СFOCLUB|Финансы и карьера Наталия Гуринович

А тем временем, мы с коллегами решили замутить в Клубе финансовых директоров практический марафон из 5ти мастер-классов на тему старые песни о главном практического и безопасного применения AI в нашей работе финансиста. 26 ноября 2026 Офлайн встреча Клуба 17.00-21.00, Тема: Применение AI в ежедневных рабочих задачах и проектах CFO" Формат- практические мастер-классы (демонстрация со своих ноутбуков практического применение ИИ в работе) Мастер-класс № 1 "Контекст решает всё: как я работаю с ИИ". 1. Почему контекст важнее модели? 2. Опыт создания оперативных дашбордов 3. Бюджет 2027- модель с проверкой 4. Рутина закрытия периода. Спикер: Ольга Попроцкая · CFO, Dzengi.com Мастер-класс № 2 Excel устал: как я работаю с данными через ИИ • Инвестиционная модель с проверкой • Работа с большими массивами данных • ИИ внутри рабочих папок • Ежедневный отчёт в Telegram Эксперт: Дарья Ребковец, финансовый консультант Мастер-класс № 3 ИИ в работе финансовой службы: практика, промпты, визуализация. 1. Применение Qwen в режиме AI агента. 2. Применение Kimi в создании бюджета, финансовых моделей, 3. Промпты для финансовых задач, 4. Визуализация отчётности в Qwen. Эксперт Алла Долгая - финансовый консультант Мастер-класс № 4 Capilote -использование для ежедневных проектов и задач. Почему я выбрала Capilote для решения текущих задач? Особенности по сравнению с популярными нейронками, плюсы и минусы. Демонстрация кейсов. Эксперт: Марина Синяк, финансовый консультант Мастер-класс № 5 Создание интерактивного дашборда-симулятора финансовой модели для менеджмента компании. Алгоритм процесса: как от Excel фин.модели перейти к красочному и интуитивно понятному для нефинансистов шаблону симулятора (более 20 параметров для моделирования сценариев).  Демонстрация работы последовательного промта на бесплатной версии ИИ (Deepseek) Эксперт: Наталия Гуринович, руководитель Клуба CFOs Territory Коллеги, можно приходить со своими ноутбуками и повторять действия за нашими экспертами при желании. Регистрацию на встречу откроем сегодня вечером, просьба действующим резидентам Клуба регистрироваться заранее, т.к. количество мест ограничено. Сразу скажу- мы не продаем разовые билеты для посещения наших ивентов (кроме конференций дважды в год). Можно только вступить в Клуб (подать заявку) и оплатить членский взнос минимум за полугодие.

Ваш совет очень нужен! Многие покупают электронную и аудиоверсию книжки "Слишком Star чтобы работать". И они тоже хотят автограф. Но куда ж его поставишь? Поэтому я подумала - всем, кто присылает чеки на эти варианты книг (а чеки присылают, потому что по ним вход на мой 4 часовой вебинар "Карьера 45+"), ✅смогут получить !по почте! открытку от меня, подписанную вручную✅ (Да, я упоролась) И мне нужен ваш совет. Должна быть очень короткая подпись (иначе я умру, открыток уже более тысячи), но отражающая суть книги. Я придумала несколько вариантов. Выберите лучший или предложите свой, пожалуйста. Сейчас выложу голосовалку. Заранее спасибо!

Есть ли активная профессиональная жизнь и возможность найти высокооплачиваемую работу после 45+? Друзья, вчерашний мой пост про нерелевантные отклики вызвал вашу реакцию в комментариях, а также многие, с кем мы знакомы, писали мне в личку. Я не буду скрывать (это очевидно, хотя по соображениям этики ни один рекрутёр или компания-наниматель об этом открыто не скажет и не напишет в вакансии -ищем до 37 лет, например), что найти работу в этом возрасте, мягко говоря сложнее, чем в 35-42 года, когда человек на пике карьеры. Поэтому, ниже поделюсь ссылкой на канал "Уставшие" Алены Владимирской, она недавно выпустила новую книгу о поиске работы тем кому за 45. И сейчас активно ее продвигает, в блоге бесплатно дает полезные рекомендации.

