Продуктовое мышление / от ProductSense

Почему масштабирование начинается не с процессов Кажется, что масштабирование — это про наём, новые процессы и больше инструментов. На практике же большинство проблем роста начинаются гораздо раньше. Когда команда становится больше, оказывается, что каждый по-своему отвечает на одни и те же вопросы: — Что для нас сейчас главное? — Как выглядит хороший продукт? — Ради чего мы вообще принимаем то или иное решение? Пока людей немного, эти различия почти незаметны. Все постоянно общаются друг с другом, руководитель успевает синхронизировать решения вручную, а разногласия решаются в рабочих чатах. Но масштаб усиливает любые несовпадения. Выясняется, что в попытке достичь цели продукт движется в одну сторону, маркетинг — в другую, а внутри команды похожие кейсы решаются разным образом, просто потому, что никто не выработал единый план. Начинается то, что обычно называют «хаосом»: больше согласований, больше конфликтов, больше процессов. Хотя проблема возникла гораздо раньше: не было общей системы координат. Поэтому одна из задач руководителя — синхронизировать команду, находить общие смыслы и уметь работать под давлением так, чтобы создавать масштабируемую систему. 📚 Кейсы и подходы к поиску точек роста и масштабированию систем будем искать вместе с докладчиками конференции ProductSense'26, которая состоится 10–11 сентября: Петр Скамров покажет, как определить потребность, которая может стать точкой роста бизнеса, собрать вокруг нее бренд-платформу и использовать ее как основу для развития продукта и маркетинга. Ольга Булатицкая и Дарья Фомина проведут иммерсивную бизнес-игру «Сломать нельзя масштабировать», которая покажет, как ускорение разработки, рост компании и внедрение ИИ меняют продуктовую систему и какие решения помогают сохранить ее устойчивость под постоянным давлением изменений. И напоминаем, что с 1 августа вырастут цены на билеты ProductSense'26 Если давно откладывали решение, то это знак перестать откладывать. Сегодня — последняя возможность купить билет по июльской цене. Или зафиксировать текущую цену на 14 дней, чтобы успеть согласовать участие с компанией. Расписание | Билеты | Сайт

Что делать, если команда ждет от менеджера продуктов ответов на все вопросы? Представьте, что команда постоянно приходит к вам с вопросами: — Как лучше сделать? — Что выбрать? — Какой вариант правильный? — Что сейчас важнее? Сначала это кажется нормальным: менеджер продуктов знает больше контекста, лучше понимает цели бизнеса и действительно может быстрее принять решение. Но через некоторое время происходит незаметная подмена: команда приходит за ответами уже не потому, что без них не может решить задачу. Она приходит потому, что именно так в команде привыкли принимать решения. Именно здесь менеджер продуктов постепенно становится узким местом. Если каждое обсуждение заканчивается словами «сейчас скажу, как правильно», количество задач растет быстрее, чем способность одного человека на них отвечать. В результате команда начинает ждать. Скорость падает. А самостоятельность не развивается. Чтобы этого не происходило, не обязательно переставать отвечать на вопросы. Важно выбирать подход в зависимости от ситуации. Разберем три действия под разные типы ситуаций. 1. Дать готовый ответ Используйте этот подход, если решение уже принято или у команды нет части контекста. Например: — есть ограничения бизнеса или законодательства; — решение зависит от договоренностей с партнером; — приоритет уже определен руководством. В этом случае обсуждение ничего не изменит. Самый быстрый путь — просто передать информацию. 2. Дать критерии выбора Если решение может принять сама команда, не отвечайте на вопрос «что делать?». Помогите ответить на вопрос «как выбрать?». Вместо: «Давайте делать вариант А.» лучше сказать: «Наша цель сейчас — сократить время до первой ценности. Какой вариант лучше помогает этого добиться?» или: «Для нас сейчас важнее скорость проверки гипотезы, чем идеальная архитектура.» Так команда получит ориентир, который сможет использовать и в следующий раз. 3. Построить обсуждение Если задача сложная и однозначного ответа нет, помогите команде разобраться в проблеме. Например, предложите сначала обсудить: — Какие есть варианты? — Какие риски у каждого? — Что можно проверить самым дешевым способом? — Какое решение будет проще изменить позже? — Какой вариант сильнее влияет на целевую метрику? В этом случае менеджер продуктов управляет уже не решением, а процессом его принятия. Так, со временем происходит важное изменение: вместо ожидаемых от вас ответов у коллег появляются критерии для самостоятельного принятия решения. И вместо «Как правильно?» команда начинает спрашивать «Какой вариант лучше соответствует нашей цели?» Именно так появляется самостоятельность. Как понять, что вы стали узким местом? Есть несколько простых признаков: • большинство обсуждений заканчиваются вашим финальным словом; • команда редко предлагает собственный вариант решения; • без вашего участия задачи начинают останавливаться; • одни и те же вопросы повторяются снова и снова. Если узнаете свою команду — скорее всего, она просто адаптировалась к тому, как у вас принято принимать решения. Что попробовать уже на следующем обсуждении? Когда вы в следующий раз услышите вопрос «Как лучше сделать?», не отвечайте сразу. Сначала определите, какой ситуации соответствует этот вопрос: а) Если у команды нет необходимой информации — дайте ее. б) Если решение очевидно не единственное — дайте критерии выбора. в) Если проблема сложная — помогите структурировать обсуждение. Так постепенно меняется не только качество решений, но и способ, которым команда их принимает. Возможно, главный вопрос для менеджера продуктов звучит не так: «Какое решение сейчас правильное?» А так: «Как сделать так, чтобы в следующий раз команда смогла принять его без меня?» @productmindset

