No Flame No Game

Ребята, возвращаюсь к вам с классными новостями 🔥 Во-первых, Q&A сессии быть! Присоединяйтесь в эту пятницу (24 мая): я расскажу про модель 4 стадий компетентности и как ее использовать для роста и поддержки подчиненных; ну и поотвечаю на вопросы по курсу. Регистрация по ссылке: https://lu.ma/a4issuw8; запись будет доступна всем зарегистрировавшимся. Во-вторых, после моих постов про willingness to pay ко мне пришел Алексей Никитюк, фаундер компании Maroo, и предложил рассказать про их кейс использования WTP (и последующего роста выручки 🚀). Поэтому 28 мая у нас будет встреча с разбором классного кейса; а также мы с Лешей поотвечаем на ваши вопросы про то, как внедрить WTP в продуктовую работу. Регистрация и больше деталей по ссылке: https://lu.ma/8ihyqknm Оба события бесплатные; но ждем от участников интересные вопросы 😉

Такие классные ребята собираются на курсе! Очень радуюсь, когда удается собрать сильную группу 💪 Уже прошли обучение ребята из Яндекс, 2GIS, Ozon, Avito, Google, Тинькофф, Raiffeisen, Сбер, Spotify и многих других замечательных компаний. Стартуем 4 июня 🚀 https://leaders.nfng.pro/ Кстати, а хотите прямой эфир? Расскажу вам подробнее про программу курса, поотвечаю на ваши вопросы, а то давно не виделись. Если вы в деле, ставьте 🔥

Слушайте, а все знают про фреймворк Спрос-Удовлетворение-Эффективность? Или рассказать? Я думаю про следующие темы, про которые вам рассказать, покидайте идеи в комментариях, если есть!

Включив монетизацию сразу же, Airbnb может работать с группой хостов, которые мотивированы платить им деньги. Это значит, что они будут приоритизировать правильные фичи, а также понимать экономику своего маркетплейса и привлекать правильного конечного пользователя. И да, ценность их продукта вырастет с большим количеством пользователей, но никто не мешает также потихоньку трансформировать и цену 😉 Аргумент №3: “Мы пока не понимаем свою бизнес-модель, поэтому пока что строим классный продукт, а придут пользователи, разберемся”. Такую аргументацию можно найти в книжках, написанных >5 лет назад. Времена были богатые, поэтому можно было продавать (инвесторам или руководству) рынок, а не решение и выручку. А потом такой подход работать перестал. Во-первых, жахнул экономический кризис, и деньги закончились. Во-вторых, накопилось достаточное количество неуспешных примеров. Поддерживать несколько бизнес-моделей - дорого (и сложно). Пивотиться из одной модели в другую - сложно (и дорого). Конечно, есть несколько выдающихся компаний, где это удалось, но это, скорее, ошибка выжившего, чем общее правило. Итого общее правило: - продаем продукт до того, как его строить, чтобы потом не бояться запускать; - первых пользователей просим голосовать монетой, а не баг репортами; - улучшения продукта считаем через увеличение WTP, а не через количество рандомных фичереквестов.

Почему нельзя делать бесплатные продукты Давайте последний пост на тему WTP, а дальше я разберу ваши вопросы и устрою Q&A. Если вы еще не успели задать вопрос, пишите под этим постом! Сразу оговорка к заголовку: в заметке ниже мы не говорим про маркетинговые продукты, цель которых - лидогенерация или customer acquisition, или про внутренние продукты в корпорациях. Этой другой тип продуктовой разработки, с другим процессом и экономикой. А говорить мы будем про наши стандартные продукты, с экономикой, базирующейся на ценности. Почему кто-то вообще делает бесплатные продукты? Вот что я слышала чаще всего, причем и от стартапов, и от корпораций: 1. “Продукт еще сырой, много багов, поэтому пусть его пока потестируют бесплатно - а мы взамен получим инсайты для дальнейших улучшений”. 2. “Нам нужно собрать критическую массу людей, чтобы начать доставлять ценность, поэтому, пока этого не случилось, продукт будет бесплатным”. (частый случай для продуктов с нетворк эффектом, например, маркетплейсов) 3. “Мы пока не понимаем свою бизнес-модель, поэтому пока что строим классный продукт, а придут пользователи, разберемся”. Давайте начнем с первого аргумента. На самом деле, здесь можно подставить миллион других причин в первую часть предложения (“еще вот эта фича не готова”, “что-то продажи не идут”, “конкурент запустил новый продукт”, и т.д.), но по факту за всеми ними скрывается одна - страх. Страх, что продукт окажется никому не нужен или получит негативный фидбэк. Столкновение с реальностью всегда страшно, особенно если продакт/фаундер скипнул часть про пользовательские исследования и строил что-то из головы. Запускать бесплатные продукты в этом плане психологически легче, это как будто бы снижает ответственность команды и ожидания пользователей. Сюда же приплетаются истории типа “ну мы же посмотрим, как люди пользуются продуктом”. На деле эти данные оказываются примерно бесполезны. На этой стадии нам не нужна информация про использование продукта. Нам нужно понять, решаем ли мы проблему пользователей - и единственный способ это сделать, это попросить их заплатить. Условно, я могу встать на вокзале и раздавать всем бесплатные макбуки. Люди будут счастливы, и наверняка большинство начнет активно ими пользоваться. Команда начнет получать баг репорты и запросы на новые фичи. Но стоит ли брать этот фидбэк в работу? Пока я стояла на вокзале, макбук забрали студенты, разработчики, дизайнеры на фрилансе, молодые пары с детьми, и так далее. У них у всех будут порой диаметрально противоположные запросы, которые потащат команду в разные стороны, но, вероятно, не продвинут к нужному результату. Давайте допустим, что я даже как-то смогла выделить одну категорию, которой я давала макбуки: например, дизайнеров на фрилансе. Не попросив их заплатить, мы пропустили важный шаг валидации: а действительно ли это правильный для нас сегмент? И даже если сегмент правильный, мы не сможем отделить запросы на фичи, которые будут влиять на решение о покупке, vs просто nice-to have. Аргумент №2: “Нам нужно собрать критическую массу людей, чтобы начать доставлять ценность, поэтому, пока этого не случилось, продукт будет бесплатным”. Действительно, если вернуться к примеру с Airbnb, хосты платят за то, чтобы у них бронировали жилье; поэтому критично, чтобы на платформе было достаточно гостей. То же самое, например, с поисковыми системами: рекламодатели платят за то, чтобы их рекламу увидело наибольшее число релевантных покупателей. Но давайте представим такую ситуацию: Airbnb вырос до сотен тысяч бронирований и решил включить монетизацию для хостов. Что произойдет дальше? Вероятно, начнется отток хостов, которые не готовы платить за сервис; хосты, которые останутся, начнут поднимать цены, чтобы учитывать комиссию; а конечные пользователи останутся с более ограниченным и дорогим выбором жилья, что в итоге приведет и к оттоку гостей. И это мы еще не обсудили потенциальный удар по репутации компании.

Алгоритм исследования WTP для существующего продукта По заявкам телезрителей (спасибо всем, кто вчера написал комментарии!) 😊 Еще раз важная оговорка: willingness to pay - это НЕ цена продукта; это два принципиально разных концепта. Если разница все еще непонятна, напишите мне, я сделаю отдельный пост. Выбор аудитории Одна из важнейших частей любого исследования - говорить с правильными людьми. Если вы взяли рандомных ребят с работы или из ближайшей кофейни, тогда как ваш продукт для, например, докторов, ваши результаты смело можно будет отправить в помойку. В существующем продукте у нас уже есть какие-то пользователи - но, даже если вы Яндекс или Фейсбук, не все из этих пользователей будут соответствовать вашему ICP (профилю идеального пользователя). Кто-то зарегистрировался по фану, у кого-то есть интерес, но нет срочной потребности, и так далее. Для исследования WTP особенно важно отфильтровать этих случайных ребят, чтобы получить релевантные данные. Как это сделать? ICP = это набор некоторых параметров, которые определяют пользователя с наивысшей вероятностью получить пользу от продукта. Параметры обычно сводятся к: мотивации решить проблему + отсутствию блокеров к использованию продукта. Эта тема тянет на отдельный пост, но дам вам пример, чтобы было более понятно. ICP для Airbnb - - хотят найти уникальное жилье для отдыха (== проблема) - middle/ upper middle class (== возможность заплатить чуть больше за уникальность) - путешествуют не реже 3 раз в год (== еще один фактор в сторону платежеспособности и паттернов использования продукта) - живут в Америке или Европе (== продукт не доступен в других странах). В идеале, это та аудитория, которую мы пытаемся привлечь через маркетинговые каналы и которая должна составлять ключевое ядро пользователей. Понятно, что у Airbnb будут и путешественники, которые, например, ищут жилье для бизнес-поездки, - но они будут ценить совершенно другие факторы и, соответственно, WTP у них будет отличаться. На основе ICP мы набираем респондентов для участия в исследовании: это могут быть и текущие пользователи, и потенциальные. Для вторых - можно пользоваться сервисами типа Prolific, SurveyMonkey (там появилась фича с доступом к аудитории), UserTesting, Wynter (для b2b), и так далее. Подготовка исследования Предположим, что наш продакт в Airbnb готовится к полугодовому планированию и хочет составить роадмап. Как ей провести исследование WTP, чтобы это сделать? Как я бы построила исследование: - взяла бы выборку из нашего ICP, которые недавно забронировали поездку на Airbnb - отправила бы им следующий короткий опросник 1. Недавно вы забронировали поездку в Париж на 878 долларов, из которых 150 составило Airbnb fee. За какие сервисы/ услуги вы заплатили 150 доларов? В зависимости от тех данных, что у вас уже есть, ответ может быть открытым или закрытым, с выбором из списка конкретных фич. 2. Из этих сервисов/ услуг, выберите те, без которых вы бы не были готовы заплатить 150 долларов Airbnb. //Вариация вопроса - Отсортируйте эти сервисы/ услуги от самой важной до наименее важной. 3. По топ-5 сервисов, оцените от 1 до 5, насколько вы готовы снова заплатить за эту услугу при бронировании следующей поездки. 4. Представьте, что Airbnb fee выросла до 180 долларов. За какие сервисы/ услуги вы будете готовы заплатить 180 доларов? В зависимости от тех данных, что у вас уже есть, ответ может быть открытым или закрытым, с выбором из списка конкретных фич + опции “Я не готов(а) платить 180 долларов”. Как переиначить эти вопросы, если у вас условно бесплатный продукт Предположим, вы делаете Яндекс Поиск или ленту в Инстаграм: есть отдельный продукт для рекламодателей, а вы отвечаете за опыт конечного пользователя. Формально они вам не платят - но даже в этом случае мы можем “оцифровать” ценность, которую они получают.