На что тогда смотрят рекрутёры на фоне волны одинаково причёсанных резюме соискателей? Выражаю только своё мнение- спорить можно в комментариях. Я сейчас смотрю прежде всего на релевантность: что человек реально делал, насколько этот опыт переносим на задачи вакансии, соответствует ли уровень кандидата роли и, главное, почему он(а) вообще сюда откликается. Особенно сложно понять мотивацию людей с большим управленческим опытом, которые откликаются на техническую позицию с доходом около $2500 гросс (пример выше). Возможно, человек действительно устал, хочет уйти из управления, сменить отрасль или страну, вернуться к более спокойной роли. Всё это нормально (или нет?) Но я хочу понять эту мотивацию на входе. Потому что у работодателя возникает вполне рациональный вопрос: не станет ли человеку через три месяца скучно? Не окажется ли, что указанная зарплата его в принципе не устраивает? Не придём ли мы вскоре к разговору: «Я вообще-то рассчитывал на $5000–6000»? Кстати, это распространённый подход (сама сталкивалась)- откликаться на заведомо низкий чек, чтобы потом в переговорах поднять планку. Есть и другая крайность — массовые отклики «на деревню дедушке». Мою вакансию из Telegram и LinkedIn перепечатали российские рекрутинговые сайты, и после этого пошёл особенно широкий поток резюме. По части откликов видно, что кандидат, скорее всего, вообще не разбирался, откуда взялась вакансия и что именно предлагается.Некоторые забывали или уточняли о чем идет речь:) Пришел-увидел — нажал «откликнуться». И со стороны работодателя результат такой стратегии довольно предсказуем: значительная часть резюме уходит в корзину буквально за несколько секунд, потому что совпадения с вакансией нет даже на базовом уровне. Поэтому кандидатам я бы сегодня советовала: не нужно бесконечно полировать CV через нейронки и заниматься "ковровой бомбардировкой" работодателей лучшей версией себя своим CV. Лучше использовать это время на обдумывание самой вакансии и честно ответить себе на несколько вопросов: — в чём конкретно состоит функционал этой позиции? — делал ли я что-то похожее или действительно хочу научиться выполнять такую работу? — почему эта позиция соответствует моему нынешнему уровню и каких компетенций мне пока не хватает? — устраивают ли меня финансовое предложение и условия работы? — является ли эта работа логичным следующим шагом моей карьеры — или я сознательно делаю шаг назад и понимаю зачем? — смогу ли я в двух-трёх предложениях объяснить работодателю, почему откликнулся именно на эту вакансию? — и наконец, почему должно быть понятно, что я не случайный человек, который просто рассылает резюме всем подряд? Мне сейчас гораздо интереснее увидеть три точных совпадения с вакансией и понятную мотивацию, чем идеально оформленное AI резюме (хотя бы сейчас стали краткими 2-3 страницы, и на том спасибо). Умение красиво написать CV перестаёт быть конкурентным преимуществом. А вот способность понять вакансию и внятно объяснить: «Я понимаю, кого вы ищете, понимаю, почему именно я подхожу по всем параметрам и чем могу быть вам полезен» — становится значительно важнее. Не ленитесь кастомизировать CV под конкретную вакансию! Не буду утверждать, что сразу будет вам счастье, но статистику попадания в цель можно улучшить. За каждым откликом стоит надежда конкретного человека, иногда, отчаяние,особенно в нынешнее тяжелое для рынка труда время. Это был мой крик души, теперь ваша очередь в комментариях. #финансовыйдиректор #карьераCFO #рекрутинг #финансы #CFO #ГуриновичНаталия

У меня плохая новость- резюме научились красиво писать почти все кандидаты в нашей сфере (корпофинансы). В предыдущем посте я написала, что наблюдения за сегодняшним рынком труда приводят меня к любопытным выводам. Пожалуй, пришло время ими поделиться. Вчера я лично просмотрела большой поток откликов на вакансию финансового аналитика для международной финтех-компании. Позиция не руководящая, а достаточно техническая: сверки, поиск ошибок в расчётах, контроль отражения операций, закрытие счетов, работа с большими массивами данных. При этом важно понимать принципы двойной записи и логику финансовой отчётности; опыт в финтехе, платежах, электронных кошельках — хороший плюс. Казалось бы, портрет кандидата достаточно понятный. Позиция не совсем для новичка, но достаточно операционно-техническая, на "подрост". Но среди пары сотен откликов огромное количество людей ( 85% примерно), чей опыт практически никак с этой работой не совпадает. От совсем нерелевантных (даже с другой планеты профессии, и эта профессия не "гл.бух") до руководителей финансовых функций/CFO с 15–20 годами стажа. Много людей с банковской сферы РФ. Я поймала себя на мысли: проблема современного рекрутинга уже не в том, что люди не умеют писать резюме. Наоборот. Писать их научились практически все. Я тоже много консультировала и даже записала карьерный курс на тему упаковки CFO... Но, сегодня AI даже без сложносочиненного промта за несколько минут поможет структурировать опыт, заменить скучное хронологическое перечисление ДИшки на достижения, привести CV в аккуратный вид и даже адаптировать сопроводительное письмо под конкретную вакансию. Опытные руководители и студенты-стажёры наконец-то "сговорились" и нашли отличные шаблоны для яркой самопрезентации работодателю. Я местами получала эстетическое удовольствие, жаль, что за эту часть работы Заказчик не доплачивает. Greenhouse в 2026 году писал, что количество заявок с 2023 года выросло на 129%, а резюме всё чаще становятся настолько качественно упакованными, что сама форма уже хуже помогает отличить сильного кандидата от слабого. LinkedIn ещё в 2025 году фиксировал: 73% HR-специалистов получают меньше половины откликов, полностью соответствующих требованиям вакансии. Итак, внешний вид и структура резюме стали лучше, а полезного контекста для работодателя стало меньше. Но рекрутеры тоже активно осваивают нейронки для оптимизации процессов поиска и отбора, научно-технический прогресс тоже им помогает.... быстро отсеивать. Кто виноват и что делать? Продолжение ниже. #финансовыйдиректор #карьераCFO #рекрутинг #финансы #CFO #ГуриновичНаталия

Всем привет. Друзья, я немного завязла в проектах, особенно, меня забросали резюме по вакансии фин.аналитика https://t.me/CFOby/1868. Такое впечатление, что мою публикацию из канала и Linkedin расшарили везде где можно, т.к. писем-откликов каждый день десятки, а позиция все же не топовая, а исполнительская. Причём меня удивляет огромный отклик людей (особенно из РФ) с большим опытом (15-20 лет на менеджерских позициях в финансах), очевидно, что данная должность по функционалу это скорее начало карьерного пути, больше требуется технические скиллы, нежели управленческий навык и огромный опыт. Я в принципе решила закрыть для себя направление рекрутинга CFO (кроме объявлений в своём канале), поэтому это мой последний кейс.....Взяла проект, т.к. ранее уже работала с Заказчиком, не смогла отказать хорошим людям. Я всё же финансист до мозга костей, а не рекрутёр. И изучать "славный боевой путь" коллег с утра до вечера не является моей миссией. Впрочем, наблюдения за текущим рынком труда приводят к любопытным выводам.

