Управлять(-й)! | Менеджмент

Лето, сумасшедшие закаты, люди гуляют, бегают, пьют вино на террасах. Обычно я редко слушаю музыку в машине, водитель знает, а тут захотелось чего-то без слов или на незнакомом языке, спокойного, вайбового, как иллюстрацию того, что за окном. Знаете, что-то типа "Девушки из Ипанемы" в наушниках на пляже Копакабана ранним утром, когда на берегу всякие странные люди – приспешники ЗОЖ, красивые. А еще хочется тишины раннего утра в тумане на берегу лесной речки. Где-то около 3, но рассвет уже уверенно загорается, а поплавок показывает осторожные поклевки, наверное, кто-то крупный... Для меня лето – это время особенно большого количества командировок. Во-первых, по нынешним временам машиной надежнее, да и М12 сняла много вопросов. Во-вторых, часть производств встает на профилактику, а чего коммерсантам скучать?😈 Вот вам кейс из недавней поездки. Настоящая классика жанра. Заезжаю на одно крупное предприятие в Поволжье. Директор – тертый, жесткий мужик, прошедший все кризисы, держит завод в кулаке. Сидим, пьем чай, его прорывает: "Слушай, зубы сводит от коммерческого. Парень – голова, рынок знает как свои пять пальцев, связи железные. Но как только прижимаю его планом на месяц – начинается тихий саботаж. То у него CRM легла, то аналитики полдня отсчет собирали, то ключевые клиенты "вдруг" ушли на каникулы и не берут трубки. План в итоге недовыполнен на 15%. Я его на ковер, включаю прессинг, а он мне спокойно, с таблицами в руках раскладывает, почему виноваты смежники и логистика. И ведь сухие факты сует, не придерешься! Выгнать – потеряю продажи, замену искать полгода буду. Оставить как есть – признать, что он меня прогнул". Я смотрю на этого директора и думаю: дорогой мой, ты же сам загнал себя в эту ловушку. Ты пытаешься пробить лбом стену, которую твой подчиненный бережно строит из твоих же управленческих дыр. Давайте разберем эту ситуацию по косточкам. Коммерческий директор здесь – не просто сотрудник, он мастерски ведет позиционную войну. Он полностью перехватил инициативу и успешно навязывает боссу свои правила игры. А генеральный, вместо того чтобы включить базовую технологию контроля, тупо давит на педаль авторитета, когда у машины уже давно отвалились колеса. Внимание, вопрос к мыслящим руководителям: какую ключевую ошибку совершает генеральный директор в управлении этим сотрудником и каков должен быть первый шаг для исправления ситуации? Где именно босс сдал территорию и позволил подчиненному управлять собой? Что делать? Пишите свои варианты в комментариях. А свой вариант я выкачу через пару дней. Ваш @openmanagement

Если же по возвращении вас встречает операционный хаос – что ж, это не повод для уныния. Это просто хороший, честный маркер того, какие именно гайки в структуре управления нужно подкрутить в первую очередь. Отдыхайте с удовольствием!😊 Ваш @openmanagement P.S. В комментариях резвятся боты. Не ведитесь на всякие дурацкие рекламы. Подумываю выключить комментарии, но пока держусь.🤓

У вас такое бывает, что, перечитав свои предыдущие записи, вы вступаете в полемику с собой тем, который писал? У меня бывает, и в последнее время частенько. Перебираю архив (вот куда его теперь, в МАХ? не исключаю!) и понимаю, что часть написанного неплохо бы и даже хорошо переписать. Не все, выборочно. Где-то не нравятся речевые обороты, где-то примеры. Но не буду это делать. В конце концов, раз я раньше думал так, а теперь по-другому, то разве это повод менять то, что было раньше? Я же не учебник пишу по менеджменту – их написано и так много, а делюсь своими мыслями и не претендую на истину в последней инстанции. Значит, имею право быть неправым. Лето, про работу не хочется. Давайте сегодня про отпуск. Как его провести так, чтобы батарейки были заряжены, а бизнес на время вашего отдыха тоже не ушел отдыхать. Это же ваш отпуск, не его. Многие думают, что подготовка руководителя к отпуску – это купить билеты, собрать чемодан и за секунду до выезда в аэропорт бросить команде: "Я на связи, если что – пишите". "Виг вам!" (с) Шарик. Если ваш уход с радаров превращает отдел в филиал паники, а бизнес-процессы – в недвижимый памятник архитектуры, то у меня для вас хреновый диагноз. Вы не построили систему, вы стали ее заложником. Получается, что все держится не на правилах и регламентах, а на вашем личном ежедневном микроменеджменте. Нормальный отпуск менеджера готовится спокойно и пошагово. Это не побег, а плановый аудит вашей команды на самостоятельность. Пройдемся по конкретным инструментам. 1. Цифровой дублер: ЭДО и CRM Если в ваше отсутствие встает подписание договоров, согласование счетов или распределение лидов, грош цена такой автоматизации. Инструменты должны работать на вас, а не вы на них. За неделю до отпуска настройте права доступа в корпоративных системах. В ЭДО официально делегируйте право подписи заместителю или профильным руководителям. Настройте матрицы согласования в CRM: система должна автоматически перенаправлять задачи и заявки на врио, а не копить их мертвым грузом в вашем личном кабинете. Бизнес-ритм не должен замедляться ни на секунду. И да, у зама должна быть доверенность, тем более, что часть документов будет и на бумаге. 2. Честный автоответчик Забудьте про шаблонное "по срочным вопросам звоните на мобильный". Это не автоматизация, это приглашение залезть к вам в карман посреди пляжа. Настройте автоответчик на почте и в рабочих мессенджерах по жесткому регламенту: "Я в отпуске до ХХ числа. Письма не читаю. Все ваши входящие будут разобраны мной в порядке приоритета после возвращения. По всем текущим вопросам пишите моему заместителю (Имя, контакты)". Это не грубость, это забота о процессах. Адресат сразу понимает: ждать ответа от вас сейчас бесполезно, нужно идти по указанному маршруту. 3. Передача руля, а не просто кресла Мало просто объявить команде, кто останется за старшего. Передайте человеку реальные полномочия, а не только груз ответственности. 👉 Четко очертите границы: какие операционные вопросы он решает сам (и вы примете любое его решение), а ради каких имеет право нарушить ваш цифровой детокс. 👉 Напишите занудно точный чек-лист с KPI на эти две недели. Никаких размытых формулировок и надежд на "авось сами догадаются". 4. Регламент "Красной кнопки" Мой опыт говорит: если вы доступны 24/7, вам продолжат писать по любому мелкому поводу – просто потому, что так проще, чем взять ответственность на себя. Договоритесь на берегу: вы выключаете рабочие уведомления. Но выделяете ровно 30 минут в день – скажем, с 16:00 до 16:30 – когда вы заходите в сеть, оперативно просматриваете критически важный статус от заместителя и даете короткую обратную связь. В остальное время телефон – это просто плеер и камера. Если случится реальный форс-мажор – зам найдет способ до вас дозвониться. Для всего остального есть утвержденный план. Отпуск руководителя – это лучший лакмусовый тест для его бизнеса. Если за время вашего отсутствия шестеренки механизма продолжали крутиться, процессы не встали, а показатели не просели – поздравляю, вы построили отличную, жизнеспособную систему. Вы профессионал!😎