1. Попросить пользователей представить продукт с другой моделью монетизации: например, платное приложение для поиска, за которое надо заплатить 5 долларов в месяц (что, например, равно средней выручке от рекламы с пользователя). Или взять существующий продукт-конкурент с подобной моделью монетизации. 2. Перевести деньги в другую “валюту”, например, время или количество использований. Например: “у вас есть только 5 минут // 3 раза в месяц, чтобы воспользоваться поиском. Какие сервисы/ услуги будут для вас важны?”. Ну и дальше по списку 🙂 Что получаем на выходе: - Список топ фич, за которые ваши ключевые пользователи платят сейчас, и насколько они выполняют свое обещание - Список топ фич, за которые пользователи готовы платить больше Даже в стартапе у нас уходило не больше 2-3 дней на то, чтобы подготовить и получить результаты исследования. Как это использовать в приоритизации 1. Для начала мы хотим убедиться, что понимаем потребности, которые стоят за топ фичами, и они соответствуют нашим ожиданиям. Если нет —> идем на глубинки. 2. Из топ фич, за которые люди уже платят, выбираем те, которые больше всего проседают по качеству сейчас. Разбираемся, почему, соотносим с общей стратегией, находим решение. 3. Если с топ фичами все хорошо или остался дополнительный ресурс, смотрим на те фичи, которые увеличат ценность продукта. Обязательно делаем кросс-валидацию через глубинки; если глубинки уже были, можно переходить к приоритизации. Напишите в комментариях, если остались вопросы!

Я поняла, что задолжала вам последнюю часть рассказа про willingness to pay для уже существующих продуктов. Вот здесь часть 1, 2, 3, 4, 5. В прошлый раз мы разобрали с вами, как подойти к запуску абсолютно нового продукта и на основе WTP сформировать свой первый роадмап. Сегодня давайте возьмем уже зрелый продукт, и чтобы было веселее - маркетплейс, например, Airbnb. Как Airbnb приоритизировать следующую самую важную фичу? Раньше я на этот вопрос отвечала через призму JTBD: определите потребности пользователей, поймите контекст задачи, определите самую большую проблему и тестируйте решения. Это звучит прекрасно в теории, но на практике возникали две загвоздки. 1) Не за каждое решение люди готовы платить / пользоваться - и не во всех решениях будет сходиться экономика. Например: - есть большая проблема с тем, что люди не понимают, что и сколько едят, и из-за этого набирают вес или недополучают определенных нутриентов; - но если мы им предложим приложение, в которое надо будет руками вбивать точные пропорции, калорийность и вес всего, что они съели, вероятно, LTV у нас будет очень маленькое; - а если мы предложим им скидывать фотки еды в чат и наймем человека “расшифровывать” фотки в текстовые описания, скорее всего, у нас не сойдется экономика продукта. Если вернуться к Airbnb, одна из больнючих проблем практически любого путешественника - это планирование поездки. Я видела огромное количество попыток решить эту проблему, но пока что ни одного успешного и масштабируемого решения. В теории Airbnb могли бы инвестировать время и деньги в инновационный подход к проблеме - но будет ли это оправданной инвестицией? Возможно, они могли бы решить менее больную, но более простую проблему, и быстрее вырастить ценность для пользователя. 2) Мало у каких команд есть ресурс и навык делать такие исследования правильно. По идее, при грамотном исследовании потребностей - где мы не спрашиваем людей, а наблюдаем их поведение и восстанавливаем хронологию событий - проблема выше должна частично решаться. Например, поисследовав, как люди подходят к своему питанию, можно уже понять, что в теории многие люди хотят быть стройными и здоровыми, но в реальности только небольшой процент готов что-то про это делать и срочно искать долгосрочное решение. Такие исследования критически влияют на наше определение размера проблемы - но, по моему опыту, у большинства команд не хватает на них ресурса. Они достаточно дорогие, занимают много времени, и, честно говоря, не так много специалистов умеют их проводить. Да что далеко ходить, даже в Intercom и Meta мы такие исследования проводили раз в год при лучшем раскладе. Что уж говорить про стартапы с 5 пользователями 🙂 Так что же тогда делать? На мой взгляд - исследовать willingness to pay. Чтобы приоритизировать новую фичу, продакту в Airbnb нужен не список проблем, которые пользователи хотели бы решить/ решают сейчас, а ответы на два вопроса: 1) За что и сколько люди платят сейчас - и соответствует ли полученная ценность их ожиданиям 2) За что и сколько люди готовы платить больше. Уточню, что “платить” здесь необязательно в контексте денег: “платить” мы можем и своим временем, лояльностью и так далее. Рассказать про алгоритм такого исследования?

Ребята, я к вам с радостным апдейтом: Product Leaders возвращается! Что такое Product Leaders? Это мой курс по управлению людьми в продуктовых командах. Последнее примечание очень важно: менеджеры в продуктовых командах работают с креативными и часто амбициозными профессионалами в условиях высокого стресса и ответственности. Это непросто - и еще сложнее, потому что большая часть ресурсов по теме менеджмента сильно устарела и такие топики не покрывает. На курсе я даю комбинацию проверенных фреймворков и моего опыта, чтобы строить современные, устойчивые и автономные команды. Для кого курс? Курс хорошо решает три задачи: 1. Понять, а что такое менеджмент: такое обзорное путешествие по профессии 2. Структурировать знания 3. Посмотреть на опыт американской школы менеджмента. Мы не погружаемся глубоко в отдельные темы, например, коучинг или стратегию; моя цель - системно рассказать про управление людьми, подсветить пробелы и дать направление для дальнейшей работы. Какой формат? В этот раз будет только два варианта участия: - самостоятельный: просмотр лекций, чеклисты, шаблоны, домашки, квизы - все в своем темпе; - вместе с группой (количество мест ограничено): будем встречаться раз в неделю на мастермайнды с другими менеджерами и обсуждать волнующие вас вопросы. Первый подойдет даже тем, кто еще не менеджер, но хочет им стать. Второй только для тех, у кого есть менеджерский опыт. Я сейчас массивно перерабатываю практическую часть курса на основе своего обучения в Harvard и работы CEO; перезапуск (и повышение цены на все тарифы) планирую на ноябрь-декабрь. Если вы присоединитесь сейчас, то сможете потом отдельно докупить практический тариф + получите доступ к последующим обновлениям курса. А еще мы наконец-то добавили отзывы предыдущих потоков на сайт 🥰 Стартуем 4 июня, присоединяйтесь! https://leaders.nfng.pro/

Возможно, вы догадались, к чему был предыдущий пост 🙂 Мы в Meander запустили b2b продукт: платформу для компаний, чтобы развернуть внутреннее менторство. https://joinmeander.com/ Расскажу вам позже про импакт внутреннего менторства, а сегодня история 🙂 До Meander я работала в Фейсбуке, и в плане моего профессионального роста это была самая офигенная ракета, на которую можно было заскочить. Я получала повышения каждые полгода и уходила из компании с несколькими сотнями не просто шапочных, а качественных знакомств. Как так получилось? В Мете менторство и обмен знаниями - в ДНК компании. - Когда я только присоединилась, мой онбординг ментор помог мне соориентироваться в нюансах культуры компании; - Когда у меня из команды ушел engineering manager и мы несколько месяцев не могли найти замену, ментор-EM помог мне закрыть амбразуру и снизить риски для команды; - Когда я решила прокачаться в стратегии, я нашла двух директоров по продукту, которые ревьюили мои документы по стратегии и давали детальный фидбэк; - Когда я сама начала менторить, мне помогло это с синдромом самозванца; а затем подсветило несколько пробелов, которые препятствовали моему переходу в менеджмент; - Когда я перешла в менеджмент и получила в наследство несколько непростых кейсов, мой ментор помог мне не выгореть и грамотно заменеджить ситуацию с HR. Список можно продолжать очень долго 🙂 на выходе я получила не только доступ к опыту потрясающих людей и ускорение своего роста, но и качественные профессиональные связи. Мы до сих пор в контакте с моими менти и менторами: они болеют за продукт, помогают советом, делают интро своему нетворку и инвесторам. Должна сказать, что потрясающие люди были во всех компаниях, где я работала. Просто даже в компании из 100 человек не всегда было просто найти нужного и готового помочь эксперта. Именно поэтому я так рада запуску нашего нового продукта. Большинство людей не осознают, какое море возможностей они разблокируют, просто присоединяясь к компании с талантливыми сотрудниками. Мы в Meander хотим дать им увидеть эти возможности 🙂

