Евгения Курчатова || Человеку нужен человек

Как выбрать какие роли оставить себе, а из каких вывести «под белы рученьки»? Собственник меняет свои роли по мере роста бизнеса. И чтобы «зрелость» команды и бизнеса происходила своевременно очень важно отслеживать моменты, когда «пора» и от каких ролей отходить. [в продолжении поста поделюсь своим опытом и применением к себе того, чему учим] Роли, которые останутся за собственником и СЕО всегда: стратегия, сборка (это широкое понятие раскрою позже) команды. Но если посмотреть в календарь, то чаще всего мы увидим как мало под это выделено у нас слотов. У меня тоже так было. Дополнительные роли, которые собственник может сохранять - это то, что у него самое сильное и это требуется бизнесу сейчас. Например, Владимир Потанин, владелец "Интерроса" и президент "Норникеля”, возглавил попечительский совет университета Т-банка, задача которого развитие партнерства с образовательными учреждениями и бизнес-структурами, обеспечение материально-технической базы и привлечение финансирования. Так на ближайшие 6 месяцев мои ключевые роли, в которых останусь (кроме роли основателя): - продуктовый директор бизнес программ CU, как тот кто способен сейчас эффективнее всех найти product market fit именно нашего метода; - эксперт комьюнити-менеджмента, чтобы продолжать популяризировать тему сообществ через сформированный личный бренд (при этом отдельно есть человек, кто уже руководит всем образовательным процессом, на мне только роль эксперта и лица экспертизы); - президент сообщества, так как и его мой опыт сейчас нужен, чтобы эволюционировать архитектуру сообщества; - руководитель партнерских проектов, так как мой социальный капитал и способность «быть везде и во всем сейчас» даются мне легко и полезны для масштабирования. Везде 2 принципа: - мне это дается легко; - могу это сделать лучше других в текущих ресурсах команды.

Усиливать сильное. После прошлых откровенных постов о том, что я учусь управлять иначе, мне задали вопрос про не боюсь ли я в таком признаваться являясь преподавателем в бизнес программах. Подумала, что поделюсь с вами своим подходом в этом. Александр (мой партнер) из большой системы и никогда до CU не был в малом. Вначале он строил команду в МВД и эта команда - это не только подчиненные, это работа с мотивацией неподчиненных тебе людей в первую очередь. Далее в Магните он перемещался от товароведа до генерального директора, строя под собой команды-1 и в быстрорастущем рынке с дефицитом людей из малого и за исключением рынка труда делал бизнес результат. А потом интеллектуальную систему управления, автором патента которой он является переняли на управление сетью Сбера. Его опыт и опыт Владимира Евгеньевича Гордейчука заложены в методологию управленческих программ. Я большую часть своего опыта связана с малым и средним бизнесом, кроме 3-х лет карьеры в Сбере. Большинство наших студентов из малого и путем проб и ошибок идут в большой бизнес. И в этом смысле я ближе к ним и понимаю личностный слой и мышление такого предпринимателя. Наше сочетание дает возможность «провести» студентов по этому пути, перевести с одного «языка» на другой, простроить пошаговый план, показать, как там за той или иной цифрой оборота. Что там ждет. Как там работает. Моя супер сила в наших программах, соединить человека с его бизнесом, потому что бизнес неразрывно связан с конкретным человеком, развернуть к себе, чтобы пока «бежишь» за очередным миллиардом не потерять себя. А когда добежал, найти смыслы действовать дальше. И на эти смыслы уже добавить инструментов. Я не беру на себя лишнего, а выбираю свое место и роль, которая дается легко и это дает результат. И именно эта часть ценна нашим участникам, которые учатся управлению своим делом, но при этом не хотят потерять себя. Усилять свое сильное. Быть настоящим, открытым, а не казаться кем-то кем не являешься. Это для меня и наших программ ценность.