Ка это выглядело, небольшой фотоотчет о вчерашнего воркшопа

KPI на бумаге и KPI в реальном бизнесе — не одно и то же. Часть 3. Начало см.выше Заключительная часть моих заметок после воркшопа Клуба CFO, на котором участники вместе с собственниками двух компаний разрабатывали мотивацию для функциональных руководителей. Первые выводы были о финансовых целях и границах ответственности. Но на практике обнаружились еще три вопроса, без которых даже логично выбранные показатели могут не работать. 4. Показатель нужно уметь однозначно посчитать Придумать показатель проще, чем организовать его достоверный расчет. Возьмем обеспеченность товарными запасами. Что именно измерять: остаток на конец месяца, средний запас, число дней без дефицита или отклонение от страхового норматива? От выбранной формулы зависит и поведение сотрудника. Контроль только на последнюю дату стимулирует «подогнать» цифру к отчету. Премия за избыточные запасы может уменьшить дефицит и застраховаться от выкупных всплесков, но одновременно заморозить оборотный капитал. Поэтому у каждого KPI заранее должны быть определены: формула, источник данных, период, ответственный за подтверждение факта и правила исключений. Если показатель сложно объяснить, проверить и воспроизвести, он почти неизбежно станет предметом споров. 5. В период трансформации/начала проекта начинать с результативных KPI бывает преждевременно Особенно наглядно это проявилось в инженерно-технологическом кейсе. Когда компания меняет схему продаж, вводит новые должности и передает функции между подразделениями, сначала нужно описать сам процесс: — кто принимает решения; — что является конечным результатом каждой роли; — кому и в каком виде передается работа; — кто отвечает за качество и сроки; — какие данные уже можно надежно измерять. И только затем строить систему премирования. На переходном этапе полезнее зафиксировать функциональные обязанности, проектные этапы, критерии приемки и требования к качеству. По мере стабилизации процессов и накопления статистики можно вводить полноценные результативные KPI. Иначе расчет премии будет основан на предположениях о том, как бизнес должен работать, а не на том, как он работает в действительности. 6. Разработка мотивации — это диагностика системы управления Обсуждая KPI, мы на самом деле проверяем гораздо больше: стратегические цели, финансовую модель, организационную структуру, права принятия решений, качество управленческого учета. Иногда выясняется, что менять нужно не формулу премии, а сам процесс или распределение ответственности. Считаю это одним из наиболее полезных результатов встречи для собственников. Даже там, где команда не успела создать готовую модель, разговор показал, какие управленческие решения необходимо принять прежде. А для участников Клуба ценным оказался еще один опыт — роль консультанта. Недостаточно уметь рассчитать маржинальный доход или построить модель в Excel. Нужно суметь задать собственнику точные вопросы, отделить симптомы от причин и согласовать, какой результат бизнес действительно хочет получить. Такая работа требует не меньше профессиональной подготовки, чем финансовые расчеты. Итог, который еще раз подтвердила практика: эффективная мотивация начинается не с Excel-калькулятора, а с понимания того, как компания создает финансовый результат и кто на него влияет. А калькулятор — завершающий инструмент, который делает уже принятые управленческие решения прозрачными. Если эта серия полезна, поставьте реакцию 🔥. В отдельном посте подготовлю перечень вопросов собственнику и руководителям, которые стоит задать до разработки KPI. По сути, это будет краткая карта диагностики готовности компании к новой системе мотивации. #НаталияГуринович #CFO #ФинансовыйДиректор #KPI #РазработкаМотивации

Почему я не рекомендую сразу начинать разработку KPI с перечня "подходящих" показателей? Часть 2. Продолжу разбор практического воркшопа Клуба CFO. Обсуждения в двух командах подтвердили несколько закономерностей, которые я постоянно разбираю со своими курсантами. 1. Сначала финансовые цели — потом KPI На старте собственник должен ответить, какой результат ему нужен: рост выручки, маржинального дохода, операционной прибыли, ускорение оборачиваемости или сокращение конкретных затрат. Затем мы строим факторное дерево: раскладываем финансовый результат на составляющие и определяем, какая функция влияет на каждую из них. И только после этого выбираем показатели для должности. Иначе получается обратная логика: берем привычные «выручку, маржу, дебиторку» и пытаемся распределить их между руководителями. Формально система KPI есть, но с бизнес-целями она может быть связана весьма условно. 2. Нельзя назначать человеку ответственность за чужие решения Именно это противоречие неоднократно проявлялось в расчетах команд, хотя в методологическом введении мы специально обсуждали границы ответственности. Инженер-технолог готовит техническое решение, но может ли он лично отвечать за конверсию в оплаченную сделку? Клиент принимает решение не только из-за качества инженерного расчета: есть цена, договорные условия, работа продавца и бюджет заказчика. Закупщик организует поставки и следит за запасами. Но управляет ли он закупочными ценами, объемами заказа и ассортиментом? Если нет, то почему его премия должна зависеть от этих показателей? Здесь важно разделять три вещи: что сотрудник контролирует, на что влияет совместно с другими и что находится вне его полномочий. Совместные результаты иногда уместны в мотивации, но тогда нужно заранее определить правила и не выдавать коллективную ответственность за индивидуальную. 3. Не всякая полезная метрика должна оплачиваться На воркшопе мы различали три группы: • Результативные показатели — что функция принесла бизнесу: маржинальный доход, экономию, объем выполненных работ. • Показатели качества и процесса — насколько своевременно, правильно и надежно выполняется работа: сроки, ошибки, соответствие стандартам. Это может быть оплачено в фиксированном ФОТ! • Проектные показатели — что принципиально нового создано или внедрено: цифровая база, методика расчета, автоматизированный процесс. Отдельный вопрос — что оставить контрольным условием, а что превратить в основание для премии. Например, обязательное соблюдение требований безопасности не всегда разумно превращать в показатель, за который регулярно доплачивают. Оклад уже предполагает выполнение должностных обязанностей. Переменная часть должна поддерживать те результаты и изменения поведения, которые действительно важны компании. Это не означает, что для любой должности нужны исключительно финансовые KPI. Для новой инженерной роли своевременная и качественная техническая экспертиза может быть более справедливой основой премии, чем процент от чужих продаж. Главный практический вопрос для команды: какую конкретную управленческую задачу решает каждый показатель и что сотрудник начнет делать иначе, если за него будут платить? В следующем посте — о технической измеримости KPI, трансформации процессов и роли CFO-консультанта. Если увижу ваши лайки и комментарии-вопросы, то буду и далее разбирать ворк-шопы и кейсы в канале. #НаталияГуринович #CFO #ФинансовыйДиректор #KPI #РазработкаМотивации