Ребята, всем привет! Мы для Meander сейчас делаем цикл историй про менти-менторов внутри одной компании - рассказываем про то, как менторство может быть полезно. Почему в это прикольно вписаться: - будем продвигать эти истории через наши соцсети и лендинг - у вас на память останутся красивые профессиональные снимки типа таких https://meander.so/blog/blitz-interview-shwaytaj-raste - нанесете пользу распространению менторства в целом и продвижению этой идеи - если вы ментор, то это шанс рассказать про себя 🙂 Какие требования: - ментор и менти работают/ работали в одной компании - компания должна быть в Европе или UK (к сожалению, другие локации сейчас не рассматриваем) - у вас должно быть 30-40 минут свободного времени в следующие две недели: примерно 20 минут на интервью и 20 минут на фотосъемку (фотосъемка проводится удаленно, никуда ехать не надо). Если вам интересно поучаствовать, напишите мне в личку @anna_boo 🙏

Давайте на примере разберем, как исследование WTP может (и должно) влиять на продуктовую разработку. В качестве примера возьмем уже упоминавшуюся Canva и рассмотрим две ситуации: начальная стадия продукта и зрелый продукт. Сразу оговорка: все написанное ниже - моя гипотеза, которая, скорее всего, не имеет никакой связи с тем, как это реально устроено в Canva. Итак, предположим, что мы с вами фаундеры Canva (но не 12 лет назад, а сейчас). У нас есть идея: демократизировать создание графики и презентаций. Откуда начать? На каком сегменте сфокусироваться? Какие фичи нужно запустить в первую очередь? Я бы использовала примерно следующий алгоритм действий: 1. Выдвигаем несколько гипотез про MVP (как такие гипотезы создавать - тема для отдельного разговора). Например: “Canva - это платформа, на которой вам доступно более 1000 темплейтов для создания контента под основные социальные сети. Вы можете адаптировать их под свой стиль, в один клик создать пост для нескольких соцсетей за раз и запланировать посты наперед”. 2. Для каждой гипотезы создаем опросник со следующими вопросами: а) Кем вы работаете // В чем заключается ваша работа? (+ любые другие вопросы про отличительные черты сегмента) б) Посмотрите на следующее описание продукта: <вставить вашу гипотезу>. Сколько вы готовы платить за месячную подписку на этот продукт? Варианты ответа: $0 / $10 / $20 / $40 / Готов заплатить один раз, но не каждый месяц в) Почему вы выбрали такую цену? г) Что могло бы увеличить цену, которую вы готовы платить за продукт? 3. Анализируем результаты в разрезе выбранных цен и ищем паттерны внутри сегментов. Что нам это дает? Как вы наверняка заметили, вопрос б) очень ненаучно спрашивает людей про цену - но наша цель здесь не узнать точную цифру, а, скорее, найти сегмент, который почему-то хочет нам платить очень много, и понять, почему. Этим мы убиваем сразу несколько зайцев: ⁃ переводим проблемы/ JTBD в конкретные цифры. Очень часто у людей есть проблемы, за решение которых они не готовы платить: может, проблема не такая приоритетная; может, рынок еще не созрел и нет устоявшейся ментальной модели. В обоих случаях это знак, что стоит сделать шаг назад и переосмыслить свою ключевую гипотезу; ⁃ цена позволяет вам понять, в какую категорию продуктов вас помещает пользователь. Например, в случае c $20 мы попадаем в одну корзинку с Adobe, в случае $40 - будем соревноваться с контрактором с Upwork. Это важно для дальнейшего формирования УТП; ⁃ сравнивая сегмент, который не готов нам платить, и сегмент, который готов платить сильно выше того, что мы ожидали, мы можем более четко сформулировать свое ценностное предложение и определить приоритеты. На какие вопросы важно ответить в рамках анализа результатов: ⁃ что отличает неплатящих от платящих? Какая наблюдается разница в персоне/ в проблемах? ⁃ какой у нас % платящих? Если % слишком низкий, можно ли его как-то увеличить (для этого нам нужен вопрос г)? ⁃ что важно для платящих? За что конкретно они готовы платить? После того, как мы определили, а кто и за что готов нам платить, мы проводим качественные интервью. На основе этих данных мы сможем выдвинуть гипотезу про: ⁃ наш базовый продукт ⁃ сегмент, который готов за него платить, а также его размер ⁃ ключевую проблему, которую мы решаем для этого сегмента. Метод не идеальный, это точно - но в то же время очень быстрый и генерирующий очень много инсайтов. Точно лучше, чем начинать с исследования проблем, под них собирать продукт, а затем налепливать ценник и удивляться, что никто продукт не покупает. Если вам интересно почитать продолжение, пожалуйста, поставьте реакции, чтобы я поняла, стоит ли писать дальше или сменить тему 🙂

Ну что же, судя по количеству реакций, тема с WTP вам не очень зашла; попробую последний пост на эту тему 🙂 Давайте на примере разберем, как исследование WTP может (и должно) влиять на продуктовую разработку. В качестве примера возьмем уже упоминавшуюся Canva. Предположим, что мы с вами фаундеры Canva (но не 12 лет назад, а сейчас). У нас есть идея: демократизировать создание графики и презентаций. Откуда начать? На каком сегменте сфокусироваться? Какие фичи нужно запустить в первую очередь? Я бы использовала примерно следующий алгоритм действий: 1. Выдвигаем несколько гипотез про MVP (как такие гипотезы создавать - тема для отдельного разговора). Например: “Canva - это платформа, на которой вам доступно более 1000 темплейтов для создания контента под основные социальные сети. Вы можете адаптировать их под свой стиль, в один клик создать пост для нескольких соцсетей за раз и запланировать посты наперед”. 2. Для каждой гипотезы создаем опросник со следующими вопросами: а) Кем вы работаете // В чем заключается ваша работа? (+ любые другие вопросы про отличительные черты сегмента) б) Посмотрите на следующее описание продукта: <вставить вашу гипотезу>. Сколько вы готовы платить за месячную подписку на этот продукт? Варианты ответа: $0 / $10 / $20 / $40 / Готов заплатить один раз, но не каждый месяц в) Почему вы выбрали такую цену? г) Что могло бы увеличить цену, которую вы готовы платить за продукт? 3. Анализируем результаты в разрезе выбранных цен и ищем паттерны внутри сегментов. Что нам это дает? Как вы наверняка заметили, вопрос б) очень ненаучно спрашивает людей про цену - но наша цель здесь не узнать точную цифру, а, скорее, найти сегмент, который почему-то хочет нам платить очень много, и понять, почему. Этим мы убиваем сразу несколько зайцев: ⁃ переводим проблемы/ JTBD в конкретные цифры. Очень часто у людей есть проблемы, за решение которых они не готовы платить: может, проблема не такая приоритетная; может, рынок еще не созрел и нет устоявшейся ментальной модели; может, их устраивает существующее решение, и предложенное вами не имеет достаточной “тяги”. В обоих случаях это знак, что стоит сделать шаг назад и переосмыслить свою ключевую гипотезу; ⁃ цена позволяет вам понять, в какую категорию продуктов вас помещает пользователь. Например, в случае c $20 мы попадаем в одну корзинку с Adobe, в случае $40 - будем соревноваться с контрактором с Upwork. Это важно для дальнейшего формирования УТП; ⁃ сравнивая сегмент, который не готов нам платить, и сегмент, который готов платить сильно выше того, что мы ожидали, мы можем более четко сформулировать свое ценностное предложение и определить приоритеты. На какие вопросы важно ответить в рамках анализа результатов: ⁃ что отличает неплатящих от платящих? Какая наблюдается разница в персоне/ в проблемах? ⁃ какой у нас % платящих? Если % слишком низкий, можно ли его как-то увеличить (для этого нам нужен вопрос г)? ⁃ что важно для платящих? За что конкретно они готовы платить? После того, как мы определили, а кто и за что готов нам платить, мы проводим качественные интервью. На основе этих данных мы сможем выдвинуть гипотезу про: ⁃ наш базовый продукт ⁃ сегмент, который готов за него платить, а также его размер ⁃ ключевую проблему, которую мы решаем для этого сегмента. Метод не идеальный, это точно - но в то же время супер быстрый и генерирующий очень много инсайтов. Точно лучше, чем начинать с исследования проблем, под них собирать продукт, а затем налепливать ценник и удивляться, что никто продукт не покупает. Если тема интересна, ставьте реакции и пишите комментарии - если соберем достаточно интереса, продолжим с примерами для других бизнес-моделей и стадий продукта 🔥

Кажется, прежде чем переходить к другим темам, надо написать, а почему вместо исследования willingness-to-pay нельзя просто взять и “протестировать в проде”. 1. WTP может использоваться для разных задач, но конкретно сейчас мы обсуждаем приоритизацию и составление роадмапа - то есть, принятие решения, а какие фичи разрабатывать следующими. Конечно, если вы небольшой b2c стартап, возможно, вы можете: - добавить на свою прайсинг страничку фичи, которые вы хотите разрабатывать в дальнейшем - посмотреть, насколько это увеличит конверсию в покупку - извиниться перед теми, кто купил, и попросить их подождать еще несколько недель/ месяцев, пока вы не выкатите новые фичи. Ну либо просто сломать флоу покупки и считать клики, но не давать купить. Но даже маленьким компаниям не стоит использовать такой метод слишком часто, иначе у пользователей будет постоянно поломанный опыт. Для средних и больших компаний такой вариант чаще всего недопустим из-за финансовых (возможная просадка по выручке) и репутационных соображений. 2. Эксперименты в проде чаще всего дают только количественную информацию: купили или нет. Для этого нужен, как минимум, хороший трафик, а еще четко сформулированная гипотеза - которую нужно основывать на качественных исследованиях. Так как исследование WTP комбинирует качественные и количественные методы, оно в итоге занимает меньше времени и может проводиться чаще. 3. Эксперименты в проде позволяют вам работать только с той аудиторией, которая уже к вам пришла. Исследование WTP позволяет поговорить с аудиторией, которая почему-то к вам не приходит - и понять, почему. 4. И еще раз подчеркну тот факт, что WTP и непосредственно сама покупка - это две очень разные вещи. Мы используем WTP, чтобы говорить с пользователями о ценности на одном языке. При этом на факт покупки, помимо ценности продукта, может влиять еще миллион факторов: скидки, личные отношения, эмоциональное состояние покупателя, бренд, и так далее. В целом, покупки/ выручка - это отстающая метрика (lagging indicator), поэтому ее плохо использовать для продуктовой операционки и, в том числе, приоритизации. Для продуктовой работы мы смотрим на value metrics - метрики ценности - и WTP как способ понять, как эту ценность увеличить.