🔥🔥🔥🔥 огонь выпуск вышел

Как выбрать какие роли оставить себе, а из каких вывести «под белы рученьки» себя или партнера? Собственник меняет свои роли по мере роста бизнеса. И чтобы «зрелость» команды и бизнеса происходила своевременно очень важно отслеживать моменты, когда «пора» и от каких ролей отходить. [в продолжении поста поделюсь своим опытом и применением к себе того, чему учим. Вообще это глубоко личный вопрос, особенно, когда его читают твои студенты и твоя команда] Роли, которые останутся за собственником и СЕО всегда: стратегия и сборка команды (это широкое понятие раскрою позже). Но если посмотреть в календарь, то чаще всего мы увидим как мало под это выделено у нас слотов. У меня тоже так было. Дополнительные роли, которые собственник может сохранять - это то, что у него самое сильное и это требуется бизнесу сейчас. Например, Владимир Потанин, владелец "Интерроса" и президент "Норникеля”, возглавил попечительский совет университета Т-банка, задача которого развитие партнерства с образовательными учреждениями и бизнес-структурами, обеспечение материально-технической базы и привлечение финансирования. А мой партнер взял на ближайшие месяцы на себя роль коммерческого директора. Я на ближайшие 6 месяцев оставила себе ключевые роли, в которых останусь (дополнительно к роли сооснователя): - продуктовый директор бизнес программ CU, как тот кто способен сейчас эффективнее всех найти product market fit именно нашего метода; - эксперт комьюнити-менеджмента, чтобы продолжать популяризировать тему сообществ через сформированный личный бренд (при этом отдельно есть человек, кто уже руководит всем образовательным процессом, на мне только роль эксперта и лица экспертизы); - президент сообщества, так как и его мой опыт сейчас нужен, чтобы эволюционировать архитектуру сообщества; - руководитель партнерских проектов, так как мой социальный капитал и способность «быть везде и во всем сейчас» даются мне легко и полезны для масштабирования. Везде 2 принципа: - мне это дается легко; - могу это сделать лучше других в текущих ресурсах команды. P.s.: откровенность нуждается в дофамине от ваших реакций и комментариев 😉

Паттерны, которые мешают вырастить сильную команду, которая будет растить дело: 1. «Это не то, надо вот так…». Управленческий сигнал, который приводит к тому, что под тобой остается команда исполнителей, которые ждут решения от тебя и ответственность тоже на тебе. На определенном уровне без этого никак, но растить большой и длинный проект с таким паттерном - платить своим здоровьем за развитие проекта. 2. «Нанять сильных управленцев и думать, что они способны договорится между собой». Функция собственника или СЕО - слаживание/сборка команды, где «не они сами решат как лучше», а где «создаю индивидуальные и групповые условия, чтобы команда была слаженной и действовала по одному вектору». 3. Не рисовать образ будущего потенциальным людям, рассказываю куда они могут вырасти в компании и что для этого надо освоить, реализовать. Руководители-суетологи не находят время на ключевое - мотивацию команды. «Управленец управленцев» основную часть времени инвестирует в потенциал руководителей и стратегию компании, а руководитель, который тянет на своих жилах в координацию, контроль, распределение задач что делать. Во всех этих пунктах изо дня в день я учусь у своего партнера выходить из просто руководителя-суетолога, у которого много энергии и мотивации делать дело жизни в управленца управленцами, у которого сильная команда.

Лучше, конечно, таких «ожогов» не допускать в своей жизни. Как говорит китайская мудрость устами Бронислава: «Что-то решить можно до того, как это случилось». В теле есть ключевой процесс - дыхание, без него все ограничено. В построении бизнеса или карьеры такой процесс - управление командой под собой. Оно может обнулить все усилия или наоборот добавлять к ним повышенный коэффициент. Но очень мало людей выбирают прокачивать в себе именно управленческие навыки, и бегут учиться продажам, маркетингу, на задачи которого по идее и должны собрать себе команду-1.

Делаем все сами - нанимаем людей, но тащим на себе - делегирование 3.0 Делюсь обещанным вчера личным опытом по переходу от основателя, у которого есть команда, но он знает все зоны лучше других, к тому, кто освобождается от ролей, чтобы сфокусироваться на основных. Предпосылки: 1. Это не первый мой бизнес. Весь опыт ранее - малый бизнес, где у меня не было команды-1, скорее были исполнители в своих частях. 2. Есть опыт управления в большой компании, где я пришла в абсолютно новую среду и был ресурс сформировать мощную команду-1 управленцев. Впервые я столкнулась с тем, что люди подо мной знают лучше меня. 3. Сейчас я в деле, в котором вижу смысл и которое готова растить до большого размера. Это означает, что «посуетиться самой 3-5 лет и заработать на собственной энергии» не вариант, хочется «вдолгую и сформировать команду-1, с которой можно пройти длинный путь». Community University начинался с нуля, где в знакомой нише я в роли эксперта и того, кто знает как запустить обучение вместе с просто ассистентом запустили проект, сформировав с партнером образ будущего компании и стратегию достижения этого виденья. И 3 года, ставя под собой людей я все равно оставалось той, кто лучше всех знает что надо делать дальше. На прошлой неделе мы анонсировали выведение СЕО «вырощенного» в команде, наняли ключевых людей в маркетинг и продажи. И ключевой переход должен случиться теперь со мной. Чтобы эта конструкция поехала, должна измениться в своих паттернах управления я. В этом переходе в управленца управленцами, а не исполнителями мне больше всего помогает колоссальный опыт моего партнера, который на практике обучает меня этому. Если интересно что за паттерны, дайте реакций 👍, опишу. Если интересно, в каких ролях буду концентрироваться и как их выбрала - тоже дайте реакции 🔥