"А ведь идея завести канал в МАХ очень не плохая!"—подумал я проведя несколько дней только с МАХ. Пока попросил сделать мне краткое ревью. Изучу и "а почему бы и нет." Последние полгода я живу в режиме жесткого цейтнота. Мир вокруг штормит, внешние вводные меняются быстрее, чем обновляется лента новостей, а внутренние процессы компании приходится пересобирать буквально на лету. Важно все сделать вовремя, запустить, удержать, масштабировать. И на днях я поймал себя на том, что уставился в монитор и пять минут не могу заставить себя открыть почту. Просто глухое, тупое сопротивление. Усталость накопилась такая, что внутренний процессор начал жестко троить. Я смотрю на коллег-управленцев и вижу ту же картину. Но разница в том, что большинство ждет, пока система рухнет окончательно. Мой опыт говорит: выгорание нужно упреждать, а не преодолевать. Когда вам станет уже абсолютно пофиг на прибыль, кадры и дедлайны – реанимировать лидера будет поздно, проще списать в утиль. Поэтому действуем пока не поздно.😎 Шаг 1. Локализация очага. Выгорание топа не случается за один день, это постепенная эрозия. И начинается она не с глобального кризиса, а с мелких локальных факапов. Первый симптом – уход в безопасную микро-рутину. Когда вместо решения тяжелых стратегических задач или увольнения неэффективного зама вы начинаете лично править запятые в презентации или перепроверять счета на закупку канцелярии. Мозг просто имитирует бурную деятельность, чтобы защититься от ужаса перед реальными вызовами. Заметив это за собой, не ждите финала. И не вздумайте лечить это отпуском. Вы уезжаете на пляж, две недели пьете коктейли, возвращаетесь – а там те же проблемы, те же косяки по срокам и те же некомпетентные сотрудники. Вас тошнит от работы уже в аэропорту, верно? Потому что выгорание лечится не отдыхом, а изменением архитектуры процессов прямо на месте. Шаг 2. Зачистка ближних тылов Прежде чем замахиваться на глобальные изменения, нужно навести порядок под носом. Глобальная цель без решения локальных проблем – это просто галлюцинация. Бессмысленно планировать экспансию на новые рынки, если у вас в текущем отделе продаж бардак, а ключевой менеджер собирается уходить. Пока вы не закроете эти дыры, любой масштабный вызов будет не мотивировать, а пугать и давить сверху. Что делать прямо сейчас? Наведите порядок в своей структуре. Во-первых, проведите жесткий аудит задач и выкиньте нафиг 80% текучки – делегируйте ее. Во-вторых, если нежелание идти в офис связано с токсичным кадровым вопросом, решите его завтра до 12:00. Тянуть кота за хвост – самый энергозатратный процесс в менеджменте. Шаг 3. Пересборка двигателя Только когда ближние тылы зачищены и операционка перестала жрать вас целиком, можно переходить к целям. Часто корень нежелания идти на работу в том, что старые ориентиры сдохли, а новые еще не появились. Цели вроде "увеличить EBITDA на 12%" – это бухгалтерская рутина, а не топливо для лидера. Если операционка превратилась в день сурка, а масштабного вызова нет, руководитель становится дорогим смотрителем кладбища. Управленца мотивирует только одно – субъектность. Чувство, что ты меняешь реальность вокруг себя и управляешь процессами, а не они тобой. Как только локальный хаос взят под контроль, вам нужен новый, амбициозный вектор, который заставит систему развиваться: выход на новый сегмент, жесткая автоматизация, сокращающая косты вдвое, или создание принципиально нового продукта. Бизнесу нужен масштаб, а вам – адреналин.⚡️ Ваш @openmanagement

С Праздником, дорогие читатели! С Днём Великой Победы! Помним! Гордимся! Дорогие ветераны, спасибо!

Зайдите в туалет, посмотрите в зеркало и задайте себе один–единственный экзистенциальный вопрос: "Какого хрена я здесь делаю?". Нет, не в смысле "зачем я родился", а в смысле – почему вы, с вашим окладом и амбициями, сейчас ковыряете отчет Иванова, пока сам Иванов спокойно переваривает бизнес–ланч? Это настоящий экзистенциальный кризис управленца. Когда ты осознаешь, что твоя роль в компании – не "стратег", не "контролер" и даже не "постановщик задач", а универсальная затычка для чужой лени. Давайте пройдемся по списку вопросов, которые вы боитесь задать себе вслух, чтобы не признать очевидное: ❓ "Как так вышло, что я работаю на своего подчиненного?" Если вы доделываете за ним слайды, чтобы "перед шефом не было стыдно", поздравляю: Иванов – ваш босс. Он делегировал вам свою работу, и вы, как послушный исполнитель, ее приняли. ❓ "Я руковожу отделом или группой продленного дня для взрослых?" Если каждый ваш день превращается в сеанс коллективного обучения тому, как нажать кнопку "Пуск", использовать функцию ВПР в Excel или подготовить эффективную презентацию, у вас не бизнес–юнит. У вас коррекционный класс. ❓ "В какой момент мой мозг превратился в костыль?" Вы настолько приучили всех, что "шеф все разрулит", что у людей атрофировалась функция принятия решений. Один мой коллега, операционный директор, каждое утро начинал с того, что проверял чистоту столов в опенспейсе. Я спросил его: "Ты сейчас кто – топ–менеджер или старшая горничная?". Он обиделся. А через месяц у него рухнула логистика, потому что пока он вытирал пыль, в цепочке поставок образовалась черная дыра. Вы тратите свой ресурс на задачи стоимостью в три копейки, пока задачи на миллионы гниют в ожидании вашего внимания. Это не "помощь команде". Это управленческий мазохизм. Вы боитесь конфликта, боитесь уволить балласт, прикрываясь фразой "я никогда не смогу найти замену", боитесь признать, что наняли профессиональных импотентов, лентяев и бездарей, совершили ошибку подбора. И поэтому предпочитаете героически "пахать за двоих". Мне с вас смешно, можете обижаться! 👋 И я очень злой, потому что когда вижу, как умница с отличными знаниями, умениями и высокими моральными принципами в силу внутренних тараканов или просто невладения инструментарием проигрывает карьерную гонку хамлу или подлецу, мне становится тошно. Ведь этот подлец тоже не владеет инструментарием, но ему пофиг и на команду, и на компанию – у него есть универсальный способ личных достижений: бросать ресурсы в топку и просто "соответствовать ожиданиям кого надо". Извините, не хотел никого задеть, но в последнее время стал чаще сталкиваться с подобными Табаки! Благо для меня, обитают они этажами ниже. Экзистенциальные вопросы в управлении – это не про философию. Это про гигиену. 🤔 Если вы делаете работу за подчиненного – вы воруете деньги у компании, потому что ваше время стоит дороже. 🤔 Если вы задаете себе вопрос "Почему я это делаю?" и не находите ответа, кроме "кроме меня некому" – у вас нет команды. У вас есть набор декораций. Хватит быть "спасателем". Начните быть врачом. Если орган (подразделение) не работает – его либо лечат жесткой терапией регламентов, либо ампутируют. А попытка пришить свои руки к чужому туловищу еще никого не сделала атлантом. Оставьте Иванову его план. А себе оставьте роль руководителя. Норм план? Действуем!☕️ Ваш @openmanagement