Самый технический сложный метод: если все методы выше можно реализовать в простом опроснике, то для этого метода вам понадобится специализированная тула, например, Qualtrics. С другой стороны, это самый продвинутый способ определить конкретную ценность каждой конкретной фичи. Как он работает: - Составляем множество описаний продукта, которое состоит из набора фич и цены. Например: доступ к платформе с 1000 курсов по продакт-менеджменту - $10; доступ к платформе с 500 курсов по продакт-менеджменту и форумом для всех участников - $15; доступ к платформе с 500 курсов по продакт-менеджменту и персональным AI ассистентом - $20. - Спрашиваем пользователей по каждому продукту, готовы ли они его купить или нет. - На основе пересечения этих данных можно посчитать ценность каждой отдельно взятой фичи для пользователя. ⭐️ Напишите в комментариях, интересна ли тема и что еще разобрать! Что планирую осветить в следующих сериях: - Как комбинировать качественные и количественные исследования по WTP - Как уменьшить bias и вероятность того, что участники исследования будут врать в ответах - Как использовать эти методы в продуктах с разными бизнес-моделями (реклама, pay as you go, маркетплейс, подписка - взяла самые популярные; напишите, если еще что-то добавить) - Как WTP работает для бесплатных продуктов

Давайте продолжим тему про willingness to pay (буду дальше сокращать до WTP) - вот предыдущие посты 1, 2, 3. Willingness to pay = готовность заплатить, и, на мой взгляд, это один из самых важных и недооцененных инструментов в разработке продукта. Сегодня поговорим про основные методологии исследований WTP. Для начала несколько важных оговорок: 1. Повторюсь, что willingness to pay не равно цене. В целом, покупка продукта - это сложный процесс с большим количеством поведенческих и эмоциональных факторов. Ваша цена может быть ниже WTP вашего клиента, но сегодня ваш новенький менеджер по продажам нагрубил клиенту, и покупки не случилось. Несомненно, продакту очень важно понимать процесс принятия решения о покупке, особенно в b2b. На эту тему есть прекрасная книжка от Bob Moesta (одного из создателей фреймворка Jobs To Be Done) - но об этом не сегодня 🙂 2. WTP позволяет нам “оцифровать” ценность, которую пользователь получает от продукта. Люди используют наши продукты для удовлетворения разных потребностей: статуса, безопасности, экономии времени, чувства принадлежности. Как эти потребности можно сравнить между собой? Как раз деньги выступают общим знаменателем. Мы готовы тратить больше денег, если видим бОльшую выгоду от решения наших проблем. Опять же, деньги - ограниченный ресурс, поэтому, при правильно заданных вопросах, автоматически “включают” приоритизацию со стороны пользователя. Вернемся к моему примеру с Canva. Если я учитель в школе и мне нужно сделать афишу для школьного утренника, моя готовность заплатить за продукт, вероятно, будет достаточно низкой. Если я профессиональный SMM-щик и мой заработок напрямую зависит от качества и количества постов, которые я сделаю за месяц, моя готовность заплатить будет в разы выше. Понимание, кто, сколько и за что готов нам платить, дает фундаментальное понимание ваших ключевых сегментов и той ценности, которую они видят в продукте. 📍Итак, как же проводить исследование? Есть 5 основных методов - перечислю их вкратце. 1. Вопросы про WTP “в лоб” (другое название - Van Westendorp method, если хотите отличиться на интервью 😅) Задаем 4 вопроса в опроснике с открытыми ответами: а) При какой цене вы будете думать, что продукт плохого качества и не купите его? б) При какой цене вы будете думать, что это отличная сделка - хорошее соотношение цены и ценности? в) При какой цене вы будете думать, что продукт дороговат - но все еще рассмотрите покупку? г) При какой цене вы будете считать продукт чересчур дорогим? Ответы размечаем на графике. 2. Список цен Вы составляете список цен, от наименьшей к наибольшей, и просите участников решить, купят они продукт по этой цене или нет. Что-то вроде такого: $20 - Куплю / Не куплю $30 - Куплю / Не куплю $40 - Куплю / Не куплю $50 - Куплю / Не куплю В итоге получаете примерные сегменты по ценовым категориям: например 60% купят продукт до $30 30% купят продукт до $40 10% купят продукт до $50 📍Для методов 1 и 2, если вы не исследуете именно цену, очень важно проводить опрос несколько раз, с разным описанием продукта. Только так вы сможете сравнить данные и понять, как ваши новые фичи увеличивают (или уменьшают) ценность продукта в глазах пользователя. 3. Лучший/ худший (или MaxDiff method) - Выбираем цену (например, $20) и составляем список из 10-15 ключевых фич, которые мы готовы предложить в рамках этой цены. - Дальше просим пользователя сделать следующее: “Отранжируйте этот список фич от самой важной для вашего решения о покупке до наименее важной”. - В простом варианте этот вопрос можно задать на полном списке фич; в более сложном (и правильном) варианте мы создаем сабсеты из 5-6 фич и показываем разные сабсеты с тем же вопросом несколько раз. 4. “Собери сам” - Выбираем отправную ценовую точку в рамках пользовательского WTP (например, $20) и составляем список из 10-15 ключевых фич. - Просим пользователей собрать продукт, который они хотели бы купить. - После фичи №5 (ну или по вашему выбору) каждая новая фича должна увеличивать стартовую цену. 5. Симуляция покупки (conjoint analysis)

Вчерашняя тема собрала много огонечков, так что погнали! Но сначала несколько оговорок: 1. Моя задача - дать инструмент для работы, а не пересказать учебник по экономике; поэтому сразу извинюсь перед ребятами с экономическим образованием, что мы здесь будем сильно упрощать 😉 2. Мой личный опыт в Яндексе, Интеркоме и Мете, скорее, идет вразрез с тем, что я напишу ниже: это как раз те случаи, где ценообразование было уделом маркетинга. Собрала фреймворк ниже на основе моей работы в стартапе, менторинга других стартапов, а также интервью продактов в Slack, Uber и Linkedin. Начнем с основных понятий: что такое willingness to pay (готовность платить) и почему она важна. Давайте для примера возьмем Canva https://www.canva.com/ - я никак не аффилирована с продуктом; все утверждения ниже - это мои предположения. В чем ценность Canva? Упростить создание классного графического дизайна. Канва дает инструменты и темплейты, чтобы можно было легко сделать листовку для концерта в школе, карусель для поста в Линкедин или презентацию для клиента. Кому важна эта ценность? Здесь есть несколько вариантов сегментации - например: По частоте: ⁃ Для тех, кто создает дизайны 1-2 раза в неделю (например, начинающие блоггеры) ⁃ Для тех, кто делает много сезонного графического контента (например, организаторы мероприятий) ⁃ Для тех, для кого создание дизайн ассетов - это основная работа (например, SMM менеджер) По профессионализму пользователя: ⁃ Для начинающих: я никогда не работала с дизайном, мне нужна максимальная поддержка ⁃ Для продвинутых: я профессиональный дизайнер, мне нужен co-pilot, чтобы ускорить мою работу По типу работы: ⁃ Солопренеры/ блоггеры, которые работают на себя ⁃ Фрилансеры, которым надо делиться результатами с заказчиками и получать фидбэк ⁃ Команды, которым важно взаимодействие и коллаборация. Как выбрать правильную сегментацию и сегмент, на котором стоит сфокусироваться? Стандартно мы смотрим на размер сегмента х боль х нашу возможность выиграть в этом сегменте. Но если размер сегмента определить достаточно просто, то вторые два фактора обычно более субъективны и размыты. Здесь как раз нам и нужно исследование по WTP (willingness to pay). В следующих постах я разберу несколько основных методологий (conjoint analysis; van westendorf; etc); а сейчас поделюсь основным принципом: 1. Мы делаем предположение по сегментам, которым важна предлагаемая нами ценность; 2. Мы выдвигаем гипотезу по нуждам/ задачам пользователей и их реализации - например, это может быть “обширная библиотека темплейтов” или “возможность получать комментарии от команды” или “возможность загрузить свой бренд кит”; 3. Мы спрашиваем людей, сколько они бы заплатили за продукт с той или иной возможностью; 4. На основе этих данных мы можем увидеть кластеры - сегменты - пользователей, для которых будут важны разные способы реализации ценности и их WTP. Почему WTP лучше, чем, например, просто понимание болей или задач пользователя? ⁃ Для начала, нам важно ранжировать не просто боли, а связку боль-решение. Боль пользователя может быть огромной, но ваш продукт может ее снижать лишь чуть-чуть; ⁃ Во-вторых, это более простой инструмент для количественной оценки. Как сравнить боль “мне нужно получить комментарии от команды” vs “мне нужна поддержка в создании дизайнов”? Если решение первой увеличивает стоимость продукта на 10 долларов, а второй - на 20, у вас есть более понятный инструмент для сравнения. В общем случае, чем больше боль, тем больше человек готов заплатить за ее решение; ⁃ В-третьих, с WTP мы начинаем разделять и понимать связку покупателя (кто платит за продукт) и пользователя (кто пользуется продуктом): это особенно важно для таких продуктов, как маркетплейсы (например, Airbnb) или аукционы (например, Google Search); ⁃ В-четвертых, WTP существует в связке с рынком и существующими ментальными моделями пользователя. Сколько человек готов заплатить за решение имеет связь с тем, сколько он платит за него сейчас и насколько ваше решение лучше.

