше — и деньги придут сами». Не придут. Между созданной ценностью и вашим расчётным счётом стоит отдельная конструкция — инфраструктура захвата ценности. И очень часто выигрывает не тот, у кого “лучше продукт”, а тот, кто понял, какую работу клиента нужно переопределить. В новом выпуске «Вечернего разговора» разбираю JTBD-рефрейминг: что делать, когда обычная “улучшалка” закончилась. https://youtu.be/MSSaO7VMOmY https://vkvideo.ru/video-212846772_456239115

В Telegram появился поиск каналов Мы нашли целую группу крутых авторов с мощной живой экспертизой, которых возможно вы раньше нигде не встречали. Посмотреть подборку Внутри: ИИ для работы и бизнеса, IT-контент для любого уровня от джуна до сеньора, а также глубокая аналитика по ИБ и анонимности. Подписывайтесь на самые крутые Tech-каналы в один клик!

Один из ребят, которых я консультировала ищет продактов к себе в команду в Дубае, в крупный fashion-бренд. Это онлайн-магазин одежды и аксессуаров, витрина в приложении и на вебе, с MAU 1,5M+. Чем заниматься: главная, PLP, PDP, поиск, фильтры, корзина, рекомендации, омни-функционал, стыки с ERP, WMS и лояльность и др. Продуктовые подходы тут не пожелание, а база. Figma и ИИ-инструменты в ежедневной работе как гигиена. Английский хотя бы Intermediate, нужно будет применять в работе. Оформление прямое в компанию, офис в Дубае, работа на месте. Удаленки нет, переезжать придется. Платим конкурентно, вилку называю в личке под конкретный грейд, есть ДМС. Если заходит, напишите в личку @punkrockov и сразу киньте ссылку на LinkedIn или резюме.

3 июня South HUB приглашает на совместную встречу с Lamoda, чтобы поговорить о том, как CPO принимают решения, когда performance давит на результат здесь и сейчас, а долгосрочные ставки всё равно нужно делать и защищать. Профессия CPO молодая, и во многих компаниях продукт до сих пор воспринимается как исполнительная функция. Но реальность меняется: CPO всё чаще оказывается тем, кто отвечает за бизнес-результат на горизонте нескольких лет. И при этом должен говорить с советом директоров на языке реальных KPI, product economics и ROI, включая дифференциаторы, которые дадут эффект через год. Встреча для продуктовых директоров, которые хотят поговорить честно, без общих слов, с конкретными цифрами и реальными кейсами. Регистрация в личном кабинете South HUB