Все эти ограничения Telegram, уход части подписчиков, да еще ботов каких-то налили с десяток штук. Делаешь, пишешь, а тут – вот это все.😔 Руки опускаются, хочется все бросить. Стоп. В это время зажигаются огненные фонтаны, где-то над головой взрываются цветы салюта🎆🎆🎆, звучат фанфары 🎺🎺🎺и на сцену выбегает конферансье в фиолетовом фраке с блестками🕺: "И вы выиграллллли!"🥳🥳🥳 Чего? Да ничего!😁 Это момент истины! Момент переосмысления и, в конце концов, развилка, на которой ты либо вспомнишь, нахрена в это ввязался, либо нет. И тогда это будет другой путь. Зачем создавал канал? В чем суть и смысл? Внимания меньше, возможно, и не читает никто – это зануляет твою цель? Нет? А цели актуальны? Да! Значит, идем дальше. Помните, как я благодаря своему длинному языку вписался в управление региональным предприятием? Даже не вспомню, сколько раз я говорил себе: "Стоп!", когда желание бросить все накрывало безоговорочно и внезапно. И всегда возврат к исходной цели, ответ на вопрос "Зачем?" помогал быстро привести себя в чувство. Но бывает и наоборот, когда ответ: "Незачем!" И тогда ты тоже выиграл – ты перестал заниматься бессмысленным делом. Хороший инструмент, который нужно применять и к подчиненным. Это ж наша работа – зажигать сердца и глаза, когда человек "поплыл". Если видишь, что боец на грани, не трать время на пустые утешения. Усаживай его напротив и действуй по протоколу. Сначала локализуй боль: пусть четко назовет точку, где он решил, что всё зря. Не "вообще тяжело", а конкретно: KPI не бьется, процесс буксует, или просто рутина сожрала. Затем верни его к "заводским настройкам" — напомни, зачем он на этой позиции. Если его личная цель всё еще в фокусе, он встряхнется сам. И финальный тест: спроси, что он почувствует, если проект закроют прямо сейчас? Облегчение — значит, прощайся, он выгорел дотла. Злость или досаду — значит, вектор жив. В этом случае просто дай ему быструю, понятную победу, чтобы он снова почувствовал вкус контроля над ситуацией. В сухом остатке: Выгорание — это потеря связи с целью. Задача руководителя — либо восстановить этот контакт коротким замыканием, либо признать, что проект (или сотрудник) больше не жизнеспособен. Режь, не дожидаясь перитонита. Ваш @openmanagement

В прошлый раз, разбирая историю Игната, мы затронули один из самых токсичных управленческих архетипов. Это руководитель, чей главный (а иногда и единственный) навык — виртуозно записывать на свой счет все победы команды и так же технично раздавать подчиненным ответственность за любые косяки. Это и есть классический "Антилидер". Секрет в том, что это поведение редко бывает проявлением именно зла. Чаще всего в основе лежит банальный страх. Синдром самозванца, помноженный на гипертрофированное желание выслужиться перед вышестоящим руководством. Для Антилидера его команда — это не люди, за которых он отвечает. Это ресурс, расходный материал для строительства его личного карьерного лифта. Как распознать этот вирус на ранних стадиях? Симптоматика очень яркая. Во-первых, это маркеры речи. Послушайте, как такой человек отчитывается наверх. Если проект выстрелил, вы услышите только местоимение "Я": "Я внедрил", "я добился", "я оптимизировал". Но стоит случиться провалу или срыву сроков, как словарь мгновенно меняется: "Мои сотрудники не дотянули", "команда не справилась", "смежники подвели". Антилидер — это человек с тефлоновым покрытием. К нему никогда не прилипает грязь. Во-вторых, это кража идей. Вы приходите к нему на встречу один на один с классной инициативой. Он задумчиво кивает, говорит "надо подумать". А через неделю на общей планерке с директором с воодушевлением презентует эту идею как плод своих бессонных ночей. Вы сидите в зале и чувствуете себя ограбленным. Что происходит с командой под таким управлением? Она выгорает и мутирует. Главная жертва — инициатива. Люди не идиоты. Они быстро понимают правила игры: сделаешь хорошо — молодец начальник, сделаешь плохо — получишь по шее. Математика проста: выгоднее всего не делать ничего, что выходит за рамки прямых инструкций. Команда превращается в сборище безынициативных исполнителей, главная цель которых — прикрыть свой тыл. Вся энергия уходит не на работу, а на написание служебных записок и сбор алиби. Что делать, если судьба забросила вас в подчинение к Анти-лидеру? Пытаться его "перевоспитать" бессмысленно. Вы должны включить режим самообороны и выживания. 1. "Открытое забрало". Перестаньте генерировать и обсуждать ценные идеи за закрытыми дверями. Все ваши предложения должны оставлять цифровой след. Отправляйте их по почте, ставя в копию заинтересованных лиц из других отделов. Озвучивайте их на общих рабочих встречах. Брендируйте свой интеллектуальный продукт публично. 2. Бюрократия как щит. Если Антилидер славится тем, что меняет показания в прыжке и сваливает вину на вас, станьте педантом. Любое устное поручение, которое кажется вам спорным или рискованным, должно фиксироваться в почте или таск-трекере. "Иван Иваныч, фиксирую нашу договоренность: я делаю проект по предложенному вами варианту Б. Беру в работу". 3. Стройте горизонтальные мосты. Ваш начальник не должен быть единственным окном в мир компании. Общайтесь со смежниками, участвуйте в кросс-функциональных проектах. Выстраивайте свою репутацию компетентного специалиста напрямую с другими подразделениями. Когда ваш авторитет в компании станет независимым от слов вашего босса, его способность вредить вам резко снизится. И главное, что нужно усвоить: долгосрочная карьера под руководством Антилидера невозможна. Вы можете научиться выживать в этой кислотной среде, но вы не сможете в ней расти. Рассматривайте этот этап исключительно как тактическую командировку в тыл врага. Соберите опыт, отточите навыки выживания в сложной корпоративной политике — и спокойно ищите того, кто понимает главное правило настоящего лидерства. А правило это звучит так: "Мы победили. Я ошибся". Ваш @openmanagement