WTP не равно Цена. WTP - сколько человек готов заплатить за решение проблемы; цена - это какую сумму мы с него берем. Если пользователь готов заплатить 20 долларов, а мы берем с него 10, он радуется удачной сделке. Если все наоборот, и цена выше WTP, значит, мы теряем клиента. Цена сама по себе - инструмент маркетинга и сейлзов. Тут можно играться со скидками, реферальными программами, бандлами и так далее; здесь много сторителлинга, работы с брендом и поведенческой экономикой. Продакту важно уметь работать с WTP; а также с разницей между WTP и ценой, и ценой и издержками. В следующем посте разберем это + пишите в комментариях свои вопросы!

Ну что же, уже больше сотни комментариев, напишу свой вариант. Ценообразование. В моей выборке были и сильные продакты-эксперты, и классные руководители, построившие хорошие продуктовые команды. Но почему-то практически во всех случаях ценообразование случалось по одной из двух схем: 1. Либо какая-то отдельная команда (маркетинг или growth) уже пост-фактум смотрела на весь созданный фича-зоопарк и налепливала сверху ценник; 2. Либо сам продакт смотрел на конкурентов и их тарификацию, и принимал решение о приоритизации фич на основе планов конкурентов. В большинстве случаев прайсинг считался уделом маркетинговой команды и происходил в отрыве от продуктовой разработки. В лучшем случае, маркетинг делился своими инсайтами с продактом, который учитывал эти данные при создании роадмапа. Но никто из моей выборки не дизайнил продукт вокруг цены. Давайте разберем на примере, почему это плохо. Предположим, я делаю приложение для to-do листов, которое стоит 10 долларов в месяц. Стоит ли мне добавить интеграцию с календарем? Или работать над улучшением UX? Может, инвестировать в автоматизацию тех поддержки? Или просто поднять цену (и знать, что пользователи не уйдут)? Если мы думаем про ценность в отрыве от цены (и наоборот), то - мы скоро упремся в локальный максимум и выйдем на плато - мы не сможем адекватно приоритизировать и оценить решения выше - вероятно, у нас будет feature factory, где мы предполагаем, что “счастье” и ретеншн пользователя напрямую коррелирует с количеством функционала (нет). Чтобы принять решение по роадмапу для приложения, мне нужно понимать: - какую ценность оно дает пользователям и сколько за эту ценность они готовы платить (willingness to pay// WTP)? - какой разрыв между текущей ценой и WTP, и какая эластичность цены? - какие у нас издержки на каждого дополнительного пользователя? Если у нас есть эта информация, мы можем посчитать ценность каждого улучшения для пользователя и, соответственно, для бизнеса. Чем мне нравится определение продукта через “jobs to be done”, так это как раз связкой ценности и цены. Работа = “результат” + “сколько он стоит”. Условно, ты не будешь нанимать уборщика за $400, даже если он умеет вышивать на машинке и петь йодлем, если для тебе нужна просто убранная квартира, которая “стоит” $100. Но вот в продуктовой разработке такое происходит сплошь и рядом. Мы “раздаем” фичи, которые в глазах пользователей имеют более высокую ценность, чем текущая цена, и мы делаем фичи, которые решают определенные задачи, но не увеличивают финальную ценность. Хочу дальше рассказать про связку сегмент-WTP-price-cost; про то, как посчитать ценность новой фичи; про то, как проводить исследования про ценность-цену в рамках продуктовой разработки. Интересна тема? С чего начать?

Очень много классных ответов - но, кажется, показательно, что пока ни один комментарий не упомянул нужную область навыков 🙂

За последний год я сделала оценку навыков для больше 100 продактов разного уровня: от миддлов до CPO. Очевидно, что у всех свои сильные и слабые стороны; но практически у всех было одно слепое пятно. Догадаетесь, какое?

Итак, почему я спросила вас про фидбэк. Многие из вас сейчас пишут планы на 2024. Кто-то думает про повышение; кто-то составляет списки книг и курсов; может, даже планирует открыть свое дело, завести блог или сменить профессию. Но вот что удивительно: тогда как в продуктовой работе сложно представить роадмап, не основанный хотя бы на каких-то данных, в карьерных роадмапах это встречается сплошь и рядом. Да даже вот ситуация на днях (делюсь с разрешения менти) - приходит ко мне директор по продукту, просит помочь с прокачкой стратегии. Мой первый вопрос: “А как ты знаешь, что тебе сейчас надо качать именно стратегию, а не что-то другое?”. Оказалось, что никак: это было предположение, усиленное информационным шумом вокруг. Когда собрали данные, поняли, что ее гипотеза была не верна, и для роста надо фокусироваться совсем на других навыках. Почему такое происходит? Потому что, на мой взгляд, основной источник наших карьерных данных - фидбэк - абсолютно поломан: - для многих фидбэк синонимичен performance review, которое случается раз в год и фокусируется не на общих точках роста, а на соответствии ожиданиям компании; - фидбэк ассоциируется с критикой и “разбором полетов”, его порой боятся, а не ждут; - даже тот фидбэк, который до нас доходит, слишком общий и непонятный, его сложно трансформировать в конкретные шаги для улучшений. Мы в Meander решили починить эти проблемы и запустили новый продукт 🎉 на следующей неделе я расскажу вам подробнее, как я использую его как специалист, как менеджер и как блоггер 😉 А сегодня – приходите поддержать нас на ProductHunt https://www.producthunt.com/posts/seamless-feedback-reports-by-meander?r=h; нашей команде будет очень приятно, если до конца дня вы сможете поделиться своим фидбэком 😉

Что первым приходит на ум, когда вы слышите слово “фидбэк”?

Ребята, остались последние 2 дня, чтобы принять участие в опросе для менеджеров! Это международное исследование, где уже приняли участие менеджеры из Meta, Google, Intercom, Deliveroo, Amazon и многих других. Опросник займет у вас не больше 10 минут; взамен вы - получите возможность поделиться своими мыслями и сделать вклад в формирование индустрии - первыми получите результаты отчета, когда он будет готов, на почту, которую указали в анкете. В отчете мы покроем такие темы, как: - какие активности занимают у менеджеров больше всего ресурса; - на основе каких KPI измеряется их успех; - в чем руководители видят точки роста; - как учатся и получают информацию по теме. Присодиняйтесь и обязательно приглашайте коллег поучаствовать. Я уже вижу очень интересные тренды, думаю, итог выйдет классным! https://meander.so/team-career#state-of-people-management

Продолжим тему про рост - первый пост на эту тему был вот тут. А вот здесь я писала про причины, почему вас могут не повышать. Сегодня разберем, как тактически подойти к повышению, и здесь есть несколько важных аспектов, о которых надо знать. Шаг 1: Начать менеджерить своего менеджера. В большинстве компаний процесс повышения часто упирается в менеджера. Менеджер представляет вашу работу перед руководством и сражается за бюджет для повышений. Иногда это реально выглядит как битва, потому что кандидатов на повышение больше, чем денег, - в такой ситуации убедительность вашего менеджера и его вера в ваш потенциал играет огромнейшую роль. Мне очень хотелось бы сказать, что хорошая работа не проходит незамеченной, но, увы, это совсем не так, и часто усердных и скромных работяг на повороте обходят политически подкованные нетворкеры. Я лично категорически против второго подхода - но, если вы целитесь в повышение, строить отношения с менеджером все же надо. Как это делать искренне: - договариваться про ожидания. У вас обоих должны быть одинаковые ожидания про то, что такое успех для компании, команды и лично вас; - делать свою работу хорошо. Это относится не только к хард скиллам, но и во многом к софтам. Вот здесь я писала про ключевые софты для сеньоров; в целом, все довольно просто: не подводить своего менеджера, проявлять интерес и инициативность, и приходить с решениями, а не с проблемами; - держать в курсе. У большинства менеджеров нет времени, чтобы вникать в детали ваших проектов. Если менеджер узнает про ваш проект только во время перфоманс ревью, это очень, очень плохой для вас результат. Лучше владейте сторителлингом с самого начала: это позволит вам а) делиться процессом принятия решений; б) показывать свои навыки решения проблем; в) вовремя эскалировать и получать нужную поддержку. Понятно, что о формате апдейтов стоит договориться, но, в общем случае, лучше перекоммуницировать, чем недокоммуницировать. - (только после первых трех пунктов) помогать менеджеру с его задачами. Мне кажется, самый недооцененный вопрос на 1-1 с менеджером - это “а как я могу тебе помочь?”. У каждого менеджера есть “лягушки” - дела, которые надо бы сделать, но либо нет экспертизы, либо нет времени. Забирая на себя “лягушки” и справляясь с ними на отлично, вы будете получать новый опыт - и зарабатывать доверие от вашего менеджера. А чем больше доверия, тем больше интереса у менеджера, чтобы инвестировать в вас и вашу карьеру. Очень важно, что ваш интерес помочь должен исходить из искреннего желания что-то улучшить в компании, а не заработать очки популярности и подлизаться к руководству. Фальшь достаточно просто распознается; ну и будет влиять и на ваше собственное ментальное состояние. Зачем добавлять себе лишних проблем? 😉 Шаг 2: Понять, где пробел - Impact-Execution-Optics Очень часто люди забывают, что работа складывается из трех компонентов: - Impact: что мы достигли - Execution: как мы этого достигли - Optics: как и кому мы про это рассказали Проблемы с повышением часто происходят по двум причинам: либо какой-то из компонентов сильно просел; либо у вас с руководством расходятся взгляды, с какого угла смотреть на вашу работу. Давайте разберем чуть подробнее. Как проявляется проседание по каждому из компонентов?