С 1 августа вырастут цены на билеты ProductSense’26 👉 До конца июля еще можно купить билет по текущей стоимости или забронировать его и оплатить позже. С 1 августа цены станут такими: • «Лично» — 71 000 ₽ (сейчас — 65 000 ₽) • «Лично: Программа» — 59 000 ₽ (сейчас — 53 000 ₽) Покупая билет сейчас, вы экономите 6 000 ₽ и фиксируете стоимость участия независимо от того, когда будете оплачивать билет. В этом году на ProductSense вас ждут три тематических трека, 40+ докладов и 20+ мастер-классов, практические кейсы от продуктовых команд, возможность обсудить свои вопросы со спикерами и сильное профессиональное сообщество. Программа продолжает пополняться новыми выступлениями, а на сайте уже можно посмотреть расписание и выбрать интересные для себя темы. 🗓 Смотреть расписание Если сейчас неудобно оплачивать участие, можно забронировать билет. После оформления заявки у вас будет 14 дней на оплату — самостоятельно или через работодателя. При этом цена останется июльской. 👉 Перейти к билетам

Академия ProductSense: как устроена образовательная среда для тех, кому важно получать насмотренность в теме менеджмента продуктов каждый день Рекомендуем обновить Телеграм, чтобы вместе с нами разобраться, кому будет полезна Академия ProductSense, какие форматы участия есть и как совмещать привычный поход на конференцию с регулярным изучением кейсов и практик других компаний, о которых рассказывают со сцены👇

Карьерные советы менеджеру продуктов, которые пора перестать воспринимать буквально Чем быстрее развивается индустрия, тем чаще может казаться, что рекомендации старших коллег и чеклисты в разных курсах и методичках становятся бесполезными. Часто проблема в том, что их продолжают повторять как универсальные правила, хотя рынок, компании и сама роль менеджера продуктов уже изменились. Знание фреймворков, работа с данными, исследования, переходы между компаниями и личный бренд по-прежнему могут помогать в достижении профессиональных целей. Но только если учитывать контекст, ограничения и цену конкретного решения. Без этого полезная рекомендация легко превращается в карьерную ловушку. Собрали 8 советов, которые пора перестать воспринимать буквально. Что в них устарело и что все еще остается актуальным — в карточках. @productmindset

Так стоит ли вообще создавать стратегию? После прошлого поста про эволюцию подходов к стратегии в докладах на конференциях остался главный вопрос: «Если она устаревает быстрее, чем внедряется, — может, не мучиться?» Ответ нашелся там же: создавать стратегию все же стоит, просто предмет создания сместился. Мы видим, что стратегию рекомендуют создавать не только как инфраструктуру дешевых экспериментов, работу со сквозными метриками и культуру права на ошибку, а прежде всего как осознанный набор решений о том, как конкурировать. Просто теперь без пятилетнего документа. Отсутствие стратегии — это тоже выбор. Но этот выбор сопровождается возможностью влиять на события реактивно, только когда оно уже случилось. А выигрывает чаще всего не тот, кто шел по жесткому плану, а тот, у кого было видение плюс понимание возможных исходов события и подготовленные ресурсы для реакции на эти самые события: победитель понимал, куда идет, и умел вовремя воспользоваться появившимися возможностями. А что, если все-таки «работать над стратегией в любом случае дорого и долго»? И тут есть решение: делать это быстрыми итерациями. Это недорого и совсем недолго: асинхронная стратсессия за неделю, пересборка раз в полтора месяца, ИИ собирает выжимку за день. Когда цена пересборки упала на порядок, аргумент «пока напишем — устареет» становится не таким актуальным. Поэтому не стоит создавать документ-предсказание на пять лет — его создание критиковали и семь лет назад. Стоит создавать три вещи: 1. Ответ на вопрос «зачем и куда мы идем?» — к какому следующему шагу хотим дойти на понятном горизонте. 2. План готовности к разным сценариям. 3. Алгоритм пересборки, декомпозированный до уровня ежедневных задач на случай, если мы не попали прогнозом ни в один из сценариев. И чем выше неопределенность, тем это нужнее: в хорошие времена ошибки прощаются, в кризис смысл за каждым решением становится вопросом выживания. @productmindset

