Агенты изменений | DWE Consulting

ФРИСТАЙЛО, РАКА МАКА ФО😎 У нас в команде есть давняя проблема — мы любим давать клиенту больше, чем ему нужно: 🔘Хочешь стратегию на год? Ну давай сначала поанализируем себя как компанию, найдем сильные/слабые стороны, поработаем с рисками, а на основе ретро еще проще планировать. Давай сделаем и его? 🔘Хочешь, чтобы твои топы сами принимали решения и не бегали к тебе, как к лидеру? Обучить механизму принятия решений консентом — это конечно здорово. Но вот тебе бы зоны ответственности построить с ними, да еще и раскатать это на всю компанию. А потом уже с помощью них можно и решения принимать. И еще 500 вариантов того, как стоит подходить к решению вопросов в идеальном мире. Ни в коем случае не отказываемся от фундаментального подхода, о котором писали ранее в нашем канале, включая и два примера в этом посте. Но перед нами встал вопрос: как давать ровно то, что клиент сможет унести прямо сейчас, а не на вырост? Возможно ли это в принципе и способны ли мы на такое? Одним из вариантов решения стали фристайл сессии — это когда вы двигаетесь в процессе сессии от запроса группы, не имея детальной программы. Да, в голове есть концепт и есть понимание, куда нужно прийти. Но упражнения, блоки и механики придумываются по пути и сверяются с оставшимся временем и энергией группы. Например, нам нужно спланировать год. И мы знаем, что нужны 2 артефакта по итогу: видение года + 5-7 проектов, реализация которых приведет команду к этому видению. А внутри можно делать все, что угодно: на месте определять необходимость каких-то анализов и их глубину, менять механики под особенности группы, задавать жесткий фрейм или широко генерировать неконсистентные идеи, а уже потом упорядочивать их. При этом каждое свое действие сверяя с группой. За последнее время мы провели 3 таких сессии и на своём опыте убедились, что это позволяет нам не создавать дополнительных ожиданий у группы, не пытаться впихнуть невпихуемое и в целом довольно легко отказываться от любых этапов, которые прямо не ведут к заветному результату. Таким образом мы получаем не идеальную программу сессии (взглянув на которую постфактум у «правильного» фасилитатора встанут волосы дыбом) но очень крутой, прикладной результат и удовлетворенную команду. Но здесь есть несколько подводных камней или того, чем нужно обязательно обладать, чтобы суметь провести такую сессию: 1️⃣безоговорочным доверием заказчика. Когда нет необходимости согласовывать программу, когда можно спокойно сказать на сессии: ребята, у меня есть ощущение, что вот здесь что-то не то, давайте разберем? 2️⃣очень четким понимаем конечного результата (вот прям буквально всем нутром нужно чувствовать, куда нужно прийти) 3️⃣довольно большим опытом в фасилитации и окейностью к неизвестности. Если вы знаете, что вы стрессуете от того, что не знаете, что будет происходить сегодня после обеда — вам не подойдет такой формат. Группа очень быстро считает это + для вас сессия будет сложной. 4️⃣небольшой группой, по нашим субъективным ощущениям — не больше 30 человек. Более крупные группы плохо поддаются импровизации. ⛔️Если чего-то из этих пунктов нет - мы не рекомендуем вам проводить фристайл сессию или соглашаться на нее в качестве заказчика. Чтож, мы, довольные свободой для экспериментов, отправляемся исследовать свою работу далее и остаемся с вами на связи🤍 А вы расскажите, пожалуйста, в комментариях, пробовали ли вы проводить такие сессии или может быть бывали на стороне заказчика/участника? А как в целом относитесь к этой идее?

Поговорите с нами 🙌 Последний год мы начали системно собирать клиентский NPS и заметили любопытную штуку: в тех командах, где менеджерские компетенции лидерского состава неоднородны, на фасилитационных активностях происходит расслоение — сильным ребятам либо скучно, либо одиноко. А тем, кто только открывает для себя мир управления компанией — сложно, но невероятно интересно. Как мы только ни старались победить это: 🟡на предварительных интервью идентифицировали таких оверквалифайд ребят 🟡где-то привлекали их как партнеров в ведении сессии: например, просили фасилитировать какие-то подгруппы обсуждений или валидировать идеи команды 🟡где-то делали их со-заказчиками, давая возможность выйти из роли чисто участников 🟡где-то оставляли все как обычно, чтобы подстветить всей команде разницу в компетенциях и на базе этого что-то порешать (например, добровольно запросить обучение у тех в команде, кто опытнее) Много было разных попыток, но все равно раз в пару месяцев по нпс вылазит это явление🤷‍♀️ А еще мы очень человеко-центрированные ведущие, мы не можем двигаться быстрее в угоду сильным и позволить другой части группы уйти с непонимаем, что вообще произошло. В связи с этим всем есть ряд вопросов, над которыми приглашаем вас подумать вместе с нами: ❓такие разнородные менеджерские команды — это вообще хорошо или не очень? ❓способна ли пара сильных менеджеров подтянуть по скиллам остальных лидеров? И если да, то при каких условиях? ❓с точки зрения командных активностей, нужно ли учитывать эту разницу и дизайнить сессии с учетом этого? Или можно просто принять факт, что парочке людей будет немного скучно? Поделитесь, пожалуйста, своим мнением, не важно с какой оно стороны: как участника или как ведущего. Возможно, ваши ответы натолкнут нас на такое решение вопроса, которое мы не видели ранее — в этом случае обещаем поделиться им с вами в следующих постах😉