- Impact: ваша работа не оказывает влияния на бизнес. Вроде как эксельки создаются, митинги посещаются - но в реальности никакого движения вперед не происходит. - Execution: метрики зеленеют, но либо за счет удачи (нет веры, что вы сможете воспроизвести результат), либо за счет слишком больших жертв (морального состояния команды; вашего здоровья; поломанного продукта в долгосрочной перспективе). - Optics: никто не знает, кто вы и что вы делаете. Это не значит, что нужно кричать о своих проектах на каждом офисном углу, но периодически точно стоит: написать пост с инсайтами из вашего исследования / отправить емейл с поздравлением команды с отличными результатами и тэгнуть руководство / задать хороший вопрос на общей встрече / презентовать новый роадмап, концепцию или дизайн новой фичи. Если ваш менеджер не очень хорош, будет полезно засветиться перед другими командами и руководством 😉 Как проявляется расхождение во взглядах с руководством? Чаще всего это расхождение на уровне Execution vs Impact. Например, вы продакт. Вы потратили много времени на написание PRD и обсуждение фичи с разными стейкхолдерами. Во время процесса разработки ключевой дизайнер слег с болезнью, и вы разблокировали команду, договорившись с дизайнером из другого департамента. Вы придумали, как упростить очень сложный флоу. Вы горды, потому что ваш execution был на высоте. Но ваш руководитель недоволен, потому что фича не оказала никакого влияния на бизнес. В идеале компания должна оценивать все три компонента - но в зависимости от компании их вес в общей оценке может сильно отличаться. Чтобы избежать расстройств, лучше обсудить это разделение со своим менеджером - еще лучше, если он сможет поделиться примерами классных сотрудников в компании, которые уже являются ролевыми моделями в плане своей работы. Шаг 3: Поговорите с ребятами, которые только что получили повышение в вашей компании Карьерная лестница - это, конечно, хорошо, но конкретные примеры еще лучше. Что отличало их работу в полугодии, где они получили повышение vs все предыдущие? Сколько времени они тратили на impact vs execution vs optics? Какой был масштаб их импакта? Скорее всего, после таких разговоров у вас появится более четкое понимание, какой архетип сотрудников в компании повышают и за что. Шаг 4: Станьте ментором Если вы хотите стать менеджером, вам нужно суметь продемонстрировать свои people skills. В зарубежных компаниях менторство считается одним из самых очевидных способов это сделать. Это может быть наставничество для членов команды, для джуниоров или для внешних ребят - самое важное, что вы можете поделиться их достижениями в результате вашей работы. Шаг 5: Найдите себе спонсора Опять же, популярная для зарубежных компаний тема: строить отношения и заручиться поддержкой кого-то из VP/C-level. Спонсор играет важную роль не только в процессе повышений, но и в общем развитии вашей карьеры. Если интересна эта тема подробнее, дайте знать в комментариях 😉 Мне нравится аналогия, что ваша работа - это продукт; а путь к повышению - это маркетинг: как вы позиционируете свою работу и строите отношения с пользователем. Иногда продукт продает сам себя; но чаще необходимы инвестиции в маркетинг, чтобы достичь желаемого результата. Ну и самое важное: маркетинг без хорошего продукта - не лучшая долгосрочная инвестиция 😉

Скажите “спасибо”. Декабрь обычно такой изматывающий для меня месяц, что сил на планирование следующего года не остается; обычно я это делаю в январе. В декабре я делаю то, что, наоборот, энергию возвращает: пересматриваю моменты прошлого года, собираю вдохновляющие истории и картинки; пересматриваю бэклог идей. Но самое любимое - это благодарить: - написать “спасибо” моим менторам: людям, которые необязательно были в этом формальном статусе, но чей совет или поддержка в трудную минуту были критически важными; - оставить отзыв любимым сервисам, ресторанам, блоггерам: хочу поддерживать хорошие, этичные, локальные бизнесы, которые создают ценность (к сожалению, часто именно они стесняются говорить о себе и просить ревью); - порадовать добрыми словами тех, кто был для меня надежной опорой в этом году и, несмотря на свои заботы и приоритеты, находил время и помогал делом. Благодарность - это мотивация. Даже самое простое “спасибо, что был(а) рядом в этом году” может дать заряд на новые идеи и свершения - и мне хочется его давать классным людям, которые делают мир капельку лучше. Попробуйте выделить 15-30 минут на такое упражнение: гарантирую, что под конец вы и сами будете чувствовать себя вдохновленными на замечательный новый год 😊

Каждый декабрь я планирую, как буду развиваться в следующем году. Делаю это в фреймворке Explore-Expand-Extract, про который писала вот тут. Очень важная и большая часть процесса - это вдохновиться идеями других классных ребят: расширить свои представления о том, как можно расти, примерить на себя новые варианты. Предлагаю вам сделать это вместе! Делитесь в комментариях, как вы планируете учиться и расти в следующем году. Этот пост просто про список хотелок - необязательно, что все воплотится в жизнь. Я начну - кстати, если вы можете посоветовать классные курсы или книги по темам ниже, обязательно пишите в комментариях 🙏 Explore: - Хочу больше узнать про board of directors: как ее организовывать, как менеджить, как приносить ценность, если ты сама на борде. Expand: - Хочу продолжить учиться финансам, в частности, углубиться в то, как работает оценка (valuation) бизнеса. Нашла вот такой мини-курс https://www.coursera.org/learn/startup-valuation-methods, читаю Raising venture capital by Pearce & Barnes - вдруг кто еще что-то посоветует! Extract: - На моем курсе Product Leaders очень много интереса вызвал концепт value stick, поэтому хочу углубить модуль про стратегию и рассказать про value creation/ value capture. Читаю сейчас Monetising Innovation + HBR по этой теме; ну и обкатываю модель через менторство. - Хочу больше писать на английском языке. Чтобы обогащать свой вокабуляр, хочу подписаться на The New Yorker: у меня уже есть подписка на HBR; хочется теперь не только бизнесового языка 🙂 Делитесь своими образовательными целями в комментариях!

Ребята, не успеваю отвечать в личку, поэтому напишу здесь всем и сразу, как можно со мной повзаимодействовать 🙂 Менторство / адвайзинг У меня есть одно место на среднесрочное (2-3 месяца) менторство. Я менторю CPO, которые работают над стратегией и орг дизайном; но недавно еще начала работать с фаундерами на ранней стадии (pre-PMF). В квартал у меня не больше 3 менти, чтобы иметь возможность погрузиться в контекст. Если вам интересно узнать больше, мне можно написать / забукать интро сессию вот тут https://meander.so/m/anna?topic=00eba2c5-7ef5-44ae-892c-593e6782bc61 Курсы - Я очень хотела снова сделать Перезарядку в этом году, но, к сожалению, не хватило ресурса сделать в том качестве, в котором я хотела. Поэтому Перезарядки, увы, не будет 🙁 - Я очень довольна, как прошел второй поток Product Leaders, курса для руководителей продуктовых команд. Поэтому третьему потоку быть! Пока не могу назвать точных дат, но вы можете записаться в лист ожидания вот тут https://leaders.nfng.pro/, чтобы точно не пропустить. Конференции / подкасты К сожалению, в силу загрузки не беру сейчас новые проекты, но, если вы организовываете мероприятия в университетах/ бизнес-школах, готова обсудить. Реклама Рекламу на канале не размещаю.