Как за семь лет изменился разговор о стратегии Недавно мы перезапустили нашу Академию ProductSense и сами же стали первыми ее пользователями: решили разобраться, какие полезные мысли мы можем найти в докладах разных лет, чтобы заметить нарратив и попробовать заглянуть в будущее. Так, мы пересмотрели доклады и подкасты о стратегии с 2019 по 2025 год. Изучать их подряд оказалось неожиданно увлекательно: получается история о том, как продуктовая среда училась жить с неопределенностью. Начнем с 2019 года, с докладов Ильи Трегубова и Дмитрия Степанова. Мир еще кажется стабильным, стратегию спокойно пишут на годы вперед: на 1–3 года в среднем бизнесе, на 5–10 лет в крупном. Болит у всех одно: о стратегии вспоминают раз в год, сотрудники ее не знают, ежедневные задачи живут своей жизнью. Лечить предлагают дисциплиной: цель на годы, под ней квартальные OKR, недельные проекты, задачи на день. И простой тест: попросите сотрудника пересказать стратегию своими словами. Пока не может — вам рано двигаться дальше. Интересно, что уже тогда со сцены звучали и другие идеи: все-таки стратегию предсказать сложно и писать документы на годы вперед кажется нелогичным. Подкреплялось это идеями о том, что из текущей точки сложно увидеть будущее и грамотно оценить его вероятность: Чаплин не верил в кино со звуком, Джобс в 2003-м не верил в подписки на музыку. А раз модель будущего построить нельзя, от стратегии остается только способ двигаться: максимум дешевых экспериментов и договоренность, что ошибаться нормально на любой должности. Само слово «стратегия» при таком подходе даже мешает: назвал идею стратегией — отказаться от нее становится сложно. Потом наступил 2022 год, и тон изменился. Дмитрий Безуглый в своем докладе говорил: поток дешевых гипотез был роскошью тучных времен. Теперь каждое движение может стоить компании жизни, и «600 гипотез ради трех задеплоенных» звучит как расточительность. Стратегия переопределяется: это уже не долгосрочный план, а смысл за ежедневными решениями. Без этого компания может лишь реактивно реагировать на каждое событие, тем самым действуя заведомо с опозданием. Главным инструментом становится сценарное планирование: не угадать будущее, а расчертить его варианты, назначить каждому предикторы — ранние признаки, что сценарий сбывается, — и подготовиться асимметрично к каждому из них. К 2023 году стратегия спускается с небес на землю. Евгения Варанкина рассказывает, как работа с ней стала дешевым регулярным процессом: стратсессия проходит асинхронно в общем документе, занимает неделю, хватает одного фасилитатора. Вторая идея года даже важнее: связать стратегию с задачами не лозунгами, а механикой. Цели живут в трекере и пересчитываются сами: разработчик перенес задачу в «Готово» — сдвинулся эпик, за ним командный, корпоративный и стратегический результат. Сотрудники теперь сами видят, какой показатель компании двигает его сегодняшняя выполненная задача. И наконец, 2025 год. Ксения Ярославцева: стратегия устаревает быстрее, чем ее успевают внедрить. Единая стратсессия названа иллюзией, вместо нее появляется цикличная работа: стратсверка всей компанией раз в полтора месяца, раннее обучение команды, прозрачные взаимосвязи. Отдельная ирония в роли ИИ: он обесценил прежний продукт компании, и он же за день собирает выжимку по статусам полусотни проектов. За эти годы горизонт работы сжался с трех-пяти лет до полутора месяцев между пересборками. Стратегия из документа стала непрерывным процессом, из дорогого ритуала — рутиной в рабочих инструментах. А вот задача не изменилась: все стремятся сократить разрыв между стратегией и ежедневной работой. «Стратегия пылится на полке» в 2019-м и «мертвые цели в файле» в 2025-м — по сути, одно и то же. Устойчив и сам подход к работе: стратегия должна отвечать на вопросы «зачем» и «куда» и дотягиваться до задач конкретного человека на сегодня. Ну и, конечно, остался актуальным вопрос определенности: чем меньше этой определенности снаружи, тем больше ее приходится создавать внутри — а это работа, которую нельзя проделать один раз. @productmindset

Не обязательно ждать конференцию, чтобы оставаться в контексте развития менеджмента продуктов Развитие компетенций не стоит делать рывками: иногда больше дают маленькие регулярные шаги — посмотреть один доклад, сделать один разбор кейса, изучить одну статью и сразу применить знания в рабоче проекте. Каждый год команда ProductSense тщательно отбирает экспертов и актуальные темы для своих конференций, но на протяжении года мы также хотим оставаться с вами на связи. И можем делать это с помощью нашей обновленной Академии — через микрокурсы, эфиры, записи, подборки и материалы, к которым удобно возвращаться. Академия ProductSense — это способ встроить профессиональное развитие в обычную неделю и регулярно возвращаться к темам, которые важны именно сейчас: в продукте, управлении, стратегии, исследованиях, метриках, процессах и работе с командами. На платформе есть выступления, микрокурсы, эфиры и подборки — 800+ материалов от продуктовых экспертов. Есть несколько форматов подписки: 1️⃣ Академия ProductSense с конференцией Для тех, кто хочет совместить годовой доступ к Академии с очным участием в одной конференции ProductSense или PeopleSense по билету «Лично: Программа». 39 900 руб. в год 2️⃣ Академия ProductSense с эфирами Для тех, кто хочет не только изучать материалы, но и смотреть онлайн-эфиры конференций ProductSense и PeopleSense в течение года. 19 900 руб. в год 3️⃣ Академия ProductSense Для тех, кто хочет смотреть записи, микрокурсы, вебинары, подборки и практические материалы в удобное время. 12 900 руб. в год Так можно не ждать следующего большого события, а начать спокойнее: выбрать тему, посмотреть доклад, забрать одну идею и вернуться к материалам через неделю. Подробности о форматах подписки можно изучить на сайте. @productmindset