Привет от Двух Насть!🫶🏻 Мы немного выпали из регулярного создания контента, но обещаем, что скоро вернемся. Мы обе пока в Узбекистане, провели двухдневную стратегическую сессию для любимого клиента и сделали стратсессию основательниц нашего проекта DWE Consulting. Наслаждаемся офлайном по полной программе — последние пару лет мы очень ограничены в этой роскоши🥲 Констатируем для себя очередной этап перепридумывания нашего проекта, структуры и продуктов — мозголомная задачка. Тот момент, когда как раньше уже не работает, а как по-новому — еще не придумали. Самые главные вызовы сейчас: ❓масштабироваться или оставаться маленькой, но свободной гончарной мастерской ❓как добавить офлайна в Европе, потому что у @shalabanishe едет крыша от окошек зума ❓как снять зависимость всего офлайна в России с @lomakina_moroz ❓как перестать работать на грани своих возможностей ❓какие еще классные продукты мы можем делать для вас, немного отходя от консалтинга в сторону обучения, ивентов или еще чего-то интересного ❓кто еще нам нужен в команде, чтобы помочь нам развиваться в новых направлениях и придумывать крутые штуки вместе с нами Если вдруг вы тоже в кризисе перепридумывания себя — крепко обнимаем вас, потому что знаем, что это дико сложно. Остаемся на связи!✨ #о_нас

🎄 Подарок под ёлку в виде нового выпуска подскаста "Две Насти" в этот раз с беседой целых трёх Насть! Слушать на Apple Podcast Выбрать другую площадку У многих собственников бизнеса есть мечта - найти такого директора для своей компании, который сможет не просто операционно управлять, но еще и развивать бизнес, а плюсом к этому — вдохновлять команду. Это задача со звездочкой! И сложна она не только тем, что на рынке не много таких людей, но и тем, что нужно поделиться своей властью, отдать полномочия и во многом (если не полностью) доверить своих людей, свой бизнес, свои деньги этому человеку. В выпуске мы поговорили с Анастасией Ачиловой, операционным директором компании MASKOHOLIC о том, как она «забирает» власть у собственника компании, развивает культуру обратной связи и самоуправление внутри команды. А еще узнали, как открытость в финансах помогает принимать решения о развитии на всех уровнях. Как и в каждом нашем выпуске, ловите здесь инструменты для применения, вопросы для размышления и идеи для вдохновения! Наш сезон про исследование власти внутри компаний только набирает обороты. Встретимся с вами в 2024 году😘 #подкаст

🎄 Подарок под ёлку в виде нового выпуска подскаста "Две Насти" в этот раз с беседой целых трёх Насть! Слушать на Apple Podcast Выбрать другую площадку У многих собственников бизнеса есть мечта - найти такого директора для своей компании, который сможет не просто операционно управлять, но еще и развивать бизнес, а плюсом к этому — вдохновлять команду. Это задача со звездочкой! И сложна она не только тем, что на рынке не много таких людей, но и тем, что нужно поделиться своей властью, отдать полномочия и во многом (если не полностью) доверить своих людей, свой бизнес, свои деньги этому человеку. В выпуске мы поговорили с Анастасией Ачиловой, операционным директором компании MASKOHOLIC о том, как она «забирает» власть у собственника компании, развивает культуру обратной связи и самоуправление внутри команды. А еще узнали, как открытость в финансах помогает принимать решения о развитии на всех уровнях. Как и в каждом нашем выпуске, ловите здесь инструменты для применения, вопросы для размышления и идеи для вдохновения! Наш сезон про исследование власти внутри компаний только набирает обороты. Встретимся с вами в 2024 году😘 #подкаст