Вчера меня удивили две вещи. Первое - что пост, опубликованный в 11 вечера по Лондону, собрал столько огоньков 🥺 спасибо большое, ваши реакции, комментарии и репосты меня очень поддерживают и мотивируют писать! Второе - что некоторые читатели трактовали вчерашний пост, как призыв рисковать // переходить в предпринимательство. Мне очень важно подчеркнуть, что я никого к этому не призываю. Более того, я считаю, что "сделать свою компанию", как и "стать директором в гугле", - это очень часто навязанные обществом фантазии, которые не имеют ничего общего с желаниями большинства людей. И как раз идея предыдущего поста была не в том, чтобы гнаться за шильдиками "успешного предпринимателя" или "крутого директора" - и страдать, а идти туда, где откликается именно вам. Если при выборе между своим бизнесом или работой по найму вы будете больше сожалеть, если уйдете с работы по найму, значит, это отличный выбор - потому что он ваш. Каждый человек реализуется по-своему, ну и не всегда самореализация должна происходить через работу. Бонусом: мне кажется, мы живем в такое время, где спокойно можно обойтись без драмы "все или ничего", и один выбор не отменяет другой. Поэтому в любом переходе или изменении практически всегда есть возможность сделать MVP, поэкспериментировать и откатить обратно. То же предпринимательство не требует кидаться в омут с головой: сейчас доступно огромное количество инструментов, которые дают возможность пробовать и совмещать с текущей деятельностью. Дайте знать, если хочется, чтобы я подробнее раскрыла тему 😉

No regrets Почему-то захотелось сегодня поделиться с вами моим ключевым принципом в принятии важных решений - возможно, поможет вам в планировании следующего года. Расскажу на примере. Меня часто спрашивают, как я приняла решение уйти с "теплого" местечка в Фейсбуке, чтобы делать стартап. Вопрос становится еще более интересным, если знать, что: - моя зарплата стала в несколько раз ниже; - уйдя до вестинга, я отказалась от очень весомого бонуса; - и я была на понятном треке к директорской позиции. Собственно, принцип, как выбрать между двумя опциями, очень прост. Представьте, что вам 90 лет. Представьте морщинки на лице // вставную челюсть в стаканчике // бионические ноги )) Вы рефлексируете над решениями, которые приняли в жизни. Сожалеете ли вы, что на той развилке пошли одним, а не другим путем? А теперь возвращаемся в реальность и выбираем путь, который будет минимизировать наши сожаления. Очень важно, что нет одного правильного пути. Кто-то будет жалеть, если упустит шанс стать директором в Фейсбуке. Кто-то (как я) будет жалеть, если упустит шанс построить компанию с нуля. У каждого будет своя оценка важности и веса этих шансов. Главное - идти не за ожиданиями общества, а за своим интересом и интуицией. Чтобы в 90 смочь сказать: "Вот это было приключение!", а не "Блин, как жаль, что я никогда это не попробовала". Принцип придумала не я: он периодически всплывает в интервью разных умных людей, например, видела его у Дэвида Хэнсона и Джефа Безоса. Дэвид тогда решил не брать деньги у VC для Basecamp; ну а Джеф решил уйти с Уол Стрит и открыть книжный магазин 😉 один из журналистов назвал это "смелостью принимать свои решения". На мой взгляд, все абсолютно наоборот: это трусость не прожить ту жизнь, которую ты хотел.

Завтра вечером мое последнее интервью в этом году! Припасли для вас классного гостя напоследок: встречаемся с Prachi Garg, SVP of Product & Innovation at Collinson, ex Amazon, Expedia and Skyscanner. Prachi расскажет про свой 18-летний опыт в продакт менеджменте и руководстве; поделится своим взглядом на ключевые навыки для продактов и их менеджеров; и поможет разобраться, а как все-таки расти в профессии 🙂 Регистрируйтесь по ссылке (запись будет доступна для всех зарегистрировавшихся): https://www.linkedin.com/events/makingsenseofpmcareers7141346555147583489/theater/

Ну что же, ребята, важный анонс. Старички помнят, что несколько лет назад я делала ежегодные исследования рынка продакт-менеджмента. Такие исследования помогают лучше понять, что происходит в индустрии, увидеть тренды и сравнить свой опыт с бенчмарками. Сегодня я приглашаю вас поучаствовать в исследовании для руководителей. Это международное исследование, где уже приняли участие менеджеры из Meta, Google, Intercom, Deliveroo, Amazon и многих других. Опросник займет у вас не больше 10 минут; взамен вы - получите возможность поделиться своими мыслями и сделать вклад в формирование индустрии - первыми получите результаты отчета, когда он будет готов, на почту, которую указали в анкете. В отчете мы покроем такие темы, как: - какие активности занимают у менеджеров больше всего ресурса; - на основе каких KPI измеряется их успех; - в чем руководители видят точки роста; - как учатся и получают информацию по теме. Присодиняйтесь и обязательно приглашайте коллег поучаствовать - мне кажется, результаты получатся очень интересными! https://meander.so/team-career#state-of-people-management

Если вам интересно стать менеджером, но вы узнали себя в каком-то из пунктов выше, то у меня хорошие новости: все это можно исправить и проработать с ментором, коучем или психологом. Главное - понимать свои особенности и учитывать их в оценке результата. Окей, предположим, вы разобрались с мотивацией, что дальше? 1. Напишите имена 4-5 менеджеров, которые вас вдохновляют, и подробно расспросите про их day-to-day. Еще лучше, если эти ребята в вашей компании, и вы можете договориться на shadow day: когда вы с ними ходите на встречи и наблюдаете, как они работают. 2. Почитайте книги / пройдите курс про менеджменту. Насколько вам это откликается? 3. Обсудите свою мотивацию с менеджером и найдите возможности попробовать определенные таски. Например, в Мете сложно было перейти в руководство, если до этого ты не менторил людей или не вовлекался в организационные процессы (например, я была в рабочей группе по улучшению процессов интервью). Подходите к вопросу как к любому продуктовому процессу: сначала исследования и MVP, а потом уже полноценный продукт. Но обязательно помните, что эксперимент может оказаться неудачным - и это абсолютно нормально. Если вы идете из интереса, то точно стоит попробовать! В следующем посте разберем важную механику непосредственно самих повышений.

Расти ли мне как IC или переходить в менеджмент? Одним из популярных вопросов на нашем саммите в пятницу был такой: “А как понять, оставаться ли мне на треке IC или думать о переходе в менеджмент?”. Наши спикеры на него ответили, но я хочу предложить и свою версию 🙂 Для начала оговорка: любой переход - это не приговор. Нормально попробовать, понять, что не подходит, и вернуться обратно. У меня было несколько коллег в Фейсбуке, которые перешли в менеджмент, разочаровались и вернулись обратно в IC. На мой взгляд, это очень ценный опыт, который помогает лучше разобраться, как функционирует организация, и как работать со своим менеджером. Но как понять, стоит ли вообще делать такой шаг? Для начала важно четко сформулировать свою мотивацию. У меня был подчиненный, который в какой-то момент загорелся идеей перехода в руководители. Но, когда мы копнули глубже, оказалось, что они с женой ждут пополнение в семье, и он хочет зарабатывать больше. Это очень даже валидная мотивация, но необязательно ее достигать через переход в менеджмент. Можно: ⁃ понять перспективы роста в компании на треке IC ⁃ стать платным ментором/ адвайзором ⁃ завести профильный блог и размещать рекламу ⁃ брать проекты на фриланс ⁃ стать солопренером и сделать мини-бизнес ⁃ и так далее. Что еще часто называют как мотивацию для перехода - но, на мой взгляд, не всегда соответствует действительности: “Я хочу развивать людей”: отчасти правда - хорошему менеджеру так или иначе надо будет инвестировать в построение отношений и рост команды. С другой стороны, “развивать людей” можно и в менторстве; а вот менеджеру важно понимать, какой ROI у его/ ее “инвестиций”, не бояться давать конструктивный и порой сложный фидбэк и расставаться с неперформящими сотрудниками. “Я хочу больше автономии”: здесь, как говорится, в одном месте прибывает, в другом убывает. Да, менеджеры во многих компаниях имеют большее влияние на стратегию. Но при этом часто теряют контроль над своим расписанием и втягиваются в политические игры, без которых сложно расти дальше. “Я хочу больше ответственности” / “Я хочу больше влиять на бизнес”: в моей практике эти аспекты больше зависели от человека, чем от его титула. Мне встречались сеньорные IC, которые брали на себя ключевые проекты и драйвили основные метрики компании; а их менеджеры просто “вписывались” в их достижения. Если вы не проявляете инициативность, не ищете возможности для роста бизнеса, не пытаетесь двигать команду вперед уже сейчас, сложно представить, что что-то изменится на менеджерской позиции. Как мы уже обсуждали, ответственность берется, а не дается. Ну и, если менеджмент не для вас, вы нанесете больше импакта как классный и сеньорный IC, чем средненький менеджер, который очень быстро упрется в потолок роста из-за отсутствия интереса. Какая “правильная” мотивация для перехода в менеджмент? ⁃ вам нравится решать проблемы на уровне организации и думать про бизнес ⁃ вам нравится работать с людьми: понимать, что их мотивирует; договариваться и организовывать; вести за собой ⁃ вам нравится достигать результата через умение влиять на других людей, а не через собственные hard skills ⁃ вам нравится жонглировать разными задачами и расширять (а не углублять) свои знания. Важный момент: “правильная” здесь в кавычках, потому что, конечно, бывают исключения; ну и список, безусловно, не полный. Но, надеюсь, вы заметили, что все причины выше начинаются с “вам нравится”: идут из вашего внутреннего интереса и склонности делать вещи так, а не иначе; а не из каких-то навязанных установок и “потому что так все делают”. Скорее всего, вы будете страдать в роли менеджера, если: ⁃ день, полностью заполненный встречами, вызывает в вас дикий ужас и желание сбежать в Антарктиду; ⁃ вам важно нравиться другим людям; ⁃ вам абсолютно пофиг на других людей; ⁃ от слова “процесс” и “планирование” у вас начинает дергаться глаз; ⁃ вы максимально открытый и прямолинейный человек; вас нервируют недоговорки, тайны и интриги.