Сделали конференцию ProductSense’26 доступнее! Мы запустили новый формат — «Академия ProductSense с конференцией». Это более доступный способ приехать на конференцию очно, попасть на программу и нетворкинг, а после — возвращаться к эфирам, записям, микрокурсам и материалам Академии в течение года. Как это работает: вы получаете годовой доступ к Академии ProductSense и очное участие в одной конференции ProductSense или PeopleSense по билету «Лично: Программа». В формат входит: — очное участие в одной конференции ProductSense или PeopleSense; — доступ к программе, нетворкингу и кофе-брейкам на площадке; — онлайн-эфиры конференций ProductSense / PeopleSense в течение года; — записи докладов и мастер-классов после публикации; — микрокурсы, вебинары, подборки и практические материалы Академии. Это формат для тех, кто хочет быть на конференции лично: слушать доклады, участвовать в обсуждениях, знакомиться с участниками и спикерами, — но не брать полный офлайн-пакет с обедами и вечерней частью. Для сравнения, сейчас есть несколько вариантов участия офлайн: «Лично» — полный офлайн-формат с программой, питанием и вечерней частью. Сейчас: 59 000 ₽ С 1 июля: 65 000 ₽ «Лично: Программа» — очное участие в программе и нетворкинге без обедов и вечеринки (кофе-брейки входят в программу). Сейчас: 47 000 ₽ С 1 июля: 53 000 ₽ «Академия ProductSense с конференцией» — годовой доступ к Академии и очное участие в одной конференции по формату «Лично: Программа». 39 900 ₽ в год Если вам важно не просто приехать на два дня, а регулярно возвращаться к опыту индустрии, смотреть эфиры, разбирать доклады и забирать практики в работу, новый формат с Академией может быть самым удобным способом сделать это и достичь ваших целей. О том, как работает сама Академия, мы расскажем в наших следующих постах. А больше информации о билетах, участии для команд и предстоящей конференции ProductSense'26 — уже на нашем сайте. @productmindset

Вас не должны повышать до Senior Повышение — это не награда за то, что вы давно работаете и хорошо закрываете задачи. Чтобы его получить, нужно показать руководителю и команде, что вы правда выросли: через зоны ответственности, принятые решения, уровень влияния и результаты. Senior-менеджер продуктов — это сотрудник, которому можно отдать неоднозначную область и ожидать, что он сам разберется: где проблема, какой в ней скрыт бизнес-смысл, кого нужно вовлечь, от чего отказаться и как довести решение до результата. Разберем разницу между Middle- и Senior- менеджером продуктов на нескольких примерах. Выход из «сделать фичу хорошо» в «принести явную ценность бизнесу» Представим, что команда делает новый экран онбординга. Middle-менеджер продуктов соберет требования, согласует макеты, проследит за разработкой, протестирует сценарии и доведет экран до релиза. Senior-менеджер продуктов посмотрит на задачу еще шире: разберется, какую проблему решает онбординг, где пользователи отваливаются, как это влияет на активацию и какой результат команда ожидает после запуска. Middle чаще отвечает за корректный запуск решения. Senior — за то, чтобы решение изменило нужную метрику. Бизнес-оптика Допустим, пользователи жалуются на сложную форму заявки. Middle-менеджер продуктов может сформулировать это как UX-проблему: «Форма неудобная, нужно упростить поля и сделать интерфейс понятнее». Senior-менеджер продуктов разложит проблему детальнее: «На этом шаге мы теряем 30% заявок. Часть пользователей уходит, часть пишет в поддержку, часть оформляет заявку вручную через менеджера. Это влияет на конверсию, нагрузку на операционную команду и стоимость обработки заявки. Поэтому нужно изменить весь путь подачи заявки». Дальше меняется и способ обсуждения: «Если мы упростим этот шаг, то можем увеличить конверсию в оплату, снизить количество обращений в поддержку и уменьшить ручную обработку. Полчается, что задача не только на изменение формы, но и на повышение конверсии на всех шагах воронки». Senior связывает пользовательскую боль с бизнес-результатом. Именно эту связь должен видеть руководитель. Влияние без полномочий Представим, что команда разработки не хочет брать задачу в спринт: есть техдолг, архитектурный риск и уже забитый план. Middle-менеджер продуктов приходит с аргументом: «Задача важная, она стоит в роадмапе, бизнес ждет запуск». Senior-менеджер продуктов сначала разбирается, где реальный риск, что можно упростить и какую часть гипотезы нужно проверить сейчас. Дальше он переводит разговор из спора за приоритет в совместный выбор: «Я вижу риски и ограничения. Давайте не будем сразу делать полное решение. Возьмем MVP на один сценарий, проверим гипотезу на части пользователей и заранее договоримся, при каком результате идем дальше, а при каком закрываем инициативу». Такой продакт не продавливает задачу через руководителя. Он помогает команде увидеть безопасный способ движения и принять решение без эскалации. 🔰Мини-чеклист Чтобы проверить, находитесь ли вы на уровне, близком к Senior, задайте себе вопросы: — Я могу объяснить свою работу через бизнес-метрики, а не только через список фич? — У меня есть понятная продуктовая ставка на квартал? — Я понимаю, от каких задач мы сознательно отказались и почему? — Я знаю, как мой продукт зарабатывает или экономит деньги? — Я отслеживаю эффект после релиза? — Я умею влиять на соседние команды без эскалации? — Меня зовут в обсуждения до того, как решение уже принято? — Команда может принимать часть решений без меня, потому что у нее есть контекст? Если большинство ответов «нет» или «частично», проблема может быть не в том, что вас недооценивают. Возможно, вы много делаете, но пока показываете компании не Senior-сигналы, а сильный исполнительский Middle-уровень. @productmindset

📢 Известны первые спикеры конференции ProductSense'26 Лето — это жара, выходные за городом и встречи с семьей, а также время подготовки к нашей основной конференции ProductSense'26. 10-11 сентября мы вновь соберемся в Москве в ЦМТ и в онлайне, чтобы ответить на вопрос: «Что в продуктовой работе действительно остается, а что уже требует пересборки?» Обсудим реальные рабочие кейсы со всеми текущими сложностями и ограничениями. И разберем практические рекомендации, как двигаться дальше.