Христос Воскрес!!! Дорогие друзья, с Праздником!☺️

Ситуация Игната стара как мир корпоративных войн. Это классическая история о том, как линейный руководитель оказывается между молотом ожиданий вышестоящего руководства и наковальней субординации. Игнат сделал два правильных вывода и один неверный. Правильно то, что он взял ответственность на себя. "Мой доклад – моя ответственность". Это позиция взрослого. Если под документом стоит твоя подпись, или ты озвучиваешь его с трибуны – это твой продукт. Ссылки на "мне начальник сказал" перед Биг Боссом всегда звучат слабо. Правильно и то, что он вычленил конструктив из разноса и готов с ним работать. Это признак профессионализма – не уходить в глухую обиду, а забирать сухой остаток пользы. Но вот дальше Игнат совершает ментальную ошибку. "Чувствую свою вину. Да и с шефом надо как-то налаживать отношения. Думаю, он все понимает... отсюда на меня и злится". Здесь я бы остановил Игната. Дружище, перестань быть психотерапевтом для своего начальника. Тебе не нужно додумывать, что он там чувствует, понимает он свои ошибки или нет. Мы не знаем всей картины глазами шефа. Но мы знаем факты: в критический момент, когда твой (и его тоже, косвенно) продукт разносили в пух и прах, твой руководитель не встал рядом с тобой, чтобы разделить удар или хотя бы объяснить контекст своего поручения. Он промолчал. Это маркер слабой управленческой позиции.😔 Попытка сейчас "налаживать отношения" из позиции виноватого – это стратегический провал. Ты просто подтвердишь, что готов быть удобным громоотводом. Что делать Игнату? (Мой совет) Первое: выключить чувство вины. Твоя "вина" здесь только в тактической неопытности. Ты поверил, что субординация защитит тебя от ответственности за итоговый результат. Это дорогой, но очень полезный урок. Выдохни и переверни страницу. Второе: включить режим "холодного профессионала". Не нужно бегать к шефу с извинениями или попытками "поговорить по душам". Не нужно и демонстративно обижаться. Работай ровно. Сухо. Выполняй задачи, исправляй недочеты по докладу. Твоя лучшая переговорная позиция сейчас – это безупречный, качественный результат. Третье: ввести "протокол прозрачности". На будущее: если шеф "настоятельно рекомендует" внести в твой документ то, с чем ты не согласен, создавай железобетонный цифровой след. Включай "лисицу": "Хорошо, Иван Иваныч. Я прямо сейчас отправляю вам на почту финальную версию презентации с добавленными по вашему поручению пунктами 5 и 6. Жду вашего 'ок' в ответном письме, чтобы пустить в работу". Как правило, на этапе письменной фиксации многие "настоятельные рекомендации" растворяются в воздухе. А если нет – у тебя есть алиби. Игнат получил отличную, хоть и болезненную, прививку реальности. Кстати, эта история натолкнула меня на мысль, что пора написать отдельную статью про особый тип руководителей – "Анти-лидеров". Про тех, кто виртуозно приватизирует все успехи команды, записывая их на свой счет, а любые косяки и провалы щедро раздает подчиненным, даже если вина обоюдная. В ближайшее время разберем эту породу детально. Ваш @openmanagement

Если вы читаете это сообщение, значит вы читаете это сообщение😎, ну, я к тому что Телеграм у вас работает. И хорошо! Если вдруг перестанет, ищите меня в Дзене: https://dzen.ru/practice Там пока сейчас скорее удаленный полузабытый филиал, но в ближайшее время наведу порядок и обеспечу выход статей на регулярной основе. МАХ для меня это больше рабочий инструмент, с учетом отсутствия ряда функций не подходящий для ведения канала. Телега же останется основной площадкой, пока это возможно. Есть у меня один приятель, коллега по хобби, тоже любит с ружьём походить. Назовём его Игнат. Пересекаемся с ним изредка, и так как он тоже руководитель, конечно же находим общие темы, хотя и отрасли, и должности у нас разные. Тут опять встретились. Смотрю – грустный. "Чего грустишь?" – спрашиваю. "Да, блин, начальник подставил. Новый зам у генерального появился, твой коллега, кстати", – невесело улыбнулся. – "В общем, делали для него доклад. Всё как обычно – где сейчас, куда идём, чего хотим, чем помочь и т.д. И вот мой шеф после прогона настоятельно рекомендовал расширить перечень "пожеланий". Я ему говорю, что включили только проработанные потребности в ресурсах, а он мне – включай всё. В общем, чего мне спорить – включил. За что на докладе был разнесён в пух и прах: "Не нужно показывать свои мечты, важно, чтобы все предложения и запросы были проработаны и только после этого выносились на такие встречи". А шеф слился. И сейчас я у вышестоящего в статусе "болванчика", это же мой был доклад. И шеф мой очень недоволен "некачественной подготовкой к встрече". Такое чувство, что забыл про свои настоятельные рекомендации". "Мда, ... неприятно. Что думаешь?" "Думаю, что: а) ступил – мой доклад и ответственность моя. Надо было делать по-своему. Лучше звёздюлей получить от шефа за непослушание, но за своё, чем вот так. И на будущее такой ошибки не допущу; б) критика там не только за это была, есть и конструктив, поэтому будем работать, чтобы в следующий раз не только по форме, но и по содержанию блистать". "Нормальный план, а чего грустишь?" "Неприятно. Чувствую свою вину. Да и с шефом надо как-то налаживать отношения. Думаю, он всё понимает, что его указания привели к факапу, но принять не может, отсюда на меня и злится. Вот чего делать?" Друзья, я, конечно, дал совет, раз попросили, а сейчас хочу спросить вас – чего бы вы посоветовали в этой ситуации? С уважением, @openmanagement