KPI для 3х должностей за полтора часа. Что вчера получилось на практическом воркшопе Клуба CFO 27 октября в Клубе финансовых директоров мы провели воркшоп по разработке системы KPI и мотивации для функциональных руководителей двух компаний. Формат: две команды CFO, два собственника, реальные задачи бизнеса. Нужно было разобраться в процессах, определить ключевые показатели для трех должностей в каждой компании и показать расчет премии. Я заранее подготовила описания кейсов, вводные по компаниям, методические материалы, подборки KPI и универсальный Excel-калькулятор. В начале встречи мы разобрали факторное дерево, финансовые цели, зоны ответственности и порядок командной работы. И все же разработать даже по три обоснованных показателя за полтора часа оказалось очень амбициозной задачей. Кейс 1. Дистрибуция кондитерских изделий Здесь команда сработала достаточно быстро. Бизнес-процессы понятны участникам: закупки, продажи, товарные запасы, дебиторская задолженность. По некоторым должностям у компании уже была действующая система мотивации — требовалось ее доработать, а не начинать с нуля. Коллеги смогли представить предложения и расчеты в Excel. Но именно в ходе работы проявились нюансы, которые не видны в готовой формуле. Например, собственник хотел ввести KPI для закупщика, который сейчас работает на фиксированном окладе. При обсуждении выяснилось, что его полномочия довольно узкие: своевременно оформлять заявки поставщикам, контролировать отгрузки и наличие страховых запасов. Можно ли платить ему за снижение закупочных цен или оборачиваемость запасов, если решения о цене и объеме закупки принимает не он? Сначала нужно установить, что именно этот сотрудник вправе менять. Собственник отметил, что по итогам обсуждения стал иначе смотреть на ряд привычных вопросов. Кейс 2. Сложный инженерно-технологический бизнес Здесь ситуация оказалась принципиально другой. Компания не просто продает оборудование. Под задачу заказчика формируется инженерное решение: технические расчеты, подбор компонентов и комплектации, обоснование эффективности и безопасности, изготовление или организация поставки. В одной сделке взаимодействуют продавцы, проектный менеджер, инженер-технолог и другие подразделения. Одновременно компания меняет организационную структуру и разделяет функции внутри процесса продаж. То есть требуется определить KPI для ролей, границы которых еще формируются. Команда почти все время потратила на выяснение того, кто за что отвечает и что считать конечным результатом конкретного специалиста. Шпаргалки с вариантами KPI здесь мало помогли: выбирать было пока не из чего — сначала требовалось договориться о самом устройстве работы. Собственник признал, что уже при подготовке материалов обнаружил для себя гораздо больше вопросов, чем ожидал. Участники не успели оформить законченную модель и защищали скорее подходы, чем готовый калькулятор. Почему один кейс удалось проработать, а второй — нет? Разница оказалась не столько в квалификации команд, сколько в зрелости процессов, ясности ролей и наличии исходных управленческих данных. Именно это наблюдение стало хорошей проверкой тех принципов, которым я обучаю на курсе «Финансовый директор-стратег». В следующей публикации — о том, какие ошибки проявились даже при наличии готовых шаблонов и почему выбор KPI начинается задолго до красивой формы Excel. Напишите, как вы пробовали разрабатывать мотивацию вместе с собственниками и менеджментом. Насколько легко удавалось договориться о целях и ответственности? #НаталияГуринович #CFO #ФинансовыйДиректор #KPI #РазработкаМотивации

Поэтому такой формат я точно буду развивать дальше — и как сборные бизнес-симуляции для собственников и руководителей, и как корпоративные сессии внутри одной компании. Поскольку часто, каждое подразделение в рамках своей "песочницы" не видит полную картину бизнеса, и отстаивает свои "шкурные" интересы.Продажи просят дать клиенту больше скидок и отсрочек. Финансы лимитирую и обрезают затраты. Закупки наращивают склад из-за полученных скидок.... Каждый по-своему прав, а компания в целом проигрывает. Симуляция очень наглядно показала эти конфликты подразделений. #бизнессимуляция #финансоваямодель #стратегия #CFO #ГуриновичНаталия