В прошлом посте мы раскрыли доверие как довольно широкий термин, а в этом —сузимся к человеческому контексту, который задает тон всему. Но давайте начнем с системного и функционального контекстов🥸 Существует 1000 и 1 инструмент, чтобы описать бизнес-процессы и оргструктуру компании, но проблемы все равно остаются: - процессы превращаются в излишнюю бюрократию, - правила компании можно нарушить или соблюдать из страха быть наказанным, - должностные инструкции отмирают, потому что после создания их отделом кадров больше не используются. Это происходит потому, что ни один из известных нам инструментов структурирования компании не дает места простому человеческому: людям быть собой, честно говорить и договариваться с другими. Можно бесконечно заниматься системным контуром, но так и не создать условия, где сотрудники смогут опереться друг на друга. Или вы, как лидер, на своих людей. Именно за это мы любим наш подход к выстраиванию управленческих структур, процессов и договоренностей: ☑️фасилитация дает возможность каждому быть собой: в каждой культуре немного по своему, но все же; ☑️есть реальная возможность не согласиться: не принять обязательства, повлиять на цели; ☑️есть опоры в виде конкретных договоренностей, которые вносят ясность в компанию: роли, обязательства, метрики и другое; ☑️но эти опоры не сковывают и дают возможность для творчества внутри них: никто не скажет как достигать своего результата, можно выбирать пути самостоятельно; ☑️да и на сами эти опоры тоже есть возможность повлиять: изменить регламент или описание роли. Такие моменты не дают нам забыть, что мы живые люди🌱 Здорово создавать прозрачные системы, но если они теряют человеческое лицо — в них теряется доверие. А без доверия начинаются всякие побочки в виде закручивания гаек, тотального контроля и вымирания жизни из компаний.

Как развивать доверия во всех его аспектах: ч.2 предыдущего поста Давай сходим в системный и функциональный контексты: существует 1000 и 1 инструмент, чтобы описать бизнес-процессы и оргструктуру компании, но проблемы все равно остаются: - процессы превращаются в излишнюю бюрократию - правила компании можно нарушить или соблюдать из страха быть наказанным - должностные инструкции отмирают, потому что после создания их отедлом кадров больше не используются

Что такое доверие в компании и зачем вкладываться в его развитие? Мы привыкли понимать доверие как возможность опереться на другого: если ты сказал, что сделаешь что-то, значит ты действительно это сделаешь, и я могу не переживать. И это абсолютно так, но есть еще несколько контекстов, которые мы бы хотели подсветить внутри организации: 🟡Ценностный: я понимаю твою картину мира, твое мышление и поведение для меня предсказуемы. 🟡Системный контекст: ты знаешь и соблюдаешь правила той системы, в которой мы с тобой находимся и это регулирует наши с тобой отношения. 🟡Функциональный контекст: мы с тобой одинаково понимаем, за что ты отвечаешь и я могу прийти к тебе с такой задачей, результат выполнения которой ты можешь мне гарантировать. И также — ты ко мне. 🟡Ну и финальный контекст — личностный. Я как человек умею доверять другим людям, не искать подвоха, реагировать быстрой обратной связью на отклонения и договариваться. Это точно не все аспекты доверия, но звучит как уже дофига всего, с чем нужно работать в компании. В этом посте мы разберемся с тем, почему эти контексты доверия важны для успешного развития любой компании, а в следующем - что можно поделать, чтобы вложиться в развитие доверия на всех этих уровнях. Давайте с конца: ⏩ если на уровне личности у кого-то из команды есть травматические искажения: например, неспособность принимать корректирующую обратную связь, или наоборот, невозможность сказать о том, что не устраивает — то здесь не помогут никакие методики вроде ННО и, скорее всего, гладкая коммуникация будет нарушена. А это приведет в большому количеству межличностных конфликтов. Конфликты отразится на двух вещах: ⏩1. Не дадут возможность прозрачно договориться о зонах ответственности: что мы друг от друга ожидаем и обещаем друг другу. А значит, все несостыковки и конфликты будут стекаться к руководителю, а не решаться по горизонтали. Это сделает его узким бутылочным горлышком и затормозит рост компании. ⏩2. Не дадут прозрачно договориться о правилах компании или отдела. Их в этом случае можно спустить сверху без обсуждения, но такой вариант не подойдет, если вы хотите работать в команде равных - придется договариваться, ведь соблюдаться правила будут только если они будут реально помогать людям в системе. А без правил система быстро превратится в хаос, потеряет консистентность и не сможет уверенно расти. ⏩Ну и в финале ценностный аспект доверия: это база про свой/чужой. Но тут есть хитрость: можно чуйкой или рациональными вопросами определить, похож человек на меня или какой-то он не такой. И если такой - здорово. Но если все таки нет - неужели клеймо? Здесь опять на сцену выходит личностный аспект с гладкой коммуникацией: а что если выяснить у непохожего на меня человека, как он мыслит? Чем он руководстуется? Что для него важно? Тогда он может остаться непохожим на меня, но перестанет быть небезопасным, а это значит - ему можно доверять и с ним можно эффективно делать дела. Этот аспект влияет на общее культурное богатство компании (можем ли мы принимать разных и могут ли эти разные сделать нас еще круче/ярче/шире/сильнее?) Что думаете на этот счет?

Объявляем предновогоднюю переключку горящих ж! Как вы, друзья? И самое главное, как вы с этим справляетесь? Пишите в комментариях про свое состояние и способы сделать так, чтобы оно стало (или осталось) классным! Ну или просто, как выживаете в эти суетные дни?🤪

Объявляем предновогоднюю переключку горящих ж! Как вы, друзья? И самое главное, как вы с этим справляетесь? Пишите в комментариях про свое состояние и способы сделать так, чтобы оно стало (или осталось) классным! Ну или просто, как выживаете в эти суетные дни?🤪