В нашей культуре принято приветствие пожатием руки.🤝 Жать руку можно по разному, демонстрируя как доминирование, так и, напротив, подчинение. Тема интересная, но сегодня не об этом, а о доверии. Пожимая руку, исхожу из того, что она чистая. Но все же мою руки перед едой, просто потому что это простое действие защищает мой организм от серьезных проблем. То же самое с доверием. Я выдаю его авансом. С первого дня работы новый руководитель, аналитик или подрядчик получает от меня презумпцию компетентности и адекватности. Я верю, что он хочет сделать свою работу хорошо. Я не стою у него над душой и не проверяю, во сколько он открыл ноутбук. Но моя вера в его лучшие качества не отменяет управленческой гигиены. Потому что слепое доверие в бизнесе — это не добродетель. Это халатность, за которую вы будете расплачиваться деньгами компании и своими нервами. Управлять на основе доверия — не значит пустить все на самотек. Это значит выстроить систему, в которой доверие сочетается с прозрачными правилами игры. Как выглядит "мытье рук" в менеджменте? 1. Промежуточные точки контроля (Чек-поинты). Я доверяю тебе сложный проект сроком на месяц. Я уверен, что ты справишься. Но мы не будем ждать 30 дней, чтобы увидеть результат. Мы договариваемся встретиться через неделю и посмотреть архитектуру решения. Еще через неделю — первый драфт. Это не микроменеджмент и не подозрительность. Это страховка от того, что мы месяц будем бежать в разные стороны, думая об одном и том же. Я не проверяю тебя, я синхронизирую наши картины мира. 2. Прозрачные метрики (Дашборды). Я верю, что твой отдел работает на пределе возможностей. Но слова — это лирика. Мне нужны цифры. Настроенный дашборд, где видны ключевые показатели в реальном времени, — это лучший способ сохранить доверие. Когда цифры открыты, нам не нужно спорить, кто прав, а кто виноват. Мы смотрим на объективную реальность и вместе решаем проблему. Цифры убивают паранойю. 3. Культура "Красного флага" (Эскалация). Я доверяю тебе самостоятельно решать проблемы на твоем уровне. Но главное правило гигиены: скрывать проблему — преступление. Если ты видишь, что сроки горят, бюджет трещит или смежники саботируют процесс, твоя обязанность — немедленно поднять "красный флаг" и прийти ко мне. Я доверяю тебе именно потому, что знаю: если случится катастрофа, ты не будешь прятать ее под ковер до последнего, надеясь на чудо. Что происходит, когда гигиена выявляет "грязные руки"? Когда сроки сорваны, а данные искажены? Доверие, выданное авансом, вещь хрупкая. Ошибка — это нормально, мы все их совершаем. Но ложь, попытка скрыть провал или переложить вину на другого обнуляют этот аванс мгновенно. Доверие — это стартовый капитал, который вы инвестируете в сотрудника. А разумный, системный контроль — это защита ваших инвестиций. Руководитель, который только контролирует, душит команду и превращается в параноика. Руководитель, который только доверяет, превращается в прекраснодушного идиота, у которого рано или поздно уведут бизнес из-под носа. Искусство в том, чтобы искренне жать руку, но никогда не забывать, где находится умывальник.😉 Ваш @openmanagement

Разговоры о деловом этикете и внешнем виде часто скатываются в крайности. С одной стороны – "прогрессивные" айтишники в худи, для которых любой костюм – пережиток прошлого. С другой – "консервативные" банкиры, для которых отсутствие галстука – признак анархии. Истина, как обычно, не посередине. Она в другом измерении – в уместности и осознанности. Ваш внешний вид – это не про моду и не про то, чтобы "казаться, а не быть". Это холодный, прагматичный инструмент коммуникации. Это язык, на котором вы говорите с миром еще до того, как открыли рот. И этот язык либо работает на вас, либо против вас. Тезис №1: По одежке встречают. И это – факт, а не предрассудок. Это не про снобизм. Это про эффективность. У нашего мозга есть система быстрого опознавания "свой-чужой". Когда вы приходите на встречу, ваш визави за доли секунды считывает ваш внешний вид и делает подсознательные выводы. Опрятность, соответствие ситуации, качество одежды – все это сигналы, которые говорят: "Я здесь, я в теме, я уважаю вас и наши общие цели". Или наоборот. Вы можете быть гением, но если ваш "сигнал" неверный, вам придется потратить гораздо больше времени и сил, чтобы пробиться через этот первоначальный фильтр недоверия. Время – деньги. Тезис №2: Главное слово – "уместность". И вот это главный секрет. Проблема не в "костюм vs. худи". Проблема в соответствии моменту. Прийти на IT-митап в смокинге – такая же нелепость, как прийти в шортах на аудиенцию к главе Центробанка. В первом случае вы будете выглядеть как "продажник", который пришел "впаривать", а не как свой. Во втором – как человек, не понимающий, куда он попал. Черный костюм с белой рубашкой и черным галстуком в большинстве бизнес-ситуаций будет смотреться так же странно, как и гавайская рубашка. Это униформа для охранников или официантов, но не для человека, принимающего решения. Хотя и этот вариант уместен – для свадьбы и похорон.🤷‍♂️ Ваша задача – не "одеться дорого", а "одеться к месту". Это показывает, что вы понимаете контекст и социальные коды той среды, в которой находитесь. Тезис №3: Нарушать правила можно. Но за это надо платить. Да, можно забить на дресс-код. Вспомните того же Евгения Чичваркина с его эпатажным стилем. Но это не просто "я так хожу". Это – осознанный демарш, который является частью его личного бренда. Когда вы решаете нарушить общепринятые правила, вы должны четко понимать, чем вы компенсируете этот разрыв шаблона. Гениальностью? Запредельной харизмой? Уникальным продуктом? Безупречной репутацией? Если у вас в рукаве нет козыря, который с лихвой перекроет ваше несоответствие ожиданиям, то ваш "бунт" будет выглядеть не как смелый шаг, а как обычная ошибка или проявление неуважения. Тезис №4: Знать правила, чтобы иметь право их нарушать. И это – самое главное. Вы можете не следовать правилам (если вы не на госслужбе и не в армии, конечно). Но знать их вы обязаны. Потому что только зная правила, вы можете сделать осознанный выбор: следовать им, чтобы быстрее достичь цели, или нарушить их, чтобы заявить о себе, но при этом понимая все риски и имея план "Б". Если вы не знаете правил, любое ваше отклонение – это не стратегический ход, а банальный "прокол". Вы не управляете впечатлением, которое производите, – вы становитесь его жертвой. Не знать правил – значит лишить себя выбора и отдать управление впечатлением о себе на волю случая. Ну такое себе. Ваш @openmanagement P.S. Есть классный сайт, где много чего полезного можно взять по теме: https://protocol21vek.ru/protocol-channel Пожалуйста!