Тема конференции этого года — «Фундамент и эволюция: как меняется продуктовая работа».

Будем говорить об этом в рамках трех треков: — Инструменты и границы их применимости — Системы, процессы и организационные контуры — Практические мастер-классы А сегодня предлагаем познакомиться с темами выступлений и спикерами: 🤩Максим Кайнер, руководитель продукта в СДЭК «Здоровые границы в управлении продуктом: как найти, очертить и зафиксировать зону ответственности» 🤩Никита Дубко, старший руководитель продуктов в Яндекс Контест «Когнитивные искажения в работе продуктового менеджера и ИИ-помощники, которые помогут их избежать» 🤩Дарья Маткина,эксперт клиентского опыта «Проклятие опыта: как эволюционировать из эксперта в исследователя» 🤩Сергей Синяков, руководитель продуктов безопасной разработки в Positive Technologies «Стресс-тест продуктовых гипотез с помощью агентных ИИ-систем» 🤩Сергей Павлин, руководитель офиса управления продуктом в Авито «Автоматизация продуктовых процессов: ИИ-ассистенты, боли, эволюция» 🤩Таслима Сагдиева, руководитель продуктового направления в Skyro «Дерево метрик: как не быть заложником интуиции и выстроить понятную систему принятия решений» Подробнее о треках конференции и других спикерах — на сайте. Также готовим все подробности о том, какие форматы участия будут в этом году, включайте уведомления и следите за новостями в канале. @productmindset

9 материалов, чтобы держать продуктовое мышление в тонусе Смотреть на задачи под другим углом и лучше ориентироваться в актуальной повестке помогает возвращение к базе — такое наблюдение мы сделали, просмотрев список полезных ресурсов из нашего ежегодного исследования продуктового сообщества. Участники рекомендовали книги, подкасты, курсы и статьи, которые помогли им в работе и расширении кругозора в прошлом году. Из них мы выбрали 9 материалов, которые помогут освежить базовые знания, чтобы наложить на них свой опыт и экспертизу и получить идеи для решения ваших задач. Сохраните подборку, чтобы вернуться к ней перед планированием, исследованием, обсуждением метрик или разговором про AI в продукте. 🧠 Продуктовое мышление: вспоминаем базу 1. The Foundation of Product (англ)* О том, что такое продуктовая работа, почему сильной команде важно давать не только задачи, но и право искать решения, и почему продакт — это не менеджер задач. * – ресурс открывается с использованием vpn. 2. Как придумывать и челленджить гипотезы Материал про один из ключевых навыков менеджера продукта: не влюбляться в идею, а проверять ее до того, как команда потратила месяц разработки. 3. A 4-step framework for building delightful products (англ) Как делать продукт не просто функциональным, а по-настоящему приятным и ценным для пользователя через поиск эмоциональных мотиваторов и проверку идей, которые могут усилить удержание и лояльность. 4. Что такое кастдев на самом деле Мы думаем, что исследуем пользователя, а на деле подводим его к нужному нам ответу. Что делать, чтобы этого избежать и какие книги и методологии стоит изучить. 📊 Метрики, цели и экономика 5. OKR, дерево метрик и North Star Metric Как связать цели, метрики и фокус команды в одну систему, а не держать набор красивых, но разрозненных чисел. 6. Юнит-экономика — это просто. Объясняем в 30 словах Короткая база, которую важно понимать каждому менеджеру продукта: где продукт создает деньги, где теряет и почему рост не всегда означает здоровую экономику. 🤖 ИИ в продуктовой работе 7. Building effective agents (англ) О том, как осознанно подходить к AI-агентам и почему эффективные LLM-агенты чаще строятся не на сложных фреймворках, а на простых и понятных паттернах, которые можно комбинировать под конкретную задачу. 8. “AI” is NOT going to fix Product Management. But you can (англ)* Трезвый взгляд на ИИ в работе менеджера продуктов: сам по себе он не решит проблемы менеджмента. Продактам и лидерам все равно нужно лучше выбирать задачи, выстраивать процессы и переосмыслять работу команд. * – ресурс открывается с использованием vpn. 9. State of AI Report 2025 Большой годовой срез AI-индустрии. Удобный видеоразбор индустрии, интересно сравнить данные, актуальные на конец 2025 года и то, что мы видим сейчас, в середине 2026 года. @productmindset

От метрики к решению: 8 шагов проектирования продуктового дашборда В первой части мы говорили о типовых ошибках при проектировании дашборда. В этой части разберем, как связать дашборд с решением, пользователем и контекстом. Если дашборд должен помогать принимать решения, проектировать его нужно не как отчет, а как путь от вопроса к действию. Поэтому полезно разложить его на цепочку шагов. Сама цепочка может выглядеть так:

Решение → пользователь → контекст → вопрос → метрика → сравнение → визуализация → действие

1. Решение Сначала формулируем не метрику, а управленческое решение. Хороший пример: «раз в неделю руководитель продукта на основе данных должен понять, где проседает рост: в привлечении, активации, повторном использовании, монетизации или качестве». 2. Пользователь Один и тот же дашборд не может одинаково хорошо отвечать всем. Для нас важно сразу определить, для кого дашборд. Генеральный директор: нужно видеть здоровье бизнеса, стратегические отклонения, риск для целей. Руководитель продукта: нужны продуктовые драйверы, узкие места, приоритеты. Маркетинг: нужны каналы, качество трафика, стоимость привлечения, конверсии. Операции: нужны очереди, скорость ответа, сбои, ручные вмешательства. Саппорт: нужны темы обращений, нагрузка, качество решения. 3. Контекст действия Нужно понять, когда человек смотрит на дашборд, потому что от контекста зависит уровень детализации: Ежедневно утром — нужен мониторинг отклонений и срочные действия. Раз в неделю — нужна динамика, причины изменений, приоритеты. Раз в месяц — нужна стратегическая картина, тренды, эффективность инициатив. После релиза — нужен impact review. Во время инцидента — нужен real-time status и диагностика. Перед planning — нужны возможности и узкие места. 4. Вопрос Каждый блок дашборда должен отвечать на конкретный вопрос. Не «показать retention», а: — удержание растет или падает относительно цели? — какая когорта изменилась? — какое действие мы должны предпринять? Если у графика нет вопроса, скорее всего, он лишний. 5. Метрика Метрика выбирается после вопроса. Например: для вопроса «Пользователи доходят до ценности?» можно использовать метрики: процент активации, время до получения первой ценности. А для вопроса «Является ли видимый нами рост качественным?» подойдут метрики LTV/CAC (соотношение пожизненной ценности клиента к стоимости привлечения), отток, процент возвратов. 6. Сравнение Без сравнения дашборд слабый: именно сравнение превращает данные в сигнал к действию. Поэтому рекомендуем добавить такие сравнения, как — план / факт; — месяц к месяцу; — до / после релиза; — сегмент A / сегмент B; — новые / старые пользователи и так далее. 7. Визуализация Визуализация выбирается не по красоте, а по типу решения. Для динамики подойдет линейный график. Для сравнения сегментов — столбчатые диаграммы. Для воронки — диаграмма с абсолютными значениями и конверсией между шагами. Для когорт — тепловая карта. Для диагностики отклонений — таблица с сортировкой по размеру проблемы. Не нужно использовать разные типы графиков ради разнообразия. Обычно рекомендуется избегать визуального разнообразия ради самого разнообразия и не использовать графики, которые искажают восприятие. 8. Действие Финальный тест: «что человек сделает иначе после просмотра?» Если ответ: «Ну, он просто будет знать», — это слабый блок. Здесь можно ориентироваться на следующие действия: — проверить гипотезу; — отключить канал; — откатить релиз; — поменять приоритет; — поставить задачу команде; — сравнить сегменты и так далее. Главная цель для любого дашборда: дать ответ на вопрос «какое действие будет предпринято после всех шагов?» В таком случае он помогает увидеть отклонение, понять масштаб, локализовать причину, выбрать действие и потом проверить эффект. И кстати, если тема вам интересна — о практическом применении этих шагов можно прочитать в статье в нашем блоге. @productmindset

📊 Проблема не в графиках: почему продуктовые дашборды часто бесполезны Посмотрим на классическое определение того, что такое дашборд: это визуальное отображение самой важной информации, нужной для достижения одной или нескольких целей, собранное на одном экране так, чтобы ее можно было понять с первого взгляда. В этом определении важны не «метрики» и не «графики», а цель, важность и быстрое понимание. Но иногда команды об этом забывают. Сегодня тезисно разберем, почему дашборды становятся бесполезными для принятия решений, и порассуждаем, как это можно исправить. Часть 1. Почему дашборды становятся бесполезными 1. Дашборд строят от метрик, а не от решений У команды есть много данных: события, таблицы, KPI и так далее. В процессе возникает соблазн «вывести все важное на экран». Делаем так — получаем не инструмент принятия решений, а витрину данных. Человек смотрит на цифры, но не понимает: — что изменилось; — почему это важно; — какое действие нужно сделать дальше. Хороший принцип: «число без сравнения — это факт, число с бенчмарком — уже инсайт». Поэтому графикам нужны план, прошлый период, целевое значение, сегмент или референс. 2. Дашборд не привязан к роли пользователя Один и тот же дашборд пытаются сделать «для всех»: CEO, руководителя продукта, маркетолога, аналитика, саппорта. Делаем так — каждый видит часть полезного, но никто не получает полноценный инструмент. CEO не нужны все разрезы по кнопкам, менеджеру продукта не хватает диагностических разрезов, операционному менеджеру не хватает сигналов «что чинить сегодня». Один и тот же показатель для разных ролей означает разные действия. Например, когда конверсия в заказ падает: — для CEO — вопрос к стратегии роста; — для руководителя продукта — вопрос к приоритетам и воронке; — для менеджера продукта — вопрос к гипотезам, экрану, сегменту, релизу; — для маркетолога — вопрос к качеству трафика; — для саппорта — вопрос к частотным проблемам пользователей. Что можно сделать: начать проектирование дашборда не с вопроса «какие метрики показать?», а с вопроса: «кто смотрит, зачем смотрит и какое решение принимает?» 3. Метрика становится целью и начинает искажать поведение Часто дашборд используют не только для наблюдения, но и для контроля. Как только метрика становится целевой, люди начинают оптимизировать поведение под нее. Как итог — команда отлично улучшает метрику, но может незаметно для себя ухудшать продуктовый результат. Частый пример: качество саппорта оценивают по скорости ответа — команда отвечает быстро, но поверхностно. Или менеджера продукта оценивают по количеству релизов, а не по ценности для клиента и бизнеса Как можно исправить: показывать не одну «главную» метрику, а систему: результат, драйверы, ограничители и контрольные метрики. 4. Дашборд показывает состояние, но не помогает найти причину Допустим, дашборд привязан к решениям, адаптирован под роли, метрики сбалансированы. Но есть проблема: дашборд показывает, ЧТО происходит, но не помогает понять, ПОЧЕМУ. И в итоге команда делает еще одну итерацию с аналитиком, собирает встречи, ищет показатели, которые помогут выявить корневую причину. Например: на дашборде видим сигнал — «у нас упал ретеншн». Но план действий можно сформулировать только после диагностики: в каком сегменте? После какого релиза? В каком канале привлечения? На каком шаге? У новых или старых пользователей? у платящих или бесплатных? Поэтому рекомендуют придерживаться следующей цепочки:

увидеть отклонение → понять масштаб → локализовать источник → выбрать действие → проверить эффект

Во второй части разберем, как проектировать дашборд наоборот: не от списка метрик, а от решения, пользователя и ситуации, в которой человек должен понять, что делать дальше. @productmindset

Любой инструмент можно сделать полезным. Главное — знать как Развитие команды должно помогать работе, а не становиться отдельной нагрузкой для руководителя. Но на практике часто выходит иначе. Курсы проходят “для общего развития”, воркшопы быстро забываются, книжные клубы держатся на энтузиазме нескольких человек, а руководитель снова думает, как превратить обучение в реальную пользу для команды и бизнеса. Проблема не всегда в формате. Иногда привычный инструмент просто нужно переосмыслить: связать его с рабочими задачами, сделать полезным для участников и убрать ощущение обязательной активности ради активности. О том, как можно адаптировать привычный инструмент для менеджеров продуктов и проектов — новая статья от Жени Крупиной в нашем блоге. Читать статью →

Чему не учат руководителей: как управлять собой, чтобы легко управлять людьми Спикер: Мария Фаустова В карьерном росте руководителя есть как минимум два перехода, которые в корне меняют работу менеджера. Первый — из исполнителя в руководителя. Второй — выход на стратегический уровень. И именно он часто оказывается самым сложным. Рассмотрим пример первого перехода из исполнителя в руководители: сотрудница пришла оператором в колл-центр, через несколько месяцев стала супервайзером и совершила первый скачок — из роли исполнителя в роль руководителя. Здесь нужно полностью пересмотреть набор навыков, которые вы будете применять в рабочих задачах. Сложность нового этапа — в том, что теперь вы отвечаете не только за себя и достигаете целей не своими руками. Поэтому вам необходимы новые навыки: делегирование, управление людьми, лидерство, работа с командной динамикой. На этом этапе я рекомендую вам ответить себе на два ключевых вопроса: — Каким лидером я буду? — За что и почему именно меня сделали руководителем? Пройдя первый переход, человек на самом деле осваивает новую профессию — профессию руководителя — и может менять сферы, оставаясь при этом профессионалом в области управления людьми. Второй переход — выход на уровень стратегического менеджмента. На этом уровне добавляется не только работа с командой, но и ответственность за долгосрочную стратегию развития бизнеса, продуктовую стратегию, контроль ресурсов, постановку долгосрочных целей и определение стратегии их достижения. Если коротко сравнить, то у линейного менеджера четко заданы цели. А от стратегического менеджера ждут, что он сам определит цели и, более того, сможет показать, что будет с бизнесом, если эти цели будут достигнуты или же не будут достигнуты. Здесь решения принимаются на уровне больших ставок, а спросить, как правильно, часто не у кого. Да и готового правильного ответа обычно не существует. Переход на стратегический уровень можно сравнить с переходом через пролив Дрейка: тестируются выносливость, умение справляться с неопределенностью и то, как вы работаете с внутренней уверенностью. На первых порах такое количество неопределенности пугает. А еще в этот момент нужно перестать решать новые задачи старыми инструментами. В какие ловушки часто попадают новоиспеченные руководители на втором переходе и как из них выходят: — Мы начинаем срочно подтягивать hard skills и пытаемся стать самым сильным экспертом в комнате. Но здесь нужно изучать контекст и учиться гибко адаптировать план. И это тоже можно прокачать как навык. — Пытаемся использовать директивное управление. Здесь это не работает, потому что ваша цель — собрать вокруг себя команду крутых экспертов, которым можно задавать направление. Не нужно говорить им, как именно делать работу. — Погружаемся в операционные задачи и микроменеджмент. Так проще и привычнее. Но на этом уровне стоит тратить силы и ресурсы на стратегию и понимание, как действовать в неопределенности. Отсутствие операционных задач не сделает вас ненужными. Управлять собой — значит знать эти ловушки, отслеживать их, вовремя замечать и возвращать себя к задачам нового уровня. Это значит помочь себе хотя бы на переходный период: стать себе ментором, обеспечить процесс развития и сфокусироваться на том, что ваш ресурс — самый важный и ценный. Что для этого нужно: — Осознать переходный период. — Спланировать свое развитие. — Задать стандарты команды. — Тренировать навык принятия решений. Самое удивительное — вы узнаете, правильным было решение или нет, только когда оно реализуется. — Обеспечить управленческую гигиену: сон, восстановление, фокус, границы и регулярную рефлексию. На стратегическом уровне руководитель уже не может выигрывать только за счет экспертизы и скорости. Приходится учиться выдерживать неопределенность, принимать решения без полной картины и управлять собой так же внимательно, как и командой. @pplsense