Финмодель для собственника: как выбрать решение, которое принесёт деньги. Вчера по запросу своих партнёров провела новый формат — 4-часовую бизнес-симуляцию «Финансовая модель как инструмент решений собственника». 18 собственников, три команды и один общий кейс для разбора. Часть участников тренинга изначально относилась к идее «финансового мастер-класса для собственников» скептически: а что там вообще должен делать собственник? Но в этом как раз и была цель. Не учить собственника работать финансистом, а принимать управленческие решения на цифрах и сразу видеть, как они отражаются в P&L, балансе и движении денег. Для игры я смоделировала дистрибуционный бизнес: несколько товарных категорий с разной маржинальностью и оборачиваемостью, торговые сети, оптовики, HoReCa, интернет-магазин. Компания прибыльная, но есть сезонность и некоторый напряг по деньгам: часть оборотного капитала заморожена в запасах и дебиторке, клиенты требуют скидок и отсрочек, а рост продаж требует дополнительного финансирования. Каждая команда получила свою задачу: — 1.увеличить продажи; — 2. увеличить прибыль и маржу; — 3. высвободить деньги и сократить цикл оборотного капитала. Работали команды независимо, каждая — со своей копией финансовой модели, её я создала специально под игру и раздала участникам в Excel. Модель хоть простая (для финансистов), но на драйверах и по всем правилам "золотого стандарта" фин.моделирования. В модели любое решение сразу отражалось одновременно в P&L, балансе и Cash Flow по месяцам. Плюс, по ключевым KPI. Команда могла выполнить цель по росту продаж — и тут же увидеть на дашборде, что деньги ушли в минус. Можно было улучшить прибыль за счёт цены, ассортимента или расходов — но сразу возникал вопрос: насколько такое решение реально для рынка? Можно было сократить запасы и высвободить оборотный капитал — но где граница, после которой компания рискует остаться без товара? Когда я подходила к командам, участники сами начинали спрашивать: «А ведь наша цель может противоречить цели другой команды?» «Мы свою задачу выполнили, но почему у компании в дашборде минус по деньгам?» «Если сократим отсрочку клиенту или отменим скидку, что он попросит взамен?» И это был один из главных эффектов игры. Не я рассказывала собственникам, что выручку, прибыль и Cash Flow нельзя рассматривать изолированно. Они увидели это в цифрах сами. А уже в финальном обсуждении сформулировали вывод: в реальной компании над такими решениями должна работать одна управленческая команда, потому что рост, прибыль и деньги — не три независимые задачи. Потом планы получили новые вводные- стресс-сценарий. Продажи ниже ожиданий, более длинная отсрочка покупателей, рост закупочных цен, ограничение банковского финансирования, дополнительные скидки. И модель сразу показала, насколько устойчив был их первоначальный план. Отсюда второй вывод: финансовая модель нужна не для того, чтобы один раз посчитать красивый прогноз и успокоится. Она нужна, чтобы до принятия решения сравнить сценарии, увидеть потребность в деньгах и проверить гипотезы на прочность. Но самая сложная часть оказалась вообще не в Excel. Написать в модели «снизить комиссию эквайринга на 2 п.п.» или «сократить оборачиваемость запасов почти вдвое» можно за несколько секунд. А дальше начинается настоящий менеджмент: кто это сделает? за счёт каких мероприятий? с кем договориться? что предложить второй стороне? какие ресурсы потребуются? Цифра в финансовой модели — это только "хотелка" собственника или гипотеза. Если за ней нет конкретного мероприятия, ответственного, срока и ресурсов — это пока не план. Это пожелание. После вчерашней симуляции я окончательно убедилась: финансовую модель полезно использовать не как «таблицу финансиста», а как пространство для разговора управленческой команды. Особенно сейчас, после стратегических сессий и перед бюджетированием. Участники были рады получить как образец прототип такой модели, чтобы адаптировать её под свои запросы и специфику. Стратегические гипотезы полезно проиграть до того, как они превратились в бюджеты, KPI, инвестиции и реальные расходы.

Вакансия: Финансовый аналитик по учёту и контроллингу.#вакансия #ГуриновичНаталия Условия вакансии: Работа в удалённом формате (дистанционно). Full time с 10.00-19.00 по МСК. Стабильная зарплата фикс (обсуждаем после получения вашего CV). Отпуск 28 дней. О Компании: Мы — международный финансовый сервис, уже более 8 лет осуществляем сделки для наших клиентов в 5+ странах. Наша специализация — логистика денежных потоков для частных лиц, а также компаний/фондов, ежедневная работа с мультивалютными счетами, в том числе в сложных юрисдикциях. Описание позиции В финансовый отдел требуется Финансовый аналитик для осуществления управленческого учёта. Основной фокус позиции - обеспечение качества данных: своевременное отражение операций, контроль полноты информации, сверка данных между CRM, базами данных, кассами, кошельками и управленческой отчетностью. Позиция подойдет кандидату, который умеет аккуратно работать с таблицами, понимает логику учета и взаиморасчетов, быстро разбирается в нестандартных операциях, внимателен к деталям и готов работать в динамичной среде с разными валютами, кошельками, кассами, партнерами. Основные обязанности ведение и проверка управленческого учета; контроль полноты и корректности данных по сделкам, расходам, кассам и кошелькам; сверка данных между базами, фактическим данными и управленческими таблицами; участие в ежедневном закрытии; проверка и контроль расходов; подготовка расшифровок по дебиторской и кредиторской задолженности; участие в подготовке отчетов по ликвидности; участие в подготовке Cash Flow; подготовка аналитических таблиц по запросу CFO; ведение журнала ошибок и корректировок; участие в закрытии месяца; взаимодействие с бухгалтером, операционистом, кассиром и менеджерами. Требования опыт работы в финансах, управленческом учете, бухгалтерии, аудите или финансовом контроле от 2 лет; понимание принципов двойной записи, логики Дт/Кт и влияния операций на P&L, баланс, денежные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженность; уверенное владение Excel / Google Sheets; понимание логики P&L, баланса, денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности; высокая внимательность к цифрам и деталям; умение работать с большими объемами информации; готовность работать с мультивалютными операциями; умение быстро разбираться в нестандартных операциях; ответственность и дисциплина в сроках; готовность работать в Telegram и корпоративных таблицах. Будет преимуществом DipIFR |ДипИФР (Рус) опыт работы в fintech / crypto / OTC / платежных компаниях; опыт работы с кошельками и криптовалютными операциями; опыт построения управленческой отчетности; знание Power Query; опыт автоматизации отчетности; понимание логики сделок, комиссий, маржи и взаиморасчетов с партнерами. Ключевые качества внимательность; системность; аккуратность; самостоятельность; умение задавать уточняющие вопросы; устойчивость к большому объему информации; желание наводить порядок в данных. Ожидаемый результат работы Обеспечение корректного отражения операций, тотальный учет и контроль расходов,сверка остатков и взаиморасчетов, предоставление CFO качественных данных для отчетности и управленческих решений. Резюме и сопроводительное письмо отправляйте на адрес gns@cfo.by c пометкой "Фин.аналитик".