​Представьте себе капитана великолепного парусника. Он не стоит на мостике, вглядываясь в горизонт. Нет. Он – самый занятой человек на корабле! Вот он, в мыле, помогает матросам тянуть канаты, потому что ему кажется, что они тянут недостаточно синхронно. Через минуту он уже в трюме, лично латает небольшую течь, потому что "никто не сделает это лучше меня". Потом несется на камбуз, проверять, достаточно ли соли в похлебке, чтобы команда не бунтовала. Он постоянно в движении. Он решает десятки мелких проблем. Он чувствует себя незаменимым. А его корабль? Корабль идет. Кое-как. Рывками. Команда сбита с толку, потому что приказы отдаются на бегу и часто противоречат друг другу. Курс постоянно сбивается, потому что у капитана нет времени спокойно взглянуть на карту и звезды. Он слишком занят тем, что тащит свой корабль на себе. Знакомо? Мне да! А потом налетает шторм.⚡️⚡️⚡️ Небольшой, в общем-то, шторм, который хорошо управляемый корабль прошел бы, даже не заметив. Но этот — нет. Капитан, занятый очередной мелкой починкой, не увидел его приближения. Команда, не имея четких инструкций, впала в панику. Канаты запутались, парус порвался. Корабль накренился, его едва не разнесло в щепки. И вот, когда буря стихла, сидя на промокшей палубе посреди хаоса, капитан впервые за долгое время посмотрел на свое судно со стороны. И понял страшную вещь: его героизм и неутомимость были главной угрозой для его же корабля. Он был не капитаном. Он был самой дорогой и неэффективной затычкой в каждой бочке. И он начал все менять. Он перестал лезть во все щели со своими распоряжениями. Вместо этого он завел корабельный журнал, где каждая задача – от подъема якоря до смены вахты – была четко прописана, имела ответственного и срок. Матросы перестали гадать, что им делать. Они просто открывали журнал. Он перестал собирать всю команду для пустых разговоров. Вместо этого он ввел короткие, ежедневные брифинги со своими офицерами. Пять минут у карты. Цель на день, распределение ролей, фиксация решений. Все. Он перестал быть единственным, кто знает, как пройти опасный риф. Он собрал все карты, лоции, инструкции и создал бортовую библиотеку, доступную его помощникам. Знания перестали быть его личной собственностью и стали достоянием корабля. И самое главное. Он поднялся на капитанский мостик. Он перестал тянуть канаты, латать дыры и пробовать похлебку. Нет, он может и сделает это хорошо, но это не его работа! Он доверил это своей команде, дав им четкую систему для работы. А сам занялся тем, чем и должен заниматься капитан: смотреть в подзорную трубу, изучать карты, слушать ветер и прокладывать курс. Многие руководители похожи на этого капитана. Они гордятся своей "включенностью" и незаменимостью, не понимая, что это – их главная слабость. Они тонут в операционке, тащат все на себе и ведут свой корабль прямиком на рифы. Настоящая работа руководителя – не быть лучшим матросом на судне. А быть архитектором системы, которая позволяет кораблю идти своим курсом уверенно и быстро, даже когда капитан просто смотрит на звезды. Ваша задача – сойти с палубы и подняться на мостик. Иначе, когда нагрянет настоящий шторм, спасать будет уже нечего. Ваш @openmanagement

С 8 Марта, дорогие читательницы!🌷🌷🌷 Говорят, у управления нет гендера, есть только эффективность. И это правда. Но я знаю, что вам часто приходится сложнее. Вам нужно быть жесткими, когда требует ситуация, и при этом не слыть "стервами". Вам нужно быть эмпатичными, но не давать садиться себе на шею. Вам приходится балансировать на канате, который для мужчин часто просто лежит на земле. Я восхищаюсь тем, как вы это делаете! Тем, как вы привносите в этот суровый, механистичный мир бизнеса интуицию, мудрость и ту особую силу, которая не ломает, а строит. Желаю вам: Команду, которая понимает с полуслова и не требует микроменеджмента. Нервов, крепких, как титановые сплавы. Времени на себя, которое не нужно выгрызать у рабочего календаря. И главное — умения выключать "режим директора", когда вы выходите из офиса. Простого женского счастья! Пусть ваши KPI выполняются, а батарейка не садится! С праздником, дорогие дамы, вы делаете этот мир прекраснее! Спасибо!🤗 Ваш @openmanagement

Чего-то я добрый какой-то в последних постах. Почти пушистый.😈 На самом деле руководитель и не должен быть злым. Мы работаем с людьми и не имеем никакого права проявлять неуважение к личности. Что не отменяет жестких мер к безалаберности, разгильдяйству и лени. Мы не рубль, чтобы всем нравиться. А хороший сотрудник – это тот, который дает ожидаемый, повторяемый, нужный результат. Без сюрпризов. И вот здесь мы подходим к одной из самых мощных концепций в искусстве управления, которую сформулировал Владимир Тарасов. К идее о "картине мира". Ваша "картина мира" – это ваша ментальная модель реальности, ваш внутренний чертеж того, как устроен ваш мир, бизнес, рынок, и, главное, люди, которыми вы управляете. Единственный критерий качества этой карты – ее точность. А единственный индикатор ее неточности – это сюрприз. Любой. Даже приятный. Если результат оказался неожиданно хорошим, это так же плохо, как если бы он оказался неожиданно плохим. И то, и другое означает одно: ваша карта врет. Реальность пошла не по тому пути, который вы предсказали. Слабый руководитель в ответ на сюрприз злится на реальность ("клиенты – идиоты!", "сотрудники – лентяи!"). Сильный – злится на свою карту и немедленно садится ее уточнять. В чем главные дефекты неточной картины мира? Тарасов выделяет ключевой: мы заполняем "пустые" места на карте своими фантазиями. То, чего мы не знаем наверняка, мы додумываем. Мы предполагаем, что сотрудника мотивируют деньги. Мы верим, что клиенту нужна новая фича. Мы надеемся, что проект будет сдан в срок. А нужно не предполагать, верить и надеяться. Нужно знать. Все, что не проверено, должно оставаться на вашей карте "пустым", белым пятном, зоной для разведки, а не для домыслов. Работа руководителя – это работа картографа. И у него есть две главные задачи. Первая – постоянно уточнять свою собственную карту. Это требует мужества. Нужно активно искать обратную связь, которая может разрушить ваши уютные иллюзии. Не ждать сюрпризов, а идти им навстречу. Спускаться "на землю" – в цеха, в отделы продаж, на склады. Разговаривать с людьми не формально, а по существу. Смотреть на "сырые" цифры, а не на красивые презентации. Быть детективом, который ищет факты, а не царем, который слушает доклады придворных. Вторая, и самая сложная, – обогащать и синхронизировать карты своей команды. Нужно раз и навсегда понять: карта вашего подчиненного по определению менее полная и точная, чем ваша. У него другой масштаб, другой доступ к информации, другой опыт. Именно из-за этой рассинхронизации карт и рождается 90% конфликтов и "непонимания". Там, где у вас на карте – парадный вход, у него – глухая стена. Вы, видя всю картину, говорите: "Просто сделай X". А он, со своего уровня, видит риски, препятствия и прошлый негативный опыт, о которых вы даже не догадываетесь. Незрелый менеджер в этой ситуации начинает давить и требовать пробить стену головой. А зрелый – достает обе карты и начинает их совмещать. Он не приказывает. Он задает вопросы, чтобы увидеть чужую карту: "Расскажи, что именно тебя смущает? Какие препятствия ты видишь?". И только поняв "стену" сотрудника, он дополняет его карту своей информацией, которой тому не хватало. "Я понимаю. Но смотри, вот этот риск мы уже сняли. А вот здесь у тебя есть полномочия, о которых ты не знал". Он не ломает стену. Он показывает дверь. Жесткость руководителя, о которой мы говорили вначале, – это не черта характера. Это требовательность к точности. Сначала – к точности своей картины мира. А затем – к точности исполнения задач командой на основе общей, синхронизированной карты. Ведь хороший сотрудник – это не тот, кто вам нравится. Это тот, чья картина мира максимально совпадает с вашей, и чьи действия в результате предсказуемы и эффективны. И ваша главная работа – быть главным картографом этой общей, точной и беспощадной к фантазиям реальности. Ваш @openmanagement

