Корпоративные животные

Драматургия совещания Я почему так заморочились и планирую реакцию аудитории заранее. В рамках своей работы я раз в месяц езжу по регионам с управленческим визитом. Хожу с командой по клиентам, сижу на региональном совещании, в конце даю фидбек. И на одном таком совещании я наблюдала, как региональный менеджер с двадцатилетним опытом проводил часовое обсуждение на тему «что вам мешает достичь ваших целей по продажам». Сорок минут команда перечисляла, почему нет. И хотя целью было найти решения, 80% дискуссии было про проблемы. А потом мы ушли на обед. В подавленном настроении. А всего-то надо было сформулировать вопрос по-другому: «что позволит вам достичь ваши цели по продажам». И люди бы искали решения, а не проблемы.

Как сделать так, чтобы другие люди делали то, что нужно вам В прошлом месяце мы провели ежегодную корпоративную конференцию сотрудников компании. Дело обычное, многие компании их проводят. За свою жизнь я побывала, как минимум на двадцати таких мероприятиях, поучаствовала в организации где-то десяти, и в голове есть примерный фреймворк: празднуем результаты, объявляем цели на ближайший год, и обязательно проводим вечер пьяно и весело. И только раз в год съезжается организация, это уникальная возможность повлиять на их результаты, и надо этот момент как-то не пропить. Есть такая фраза "смысл сообщения заключается в реакции, которую оно вызывает". Не важно, что вы там хотели сказать, важно, что ваша аудитория услышала. Если услышала не то, значит надо было сказать иначе. Вот из этого я и решила исходить в этом году, когда работала над своими частями конференции. Строго говоря, передо мной стоят задачи, и мне надо, чтобы сотни человек в новом году сделали то, что нужно мне. Это не их задачи, они до приезда на конференцию не знали об этих задачах, или не считали их реалистичными. К концу конференции они должны воспринимать эти задачи как свои личные, понимать как они их достигнут, верить в себя, а лучше всего еще и уметь эти задачи достигать. На все про все три дня. И мы написали сценарий от обратного. Первый день: Чего мы хотим достичь? На обсуждении результатов года празднуем только проекты, которые соответствуют целям нового года: люди должны увидеть, что мы это уже делали и делали успешно, даже если не в основной части бизнеса. Ставим задачи четко, в цифрах но с минимальными деталями: после вечеринки все всё равно забудут. Фокусируемся только на визуальных впечатлениях про новые продукты (в нашем случае, это шоу на подиуме, в IT, наверно, как-то иначе). Пьем. На следующий день обсуждаем "как". Озвучиваем стратегию максимально короткими, запоминающимися фразами, которые мы потом будем повторять весь год на всех звонках и встречах. На третий день делаем интерактивный тренинг по основной компетенции, которая нам понадобится в новом году. И я как-то научилась продумывать все до мелочей: по окончанию каждой презентации и активности как они должны себя чувствовать (энергичными или сфокусированными, например), из-за этого кто за кем выступает. Какая музыка будет играть, пока выступающий идет на сцену? Они эту песню будут слышать три дня на повторе, она должна тоже нести какое-то сообщение. Такая немножко тонироббинсовщина, но работает. Говорят, получилась лучшая конференция за много лет. Теперь надо понять, как сделать то же самое в будущем году не за три дня, а за два дня.

Провела выходные в Париже с группой заказчиков. Все очень успешные люди. Мы организовали для них программу и про удовольствие и немного на тему бизнеса. И вот только два заказчика все время отбивались от нашей группы. Опаздывали на автобус, выбегали в бар за коктейлями, пока подавали шампанское, гуляли до утра на after after party, и даже на пути к поезду умудрились отбиться и дернуть устриц. И знаете, так вышло, что это были двое самых успешных из всей группы. Я порефлексировала и пришла к выводу, что поэтому они и самые успешные: они все время выходят за поставленные им рамки и ищут возможность урвать от жизни больше лично для них. И в результате запивают устрицы шабли.