Что AI сделает с финансовыми командами — и к чему CFO стоит готовиться уже сейчас? Продолжаю разбирать отчёт Сбер Университета. В первой части — про деньги, ROI и пересборку процессов. Здесь — про людей. Одна из ключевых идей исследования: автоматизация будет происходить не на уровне профессий целиком, а на уровне отдельных задач внутри профессии. В отчёте это называется «декомпозиция ролей на микрозадачи». Для финансовой службы сценарий вполне реалистичный. Из работы финансового аналитика могут уйти: сбор данных, первичная сверка, подготовка стандартных комментариев, визуализация, контроль сроков, часть сценарных расчётов. Останутся — и станут важнее: понимание бизнес-модели, постановка задачи, выбор методологии, проверка качества данных, интерпретация результата, поиск причинно-следственных связей, профессиональное суждение. Деквалификация — это уже управленческая проблема, не завтрашняя BCG: 50% топ-менеджеров уже наблюдают признаки потери компетенций у сотрудников. Под угрозой — критическое мышление, принятие решений, формулирование проблемы, анализ информации. Для финансовой функции это особенно чувствительно. Если молодой аналитик учится по схеме «загрузи файл → попроси AI → скопируй вывод», то через пять лет некому будет заметить, что модель неправильно посчитала маржу, смешала Cash Flow с P&L или сделала некорректный факторный вывод. Именно поэтому компании уже вводят так называемые «красные линии»: что AI решает самостоятельно, где AI рекомендует — а человек принимает решение, куда AI не допускается вообще. Ответственность за финальный результат остаётся у человека — это и юридически, и управленчески неизменно. Финансовому директору придётся создавать такую матрицу внутри своей функции. AI может подготовить прогноз — но кто утверждает исходные предпосылки? AI может найти аномалию — но кто решает, является ли она экономически значимой? AI может рассчитать инвестиционный проект — но кто отвечает за корректность assumptions и за само решение инвестировать? Это и есть граница между автоматизацией расчёта и делегированием ответственности. Структура команды тоже изменится IKEA запустила AI-помощника Billie, который обрабатывает 74% клиентских обращений — почти €13 млн экономии. При этом 8 500 сотрудников контакт-центров не сократили: переобучили и перевели на более сложные задачи. Компания заранее спланировала, куда направить высвобождённый ресурс. Для CFO отсюда вытекает практический вопрос. Не «сколько бухгалтеров и аналитиков мы заменим AI». А: какой функционал исчезнет, какие задачи появятся, какой состав команды понадобится после этого? Это задача организационного дизайна. И отдавать её полностью в HR, на мой взгляд, не стоит. Что я бы начала делать уже сейчас Разложить ключевые процессы на операции и честно определить: что убрать, что автоматизировать, что оставить человеку. Зафиксировать «красные линии» — решения и компетенции, которые нельзя терять даже при технической возможности автоматизации. Пересмотреть роли в команде не через должности, а через создаваемую ценность. Ввести нормальную экономическую оценку AI-проектов — через P&L, Cash Flow и показатели процесса. Учить финансовую команду не просто пользоваться AI, а проверять его. И главный вывод. Раньше конкурентным преимуществом финансовой службы было: «мы умеем быстро получить правильную цифру». Очень скоро этого станет недостаточно — потому что цифру всё чаще будет получать машина/робот/программа. Конкурентным преимуществом CFO станет другое: уметь определить, какая цифра действительно нужна бизнесу, понять, можно ли ей доверять, и превратить её в управленческое решение. Вот к этому и стоит готовиться уже сейчас. Саму презентацию выложу ниже в канале — скачайте, там 45 страниц с рекомендациями по каждому из 19 изменений. #AIдляCFO #финансовыйдиректор #CFO #ГуриновичНаталия