"Вот ты его стараешься, учишь, а он как дерево, как баран упертый. Хотя вроде сам просил давать развивающую обратную связь", – жаловался мне на своего нового заместителя директор завода. Кстати, очень опытный дядька, рулит предприятием еще с 90-х, но все работающие ноу-хау внедряет одним из первых. "Вот что с ним делать? Были бы розги, высек бы...", – и ведь не шутит. Из-под него не один грамотный директор вышел. Я слушал его и улыбался. Картина была знакомой. Умный, амбициозный зам, который хочет расти, и сильный, авторитарный, но справедливый руководитель, который готов учить. Идеальная пара, казалось бы. Но система не работает. Почему? "Погоди, – говорю ему, – а как именно ты ему эту обратную связь даешь?". "Как? Как обычно! Зову к себе, открываю его отчет и начинаю по пунктам: вот здесь – ошибка, вот тут – недодумал, а вот это вообще надо было делать не так. Я же ему добра желаю! Хочу, чтобы он быстрее в курс дела вошел". А вот и секрет наших побед (с)чья-то реклама. "Смотри, – говорю, – ты приходишь к нему в роли Прокурора. У тебя в руках – 'обвинительное заключение' в виде его ошибок. А он, твой зам, автоматически встает в позицию Подсудимого. И что делает любой подсудимый, даже если он виноват? Правильно, защищается. Он не слышит твои аргументы. Он ищет контраргументы, оправдания, пытается сохранить лицо. Ты ему – факт, он тебе – объяснение. Ты пытаешься его учить, а он с тобой воюет". Старый директор нахмурился: "И что теперь, молчать?". "Нет, – отвечаю. – Нужно просто сменить роль. Перестань быть Прокурором и стань для него Зеркалом. Не давай ему готовых ответов. Заставь его самого их найти с помощью вопросов". Вместо "Ты здесь ошибся", спроси: "Расскажи, какая логика была за этим решением?". Это заставляет его не защищаться, а заново прокрутить в голове свой мыслительный процесс и часто самому увидеть в нем изъян. Вместо "Этот результат – провал", спроси: "Тот результат, который мы получили, – это максимум, на что мы могли рассчитывать? Что можно было бы сделать иначе, чтобы превзойти его?" Это переводит фокус с оценки его личности на объективный анализ результата. И самый мощный ход. Вместо "Надо было делать вот так", спроси: "Представь, что мы начинаем этот проект заново. Зная то, что мы знаем сейчас, какие три вещи ты бы сам сделал по-другому?". Это гениальный прием. Ты даешь ему возможность раскритиковать свои же прошлые действия из безопасной, "гипотетической" позиции, не теряя при этом лица. Он сам себе выписывает "розги", а ты выступаешь в роли мудрого наставника, который помог ему прийти к этому выводу. Мы встретились с директором через месяц. Он был, как обычно, немногословен. "Работает, зараза", – хмыкнул он. – "Говорить стали меньше, а думать он начал больше. И спорить перестал. Теперь сам приходит и говорит, где накосячил и как будет исправлять". Друзья, наша работеа не в том, чтобы быть самым умным и раздавать правильные ответы. А в том, чтобы создавать среду, где твои люди сами учатся находить эти ответы. Иногда для этого нужно просто спрятать свой пыточный набор и научиться задавать правильные вопросы. Ваш белый и пушистый @openmanagement😈

Меня спросили про канал в МАХ. Пока нет. Сам пользуюсь мессенджером, но канал — нет. Поэтому не теряем контакта, я еще есть в ДЗЕН, но там статьи выходят с задержкой. Закончим с оргмоментами. Сегодня хочу поговорить про самый опасный момент для руководителя. И это не кризис. В кризис все понятно: мы мобилизуемся, цель ясна — выжить. Самый опасный момент — это "норма". Стабильность. Когда процессы отлажены, пожары потушены, а результаты стабильно-средние. Именно в этот момент руководитель попадает в золотую клетку комфорта. Внешне все идеально. Вы приходите вовремя, календарь забит, почта разбирается, указания раздаются. Вы заняты. Но если честно спросить себя: "А что я реально создал или изменил за этот месяц?" — ответом будет тишина. Вы начали прятаться за формальными действиями. Вы заменили достижение целей на ритуал работы. Почему? Потому что ритуал безопасен. Вы в нем — эксперт. А реальное развитие — это риск, стресс и необходимость снова почувствовать себя новичком. И мозг, эта хитрая ленивая сволочь, всегда подсунет вам "срочный отчет", лишь бы не заниматься тем, что требует реального напряжения. Как вырваться из болота и вернуть драйв? 1. Создайте себе "искусственный кризис" Драйв живет только в зоне дискомфорта. Если вы точно знаете, как выполнить план, просто "поднажав", — ваш план слишком маленький. Поставьте цель, от которой становится страшно. Такую, для которой у вас сейчас нет решения. "Вырасти на 50%". "Сократить цикл в два раза". Такая цель работает как дефибриллятор. Она ломает старые рельсы и заставляет искать новые пути. В этом поиске рождается энергия. 2. Тест "Белого листа" Раз в неделю, в пятницу, напишите на листе ответ на один вопрос: "Что конкретно я сделал, чтобы продвинуть компанию вперед?". Внимание: "провел планерку", "ответил на письма" — не считается. Это "операционная гигиена". А что вы изменили? Какой процесс перестроили? Какую системную проблему устранили навсегда? Если лист пустой — поздравляю, вы занимались имитацией. Осознание этого отлично прочищает оптику. 3. Убейте проекты-"зомби" Ничто так не высасывает энергию, как вялотекущие дела, которые "надо бы доделать, но не хочется". Они висят гирями. Проведите ревизию. Либо перезапустите их с жесткими целями, либо, что чаще всего правильнее, пристрелите. Официально закройте и зафиксируйте убытки. Ощущение сброшенного балласта дает колоссальный прилив сил. 4. Вернитесь "в поля" — это мое любимое!☺️ Иногда энергия пропадает из-за "кабинетной слепоты". Отчеты сухие, в них нет жизни. Спуститесь на землю. Поезжайте на производство, послушайте звонки клиентов, поговорите с рядовыми сотрудниками. Реальность часто бывает грубой, но в ней всегда есть энергия и правда. Вы увидите реальные проблемы и возможности. 5. Ищите "спарринг-партнеров" В собственной рутине глаз замыливается. Вам нужны люди, об которых можно "подумать". Ментор, внешний консультант, коллега из другой сферы. Человек, который задаст простой, неудобный вопрос: "А зачем ты вообще это делаешь?". Иногда один разговор заменяет месяц размышлений. Итог прост. Энергия лидера — это не константа. Это побочный продукт движения. Как только вы останавливаетесь и начинаете "охранять достигнутое", энергия исчезает. Чтобы глаза горели, нужно постоянно быть немного "голодным", немного недовольным собой и всегда иметь перед глазами вершину, на которую вы еще не забрались. IMHO😉 Ваш @openmanagement