Как ИИ и новые подходы к написанию кода изменили проектный менеджмент Спикер: Артем Трушин Долгое время в моей компании было тестовое задание, в котором был один разработчик по имени Патрик, и он плохо работал. Единственным верным решением кейса было уволить его. Так что давайте представим, что этот Патрик ушел в другую компанию и сам стал менеджером проектов. На что уходит его время ежедневно: — Статус-апдейты и отчеты — 25% — Административная рутина — 20% — Встречи с повесткой и без — 15% — Реальное управление — 40% До того как Патрик узнал про ИИ-агентов, его день выглядел примерно так: обзор задач, дейлики, сами задачи/ответы/уточнения (примерно часа два), подготовка к встречам со стейкхолдерами, анализ и планирование спринтов, отчеты. То есть если не работать до полуночи, то времени на свои стратегические задачи в этом расписании остается крайне мало. Что же делать? На помощь пришел ИИ и закрыл самые частые сценарии. 1. Планирование и декомпозиция Агент разбирает задачи, оценивает сроки по истории команды, строит графики зависимостей. 1–2 дня планирования сжались до 30 минут работы. 2. Подготовка стендапа из трекера Агент сам подтягивает задачи из трекера, актуализирует статусы, формирует сводку — на дейлик команда приходит уже с контекстом и вместо пересказа тикетов обсуждает блокеры. 3. Мониторинг рисков Агент непрерывно следит за прогрессом задач, загрузкой команды — и подсвечивает риски, когда их замечает. Проектный менеджер получает уведомление с конкретным риском и предложением, что с этим сделать. О риске становится известно за пару дней до того, как он превратится в проблему, а не на ретро. 4. Документация без усилий Агент расшифровывает встречи, собирает протоколы и решения, формирует базу знаний. Теперь агенту можно задать вопрос и получить ответ за минуту, а не тратить на поиски часы и дни. 5. Отчетность за 30 секунд Агент собирает данные из трекера, GitHub, мессенджеров, считает метрики спринта и формирует отчет под аудиторию. Менеджер получает готовый черновик с источниками — остается лишь проверить и отправить. 2 часа, чтобы собрать отчет → несколько минут на проверку. Теперь Патрик приходит на работу и решает те же задачи, но работает иначе: рутина уходит агентам, а в фокусе остаются стратегические вопросы. А самое главное — высвободилось время: примерно три часа в день. Как это получилось? В основе этих сценариев — не просто чат с ИИ, а агенты: системы, которые получают цель, сами собирают контекст, предлагают решение и помогают довести задачу до результата. И да, все это получилось не с первого раза и не по щелчку пальцев. Один из подходов — описание скиллов. Скилл — это кристаллизованная экспертиза: подробно описанный опыт, который агент может воспроизвести и применить автоматически. 4 набора скиллов, которые, по моему мнению, нужны каждому, кто работает с агентами: — Using superpower — проверяет, какой процессный скилл нужен сейчас, уменьшает риск галлюцинаций и ошибок. — Karpathy-guidelines — помогает делать гайдлайны, чтобы LLM допускала меньше ошибок. — Diagnose — помогает отлаживать процесс. — Grill-me — задает вопросы до тех пор, пока не будет достигнута полная ясность. И бонус: find-skills — это скилл, который сам находит компетенции, которые вам необходимы. Теперь Патрик превратился из исполнителя в дирижера, который управляет несколькими агентами, принимает решения и работает с тем самым helicopter view — видит полную картину происходящего, умеет заранее замечать скрытые риски и знает, где и когда требуется его вовлеченность для большего результата. А с чего начать вам, чтобы последовать примеру Патрика? 1. Выберите один процесс. 2. Запустите пилот на 2 недели. 3. Измерьте и масштабируйте. Затем найдите следующую рутину, которую можно автоматизировать Да, ИИ ошибается. Да, данные важно хранить безопасно. Да, нельзя перекладывать принятие решений на ИИ. Помним, что «ИИ ускоряет, а человек управляет», и используем его эффективно. @pplsense

Сегодня и завтра на конференции PeopleSense'26 вместе с руководителями и лидерами команд исследуем, что меняется в подходах к управлению в современном мире. Переходите в канал @pplsense, чтобы следить за текстовыми трансляциями и узнавать интересные инсайты из докладов в числе первых👀