Ребята, для всех, кто смотрит саммит на Линкедине: вот наше расписание оставшихся сессий GMT 15.15-16.00 - Delivering executive level feedback with Judy Abad GMT 16.00- 16.45 - The do’s and the don’ts of nurturing career growth with Brian Donohue and Rosemary Hitchcock GMT 17.00- 18.00 - Supporting your team through turbulence with Daniel Illes and Matleen Makko-Boronad Смотреть можно в аккаунте Meander на LI https://www.linkedin.com/company/meander-hq/posts/

Ребята, ну что - завтра жду всех менеджеров на нашем саммите The Catalysts. Я в невероятном предвкушении и сама жду этих сессий. Вы уже прочитали список достижений наших спикеров, но вот вам несколько интересных деталей: 1. Ujjwal сделал успешный стартап, который продал Google, а потом переключался между директорскими ролями в разработке и продукте. 2. Matleen изначально не собиралась становиться менеджером и долго сомневалась, если это подходящий для нее путь (сейчас она менеджер-суперстар 🌟). 3. Judy одна из ролевых моделей в том, что касается эмпатии и эмоционального интеллекта, очень жду ее инсайтов про фидбэк. 4. Brian, несмотря на свой высокий титул, один из самых открытых и прямолинейных менеджеров, с которыми я работала, - из тех, которые "no BS" 😉 ожидаю с ним жаркую дискуссию завтра! Присоединяйтесь на все или избранные сессии. Всем зарегистрировавшимся также будет доступна запись.

Ну что же, время обсудить последний, но не менее важный скилл, который делает сеньоров сеньорами, - стрессоустойчивость. Вот посты про первый и про второй, если вы пропустили. Мое определение: стрессоустойчивость - это умение быстро возвращаться из эмоционального в конструктивное состояние после какого-то сложного события или изменения. Примеры [если что, примеры очень упрощенные и используются исключительно для иллюстрации]: 1. В компании происходит реорганизация. Нет стрессоустойчивости: "Ребята, что за фигня: каждые полгода у нас реорг! Наше руководство абсолютно не справляется. Кажется, пора искать себе новую работу, ха-ха". Есть стрессоустойчивость: "Ребята, помните, предыдущие реорги мы тоже волновались, но в итоге они сделали нашу команду более эффективной. Давайте подумаем, какие вопросы мы можем задать руководству, чтобы снизить риски этого реорга". 2. Менеджер дает сотруднику негативный фидбэк. Нет стрессоустойчивости: "Я не справляюсь // Мой менеджер ко мне несправедлив // Я не хочу больше работать в этой компании". Есть стрессоустойчивость: "У всех случаются косяки в работе, и я не исключение. Надо понять, насколько этот пробел важен с точки зрения моего менеджера". 3. Из-за изменения в стратегии продукт, над которым работала команда, закрывают. Нет стрессоустойчивости: "Моя работа бесполезна // Я еще в середине проекта говорила, что его надо закрыть // Что мы за дураки, что приоритизировали этот проект". Есть стрессоустойчивость: "Я многому научилась на этом проекте - какие инсайты я могла бы сохранить для следующих проектов?". Почему стрессоустойчивость важна? В любой компании - маленькой или большой - происходят изменения. Уходят/ приходят люди, меняется стратегия, появляются конкуренты. На это все накладываются ваши личные изменения: вы переходите в новую компанию или начинаете новую карьеру; переезжаете в новую страну или заводите домашнего питомца. Что мы знаем из психологии: любые изменения - это стресс, и, по теории Кюблер-Росс, нам нужно пройти через 7 стадий, чтобы эти изменения принять. Так вот, джуны часто застревают на первых четырех стадиях, где энергия и эффективность ниже нуля. С людьми, застрявшими в негативном мышлении, тяжело общаться и тяжело работать. Более того, их отрицательный фон начинает влиять и на всю команду: мешать им вернуться в плюс и приспособиться к новым реалиям. Сеньоры быстрее других проходят через все стадии: возвращаются в продуктивное русло и начинают предлагать решения. Ныть и проклинать судьбу очень просто; гораздо сложнее сохранять позитивный настрой и еще заряжать им команду. Как прокачивать стрессоустойчивость? Понятно, что в идеале мы все работаем с психологом и медитируем. Но есть два инструмента, которые можно начать практиковать уже сейчас: 1. Научитесь подмечать свою реакцию на изменения: "сегодня произошло Х, поэтому я чувствую Y". Умение соединять причину и следствие, а также четко артикулировать свои эмоции - это уже серьезный шаг к успеху. 2. Учитесь переформулировать мысли со знаком минус в мысли со знаком плюс. Какой здесь может быть процесс: Мысль 1: "Мой коллега идиот и не справляется со своими обязанностями" --> замечаем, что мысль негативно окрашена, как можно ее перевести в знак плюс? --> Мысль 2: "Кажется, это классная возможность взять над ним шефство и прокачать свои лидерские навыки". Стрессоустойчивость абсолютно не значит, что теперь надо надеть розовые очки и игнорировать происходящее. Наоборот: проблемы замечают все; а вот растут те, кто умеет трансформировать проблемы в возможности 😉

Напомню, что в эту пятницу, 8 декабря, менеджеры встречаются на нашем виртуальном саммите The Catalysts 🔥🔥🔥 Огненные спикеры будут обсуждать огненные топики: 1. Ujjwal Singh, CTPO в Multiverse, ex Director of Engineering at Google and Head of Product at Meta, и Shachar Meir, ex Director of Data Engineering at Meta and Paypal, обсудят, как работать с экспертами: сотрудниками, у которых больше экспертизы, чем у вас, или экспертиза в другом домене. Поговорим в том числе про синдром самозванца и доверие. 2. Judy Abad, Chief of Staff at Meta and WhatsApp, Head of Core Product and International Marketing at Slack, расскажет про тонкости конструктивного фидбэка. Как давать фидбэк, особенно руководящему составу, какой фреймворк с этим поможет, какие ошибки менеджеры допускают чаще всего. 3. Brian Donohue, VP of Product at Intercom, и Rose Hitchcock, Director of Engineering at Bumble, поделятся советами по росту людей в команде. Как рассмотреть потенциал, как думать про будущее команды, как поддерживать сотрудников с карьерными переходами. 4. Matleen Makko-Boronad, Data Science Director at Deliveroo, и Daniel Illes, VP of People at Vinted, дадут инструменты для работы с сотрудниками в сложном эмоциальном состоянии: например, выгорании или повышенной тревожности. Что делать, если упала продуктивность, как поднимать эту тему, если сотрудник не видит проблемы; и, наконец, как себя вести, если в таком состоянии оказались вы - менеджер. Будет много историй из практики, советов и фреймворков, поэтому обязательно присоединяйтесь! Участие бесплатное, но количество мест ограничено. Регистрация по ссылке: https://www.linkedin.com/events/thecatalysts-guidingcareerpaths7131293252623724544/

Итак, продолжаем разговор про основные качества, которые делают сеньоров сеньорами. В прошлый раз мы поговорили про ответственность, сегодня обсудим стратегию. Что такое стратегия? Если упростить, то это умение - декомпозировать цель - в гипотезу - о последовательности шагов для достижения этой цели. Очень часто про стратегию говорят исключительно в ключе планирования работы команды/ департамента/ компании - и это, безусловно, важная составляющая работы любого сеньора. Но помимо этого стратегическое мышление проявляется и просто в ежедневной работе. Например [если что, примеры очень упрощенные и используются исключительно для иллюстрации]: 1. Дизайнер взялся за новую задачку. Не стратегический подход: начать делать задачу. Стратегический подход: прежде чем делать, подумать, все ли вводные есть на руках; какие риски и блокеры могут возникнуть; и кого нужно вовлечь в дискуссию. 2. Менеджер получает негативный, но не критический фидбэк на подчиненного незадолго до важного дедлайна. Не стратегический подход: дать фидбэк сразу. Стратегический подход: дать фидбэк, когда потенциальная демотивация сотрудника не создаст риск для запуска проекта. 3. Продакт-менеджеру надо подготовить стратегию на следующие полгода к 5 декабря. Не стратегический подход: начать работать над стратегией 5 ноября. Стратегический подход: определить, на какие вопросы команде надо ответить, чтобы получить сильную стратегию; внедрить эксперименты в работу команды при планировании текущего полугодия (в июне). Не нужно быть сеньором, чтобы начать более стратегически подходить к своей работе. Но с ростом уровня стоит ожидать и роста: - количества информации на входе, которую надо обработать (джуны чаще работают только с внутренними данными и с ограниченным числом стейкхолдеров, сеньоры подключают еще и внешние источники типа трендов или конкурентного анализа + работают с более широким кругом стейкхолдеров); - уровня неопределенности, с которым надо работать (включаю сюда и горизонт планирования тоже). Возьмем продакта, которому надо составить роадмап для команды. У джуниора все вводные известны: уже есть данные от аналитиков и исследователей; есть понятные цели от руководства; осталось только поговорить со стейкхолдерами в команде и сделать выводы. У сеньора, скорее всего, будут расплывчатые пожелания от топ менеджмента, типа "вырастить ретеншн" или, еще лучше, "увеличить счастье пользователей". Хороший сеньор сможет: - артикулировать и формализовать конкретную цель - или аргументированно возразить, почему цель не имеет смысла - определить необходимые источники данных для валидации или формулировки гипотез - определить стейхолдеров и вовлечь их в релевантные этапы процесса - разграничить проекты, которые приведут к быстрому росту метрик vs которые заложат основание для более долгосрочных инициатив. И так далее. Чтобы прокачивать стратегическое мышление, не надо быть продакт директором в гугле. Вот вам самая простая (и в тоже время важная) точка роста: не делать ничего, пока вы не выяснили и не обсудили со стейкхолдерами 1) цель и метрики успеха, и 2) шаги, чтобы достичь цели. Кажется просто? Вам и карты в руки: гарантирую, что большинство ваших коллег об этом забывает. Есть классный шанс выделиться на их фоне 😉