Относительно "Собака лает, караван идет" есть еще такая мысль. Эту поговорку часто понимают как совет "быть выше этого" и просто игнорировать критику. Красивая этическая позиция. Но для руководителя она вторична! Первична здесь – механика тяжелых систем. Представьте, что ваш "караван" – это не верблюды, гуляющие по песку. Это тяжелый грузовой состав в пятьдесят многотонных вагонов. Ваш проект, ваша реформа, ваша стратегия. Чтобы сдвинуть эту махину с места, вы сожгли тонны топлива (нервов, денег, времени). Вы преодолели чудовищное сопротивление. И вот, наконец, состав набрал ход. Он летит вперед, и его инерция сама пробивает дорогу. И тут сбоку начинается "лай". Критика, сплетни, саботаж, сомнения, насмешки и т.д. и т.п. Инстинктивная реакция – ударить по тормозам, высунуться из кабины и объяснить "собаке", что она неправа. И это – самоубийство! Потому что остановка убивает инерцию. Чтобы снова разогнать состав, вам придется опять жечь ресурсы на пределе. А их у вас может уже не быть. Топливо рассчитано на перегон, а не на десять остановок и стартов. Тормозя ради разборок с критиками, вы рискуете тем, что ваш проект просто заглохнет посреди пустыни и уже никогда не сдвинется с места. Второй момент – статус. Вожак каравана не вступает в переговоры с собаками. В тот момент, когда вы начинаете спорить с деструктивным критиком, вы легитимизируете его лай. Вы показываете команде: "Мнение этого прохожего настолько важно, что я готов остановить наш поезд". Это мгновенная девальвация цели. Собака лает не потому, что караван идет неправильно. Она лает, потому что он идет. Потому что он нарушает ее покой на обочине. Поэтому "караван идет" – это стратегия неумолимости. Ваша защита – это ваша скорость и ваша масса. Пока вы движетесь, вы неуязвимы. Мелкие укусы не пробьют колеса локомотива. Но стоит вам встать – и вас растащат. Так что полный ход. И пусть лают. Стук ваших колес все равно громче.😉 Ваш @openmanagement

С момента, как начал вести этот канал, чего только не прочитал в свой адрес. Похвалы и благодарности, что, безусловно, приятно. ☺️ Конструктивную критику – спасибо, это точно полезно! 👍 Но часто и абсолютно непонятные замечания из серии "ты учишь полной фигне", "так не работает, автор инфоцыган", "ты не руководитель, а недоучившийся студент", "вы слабый топ со средними результатами, который решил провести пенсию в консалтинге" и так далее и тому подобное.🤷‍♂️ Не верите? Загляните в комментарии на Дзене. Поначалу я пытался отвечать, что "нет, я был студентом, но еще в прошлом веке, и да, я руководитель", "нет, я не инфоцыган, а с учетом того, сколько и как я писал свой единственный курс, я скорее инфофинн", "нет, до пенсии еще далеко, и даже если я средний топ, то пенсию я себе обеспечил, и планы есть, но точно не консалтинг", – а потом перестал. Есть старинная арабская пословица: "Собака лает – караван идет"🤔, а еще есть принцип "узнавать по плодам". Стараюсь его придерживаться как относительно себя, так и относительно людей. Это сильно помогает. И держать фокус, и не очаровываться собой и людьми. Советую! Любой руководитель является объектом внимания. И многие, особенно на первом этапе, начинают "плыть", слушая и принимая решения на основании данных и мнения тех, кто говорит громче, или тех, кто "ну вот же нормальный подчиненный, всегда мне правду в глаза: и про мой профессионализм, и про счастье работать под моим началом, и, чего уж, про мудрость мою не забывает". И вот это – самая сладкая и самая смертельная ловушка.🆘 Хейтеры в комментариях – это всего лишь внешний шум. Он неприятен (и то только первое время), но безопасен. А вот "профессиональный льстец" внутри команды – это вирус, который разрушает вашу операционную систему.👾 Мы все люди. Нам всем нравится, когда нас хвалят. Когда смеются над нашими шутками. Когда кивают в ответ на наши идеи. Это биология. Но для руководителя поддаться этой биологии – значит ослепнуть. К чему приводит эта слепота? Во-первых, к потере связи с реальностью. Льстец не приносит вам факты. Он приносит вам то, что вы хотите услышать. Он фильтрует реальность, убирая из нее все острые углы и плохие новости. Вы начинаете жить в уютном коконе, где все проекты успешны, а все решения гениальны. Пока этот кокон не разрывает кризис, к которому вы оказываетесь абсолютно не готовы. Во-вторых, к вымыванию сильных людей. Адекватные профессионалы видят, что критерий успеха в вашей компании – это не результат, а умение "правильно лизнуть". Им становится противно. Они либо уходят, либо, что еще хуже, сами превращаются в циников и начинают играть в эту игру. Вы остаетесь королем свиты, которая разбежится при первом же шухере. Какие здесь будут "плоды"? Если на совещаниях никто не спорит, если все ваши идеи встречаются единодушным "отлично!" – у вас большие проблемы! Отсутствие людей, способных сказать вам "нет" или "это не сработает", – это отсутствие предохранителей. Вы летите на полной скорости, и никто не скажет вам, что впереди стена. Что делать, чтобы не превратиться в "голого короля"?🤴 Выработать условный рефлекс: лесть = опасность. Как только вы слышите оды своей мудрости не по делу – у вас должна загораться красная лампочка. "Чего он хочет? Что он скрывает? Где он накосячил?" Да, блин, если вообще про мудрость речь заходит надо сразу гнать. И чем дальше, тем лучше! Защищать "неудобных". В каждой команде есть тот самый "ворчун", который вечно задает неудобные вопросы и видит риски. Инстинктивно его хочется уволить. Не делайте этого. Это ваша канарейка в шахте. Цените его за честность, даже если она вас бесит. Но не давайте свалиться в "токсичность." Одно дело быть критиком, другое дело, ядом отравляющим коллектив.🤢 Спрашивать "Почему нет?". Когда вам приносят на утверждение идею, с которой все согласны, назначьте "адвоката дьявола". Спросите: "А теперь расскажите мне три причины, почему это провалится?" Легализуйте критику!👍 С уважением, @openmanagement