AI не заменит CFO. Но финансовая функция в нынешнем виде, скорее всего, не сохранится Ниже выложу для вас аналитический отчёт Сбер Университета «Как меняется работа руководителя под влиянием ИИ». Авторы проанализировали 8 500 публикаций из 80+ мировых и российских источников, выделили 15 трендов и 19 конкретных изменений. Но я изучала с позиции финансового директора. И пришла к выводу, который мне кажется важным: следующий этап AI-трансформации будет уже не про личную производительность отдельных сотрудников. Он будет про пересборку самой финансовой функции. Рутинная подготовка данных будет обесцениваться — быстро Hewlett Packard Enterprise сократил цикл закрытия финансовой отчётности на 40%, затраты на обработку данных — на 25%. Bayer AG: +40% к скорости, -30% ошибок. Microsoft после редизайна процессов планирования поставок сократил операционный цикл с 10 до 2,5 дней. Это означает, что ценность финансовой службы будет всё меньше определяться тем, насколько быстро она умеет собрать цифры. И всё больше — тем, что она умеет с ними сделать. Не «подготовить отчёт». А: увидеть отклонение → найти причину → оценить экономический эффект → предложить решение. Автоматизировать старый процесс — не значит трансформировать его McKinsey фиксирует: 94% компаний внедряют AI поверх существующих процессов, не получая измеримой отдачи. При этом те, кто сначала переделал архитектуру самих процессов, дают прирост EBIT на 5% и выше. Для финансового директора это означает неприятную вещь. Нельзя взять существующий процесс бюджетирования или согласования платежей, добавить туда AI и автоматически получить эффект. Сначала нужно честно ответить на вопросы: нужен ли этот этап вообще? можно ли его убрать? объединить? и только потом — что передавать машине. Фактически CFO становится одним из архитекторов новой операционной модели финансов. Хотел он этого или нет. Экономию времени придётся перестать выдавать за ROI Вот, пожалуй, самый важный вывод именно для нас. Сотрудники сообщают, что AI делает их на 33% продуктивнее и экономит 1,3 часа в день. При этом 96% опрошенных руководителей не увидели значимой отдачи на уровне бизнес-показателей. Потому что экономия времени ≠ экономический эффект. Если сотрудник освободил час, но численность не изменилась, объём не вырос, цикл не сократился и качество не улучшилось — где этот эффект в P&L? Именно CFO должен поставить вопрос правильно: не «мы внедрили 25 агентов», а что изменилось в затратах, длительности процесса, уровне ошибок, оборотном капитале, выручке, EBITDA? И считать нужно честно — включая новые расходы: модели, API, вычисления, интеграции, верификацию, исправление ошибок. Тогда AI перестаёт быть «трендом» и становится обычным инвестиционным проектом с нормальным business case. Странно, правда, что это вообще нужно объяснять? И последнее — о роли 83% CEO считают, что AI может предложить более качественные рекомендации, чем хотя бы один из членов совета директоров. 76% — что AI составит стратегический план не хуже одного из их топ-менеджеров. Я не очень верю в сценарий «AI 100% заменит финансового директора». Но я вполне верю в другой: CFO, который работает преимущественно как руководитель функции подготовки цифр (поставщик информации), будет становиться всё менее востребованным. А тот, кто умеет соединить данные, экономику, процессы, риски и стратегические решения — дороже. Что будет происходить с финансовыми командами, какие компетенции нельзя отдавать AI даже когда это технически уже возможно- об этом в следующем посте. #AIдляCFO #финансовыйдиректор #CFO #ГуриновичНаталия

Финансирование цепочек поставок: всем выгодно. Или всё-таки нет? Почему из отдельных инструментов пока почти не выросли полноценные экосистемы вокруг сильных компаний и их поставщиков? Выгода выглядит почти очевидной. Для мелких поставщиков:) Они получают доступ к деньгам быстрее и потенциально дешевле, потому что банк видит не только их фин.отчетность и залог, но и крупного покупателя (производитель или торговая сеть), подтверждённые поставки и будущий денежный поток. Крупный покупатель получает более устойчивую базу поставщиков: меньше кассовых разрывов и риск срыва поставок, больше возможностей управлять отсрочкой и собственным оборотным капиталом. Банк получает не одного клиента, а целую экосистему: расчётные счета, финансирование, гарантии, валютные операции и другие услуги. В мировой практике такие программы строят именно вокруг крупных компаний и их сети поставщиков или дистрибьюторов. Напр. nafin.gob.mx Нужно инвестировать в создание платформы и инфраструктуры. Но вчера на Ярмарке финансов в моей панели с банками проявилась и обратная сторона. Крупные компании не всегда хотят входить в такие схемы. Нужно раскрывать информацию о поставщиках, подтверждать отношения и поставки, менять часть внутренних процедур. У кого-то возникает опасение, что вместе с программой появится дополнительная ответственность за поставщиков. А прямой эффект для собственной выгоды не всегда настолько очевиден, чтобы CFO или закупки захотели заниматься ещё одним проектом. И еще- у нас пока нет полноценной культуры кредитного менеджмента и открытости, а дебиторка может выступать способом воздействия на поставщика. У банка тоже есть выбор: рассматривать каждого клиента отдельно по привычной процедуре или инвестировать в платформу, правила подключения участников и новую модель оценки риска. Вторая схема потенциально масштабнее, но и сложнее в запуске. Поэтому закупочный факторинг на белорусском рынке есть. Партнёрские программы тоже есть. Но полноценная экосистема, где крупная компания становится центром программы и помогает своим поставщикам получать финансирование на основе реальных торговых отношений, пока не стала привычной практикой. И, возможно, причина не только в банках. Это моя интерпретация, но инициатором такой системы вполне может быть сам крупный бизнес. Для CFO крупной компании устойчивость поставщика — не чужая проблема. Если ключевой поставщик из-за кассового разрыва не закупил сырьё и сорвал поставку, финансовые последствия очень быстро становятся проблемой покупателя. Поэтому финансирование цепочки можно рассматривать не как «помощь маленьким поставщикам», а как инструмент управления риском собственной компании. Крупный покупатель не обязан выдавать поставщикам свои деньги и становиться поручителем по каждому кредиту. Но он может подтвердить реальность отношений, историю поставок, счета и заказы, помочь стандартизировать обмен данными с банком. А банк уже решает, какой риск готов принять и какой продукт предложить. Мексиканская модель NAFIN особенно интересна именно этим: банк развития создаёт инфраструктуру, крупные компании подключают поставщиков, а в финансировании участвуют разные коммерческие банки. Причём в 2026 году NAFIN продолжает расширять такие программы для поставщиков крупных компаний и стратегических отраслей. NACIONAL FINANCIERA Может быть, и нам стоит обсуждать не очередной отдельный кредитный продукт, а более амбициозную конструкцию: банк + крупный покупатель + поставщики + при необходимости институт развития. Потому что следующий резерв доступности финансирования для МСП может находиться не в ещё одном залоге и не в ещё одной анкете, а в способности увидеть не десятки отдельных слабых заёмщиков, а одну сильную экономическую цепочку. Если вы CFO крупной компании: готовы ли вы участвовать в такой программе ради устойчивости своих поставщиков? Или это слишком сложная конструкция, которая не даёт достаточной выгоды самому покупателю? #финансовыйдиректор #финансирование #оборотныйкапитал #факторинг #CFO #финансыбизнеса #ГуриновичНаталия

