PRODUCTHR | Татьяна Гороховская | Карьерная стратегия для мидл и топ продакт менеджеров

May the force be with you!

Спасибо Мише и всей крутой команде организаторов #ProductCamp за возможность делиться лучшими практиками 🫶

«Это я ухожу в долгожданный отпуск»

Приглашаю на карьерный консалтинг и бизнес-коучинг КПТ Ближайшие слоты Четверг 2 мая | 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 Воскресенье 5 мая | 09:00 10:00 11:00 12:00 Запросы с которыми я работаю • Сопровождение при смене работы от идеи до оффера • Экстренная карьерная помощь • Куда и как развиваться? • Ненастоящий продакт • Какой offer выбрать, чтобы забустить цели? • Как нанять своего продакта?

Питер, прием! 4 мая состоится слет 15 ИТ сообществ Петербурга Сообщества это сила, нетворк и обмен лучшими практиками Если вы давно хотели найти коллег и единомышленников регистрируйтесь и приходите в эту субботу Программа и регистрация Увидимся!

Татьяна, еще раз большое вам спасибо за консультацию) Все очень структурированно, четко и без воды, сразу чувствуется, что у вас огромный опыт работы с разными запросами. Всего за 50 минут вы помогли мне распутать клубок спутанных мыслей и сомнений, благодаря чему я теперь четко понимаю, в каком направлении мне нужно двигаться. А еще отдельное спасибо за персонализированные рекомендации по поиску работы, по самопрезентации и дальнейшему карьерному развитию. Однозначно приду к вам еще, только уже с более масштабными запросами 🧡

Правильный ответ на вопрос в предыдущем посте: Marthy Cagan считает, что европейские компании ‘are addicted to process’, и поэтому не могут выстроить нормальную продуктовую работу. Вот некоторые тезисы, которы лично мне показались важными из выступления Марти: (1) Марти считает, настоящая продуктовая работа – это решать проблемы клиентов. Главный отрицательный герой в мире Марти – это feature teams. Команды, которые просто имплементируют фичи следуя родмапу, который кто-то написал, а не занимаются discovery. – Вы же не хотите быть feature team? – c угрозой спрашивает Марти. По его мнению команды должны очень активно искать ответы на вопросы: - Какую проблему мы должны пытаться решить - Как мы можем решить эту проблему А если вы просто что-то разрабатываете, то вы не продакт, а в лучшем случае проджект, и вам не место в профессии. В delivery Марти ценит только скорость (в духе CI/CD), все остальное ценным или интересным не считает. Think about time to money, not time to market. (2) Марти очень сильно топит за автономные кросс-функциональные команды, которые способны быстро эксперементировать с решением проблем. Он считает, что вся команда, в том числе инженеры, должны быть вовлечены в продуктовую работу. We don’t hire great engineers to tell them what to do, we hire great engineers so they would show us what is possible. (3) Марти считает процессы и фреймворки главными врагами продуктового мышления, потому что они подменяют собой анализ и критическое мышление. За это в частности он очень жестко проходится по Agile: исходные принципы хороши, но то, как их пытаются внедрить на практике, чаще похоже на бездумное следование предписанному процессу. (4) Вместо фреймворков Марти предлагает набор first principles продуктовой разработки, которые можно трактовать и практиковать в меру вашего понимания и таланта. Эти принципы на картинке. (5) Lead with context, not control. Чтобы раскрыть этот тезис Марти рассказывает историю продуктового руководителя в Netflix. Когда его подчиненные начинали творить какую-то дичь, сначала он хотел всех уволить. Но потом вспоминал что Netflix и так каждый год увольняет всех у кого перформанс хоть каплю ниже “exceptional”. Тогда он осознавал, что если умный продакт делает что-то странное – значит он как руководитель продолбался, и не дал подчиненному какую-то важную часть контекста. И шел разбираться, какого же знания не хватало команде.

Preparation is key 🔑 Когда нужно начинать готовиться к смене карьерного трека? По моему опыту карьерного коуча скажу так, готовиться нужно начинать уже за год Когда вы в ресурсе Располагаете временем и силами И хотите встроить свою подготовку в свою насыщенную событиями жизнь На протяжении нескольких лет я занимаюсь сопровождением своих клиентов от 🐣 джуниор-свитчинга до C lvl позиций С огромным удовольствием наблюдаю чудесные метаморфозы моих ребят Которые упорно и последовательно реализуют наш амбициозный план, разработанный несколько лет назад План, который ведет к реализации важных жизненных и профессиональных целей Это очень вдохновляет Спасибо всем вам, кто доверяет мне как профессионалу Горжусь каждым из вас! Ваша Татьяна Карьерный коуч и консультант Основатель рекрутинг агентства PRODUCTHR Экс-продакт, Экс-СМО

#mondaily Сравнение функций CPO и Продуктового Комитета Функции CPO, как и менеджер продукта, отличаются в зависимости от компании. Где-то он отвечает только за сотрудников, их развитие и процессы. Где-то - за показатели портфеля продуктов. Где-то он полностью владеет бизнес-юнитом и отвечает за экономические показатели. В общем, функции определяются объектами управления. Дополнительная сложность возникает, когда в компании одновременно с должностью CPO существует Продуктовый Комитет. Каким образом разделить ответственность между ними, чтобы не было пересечений, но при этом закрыты все зоны, подскажет табличка из вложения. Также, её можно использовать для подготовки job description для должности CPO. Интересное наблюдение. Как-то с Павлом Алферовым, профессором Школы управления Сколково, мы обсуждали специфику менеджмента российских компаний. Павел уже много лет внедряет собственную методологию проектного управления в корпорациях. Хорошо понимая психологию мышления руководителей, он подтвердил мои мысли, почему наравне с функцией CPO может существовать Продуктовый Комитет.  Первая причина рациональная - использование в качестве замены должности CPO, когда она временно или постоянно отсутствует в компании. Вторая причина - использование для координации нескольких CPO между собой в компаниях с несколькими большими бизнес-юнитами. А вот третья причина великолепна. Продуктовый Комитет существует вместе с функцией CPO просто потому, что руководство компании не готово делегировать ему полномочия. Не доверяет CPO или считает его недостаточно компетентным. При этом, не желая делегировать полномочия, не снимает с него ответственности :)