Главный вопрос — почему из этих отдельных инструментов пока почти не выросли полноценные экосистемы вокруг сильных компаний и их поставщиков. И вот тут начинается самое интересное: если схема выглядит настолько логично, почему она до сих пор не стала массовой в РБ?

Факторинг закупочный есть. А где финансирование всей цепочки поставок? По следам вчерашней Ярмарки финансов хочу обсудить с вами одну тему, которая, на мой взгляд, в Беларуси пока явно недоиспользована, — финансировании цепочек поставок. Формально отдельные инструменты на рынке есть. На сайтах некоторых банков можно найти закупочный, или реверсивный, факторинг, есть партнёрские программы финансирования поставщиков и покупателей. То есть нельзя сказать, что белорусский рынок совсем пустой. Но пока это в основном отдельные продукты и отдельные сделки. А финансирование цепочки поставок в широком смысле — всё-таки другая логика. Разберем закупочный факторинг. Поставщик отгружает товар с отсрочкой, например на 90 дней. Покупатель принимает поставку, у него возникает кредиторская задолженность перед поставщиком. Дальше поставщик уступает банку денежное требование, банк выплачивает поставщику деньги раньше срока, а на 90-й день покупатель рассчитывается уже с банком. То есть закупочный факторинг — хороший инструмент управления оборотным капиталом. Но это всё ещё одна конкретная сделка и одно конкретное денежное требование. Финансирование цепочки поставок начинается там, где эта логика масштабируется . В центре появляется крупный устойчивый покупатель, вокруг него — десятки или сотни поставщиков. Банк смотрит не только на каждого поставщика отдельно, но и на качество всей цепочки: историю поставок, подтверждённые счета и заказы, платёжную дисциплину, финансовую устойчивость крупного покупателя. 💥И вот здесь становится особенно интересно. Маленький заёмщик всегда имеет худшие условия, чем крупный. У него может не быть длинной кредитной истории, недвижимости для залога, достаточного объёма товаров в обороте. Риск для банка выше — значит, и деньги дороже или ограничены лимиты. При этом тот же поставщик может стабильно работать с крупной компанией, иметь подтверждённые заказы, регулярные поставки и понятный источник будущей оплаты (долг крупного покупателя). Кроме этого, у малого бизнеса часто нет в штате профессионального финансового директора, который умеет управлять кредитным портфелем и минимизировать риски кассовых разрывов или закредитованности. В итоге компания набирает несколько дорогих кредитов, плохо состыковывает сроки погашения с операционным циклом и получает кассовый разрыв уже не потому, что плохо работает, а потому, что допущены ошибки в кредитном портфеле. Возникает логичный вопрос: почему при оценке риска не использовать силу всей цепочки и кредитное качество крупного покупателя? Кроме удешевления денег, одновременно решает вопрос просрочек дебиторской задолженности ( до сих пор крупные компании абсолютно спокойно "динамят" мелких поставщиков). В мире такие модели давно работают в гораздо большем масштабе. 🔷 В Мексике государственный банк развития NAFIN создал программу «Производственные цепочки». Крупные компании подтверждают задолженность перед поставщиками на единой платформе, а поставщик сам выбирает, какие счета получить досрочно и через какой банк. Это уже не продукт одного банка, а инфраструктура, связывающая крупный бизнес, поставщиков и финансовые организации. 🔷 У Procter & Gamble программа финансирования поставщиков стала глобальной: около 1 900 поставщиков в десятках стран. Сильный кредитный профиль P&G помогает поставщикам получать доступ к более дешёвой ликвидности, а самой компании — управлять сроками оплаты и высвобождать оборотный капитал. 🔷 В Китае Bata вместе со Standard Chartered построила программу, где после подтверждения счета поставщик может получить деньги раньше, причём условия финансирования опираются в том числе на кредитное качество крупного покупателя. 🔷 А в Индии JSW Steel и Standard Chartered финансируют уже другую сторону цепочки — сеть дистрибьюторов производителя. Для многих участников не требуется залог основных средств, документация упрощена, а производитель получает более устойчивую систему продаж и более предсказуемые расчёты. То есть закупочный факторинг — один из кирпичиков. Финансирование цепочки поставок — уже архитектура здания.