Коллеги, я усиленно работаю над предстоящей конференцией со своей организацией, скоро поделюсь разными мыслями по этому поводу, поскольку, похоже, рождается фреймворк. А пока вот что: я регулярно отвечаю на вопрос "какие книжки лучше почитать" и всегда на первом месте у меня "Words that change minds". Тут нашла видео, где она пересказывает свои основные концепции, посмотрите и решите, зайдет ли вам эта книга https://www.youtube.com/watch?v=kr3_aQ6ywk0

Получила сегодня очередное сообщение от родственников, выражающих озабоченность. И что хочу сказать: в личной и семейной жизни так же, как и в бизнесе - не приносите мне проблемы, принесите мне решения. Проблем у меня и до вас хватает, а задачи я поставлю самостоятельно. #устала

Поучаствовала в одном обсуждении о продвижении на работе, и поняла, что всяческие критерии повышения иногда морочат нам голову. Продвижение по службе произойдет тогда, когда ваш работодатель будет видеть в вас большую ценность на более высокой роли, чем сейчас. Всё. Можно быть сколько угодно готовым к повышению, а роли нет. А роль есть, но в другом месте, а перевозить вас дорого, или вообще вы приносите огромную ценность на текущей позиции, а на более высокую легче нанять, чем на вашу роль. А может, наоборот, вы совсем не готовы, но готового нет, а роль заместить очень надо, и нанять дороже (или сложнее). Или есть hiring freeze, поэтому нанять нельзя, а с вашей позицией можно потерпеть, а с более высокой нельзя. Так что правило простое. Вопрос, как убедить работодателя, что ваша ценность на более высокой позиции превышает вашу ценность на текущей позиции. Импосторам тут не место.

В общем, оказалось, что я подчеркиваю в книгах не только полезное, но и шокирующее. Это книжка Рэма Чарана и Ларри Боссиди Execution, которую я много лет откладывала, а тут взялась почитать. Хорошо, что откладывала: на ранних стадиях карьеры вещи, про которые они пишут, кажутся очевидными, а сейчас прямо в сердечко, как будто сидишь с человеком уровня совета директоров, и слушаешь его мудрость. Но и на старуху бывает проруха, потому что с тех пор как Ларри Боссиди сделал карьеру, мы всем человечеством научились правильно давать фидбек. У нас в компании это называется camera check feedback, потому что фидбек должен как видео камера проматывать «вчера на переговорах ты высказался, потрясывая под столом левой ногой, и все увидели, что ты нервничаешь, в следующий раз не тряси ногой». Потому что людям нужны детали. Детали как лупа, увеличивают важное, а их отсутствие говорит о том, что нам это не важно. И вот в фидбеке Ларри Боссиди получается, что плохая производительность – это ну хоть какая-то деталь, а все остальное не интересно, и слышится, что все, что тот парень делал довольно ужасно, особенно производительность. А книжку все равно надо читать. Ларри Боссиди был СЕО, а мы пока нет, значит что-то то он об управлении знает. Ну и потом там Рэм Чаран ему помогает, а он плохого не посоветует.

Ладно, раз пятница, давайте я вам покажу последний текст, который я выделила в книге, а вы угадаете, почему я его выделила. В следующем посте напишу, что я об этом думаю, а также что за книга и надо ли ее читать и в какой момент.

Дичайше не люблю, когда боролся за повышение сотруднику зарплаты, придумывал, пропихивал через HR, приносишь, а тебе говорят: ой, это мне мало. Всякое желание пропадает, честное слово. Особенно когда уже и так выше вилки.

Все-таки надо детям в детстве читать сказки. Уже неделю веду retention дискуссии с одной барышней на начальной позиции. Думаю, что не надо было лично мне. Это такой соблазн прийти и всех спасти. Барышня мне -3 подчиняется, а на -1 у меня вакансия, на -2 не удержали. В общем, она решила увольняться, потому что не ладит с другой коллегой, которая для нее уровнем выше. Увольняется вникуда. Говорит, что не вопрос денег, просто не хочет стрессовать. Ну я ей звоню, говорю, давай мы вас разделим, чтобы вы не пересекались. Дадим тебе в результате и заказчиков размером побольше, и минимум пересечения. В общем, решила проблему. Барышня подумала, и решила, что раз ей сама Директор звонит, то надо торговаться за повышение, которое 2 дня назад ее не интересовало. Я ей говорю: чтобы ты была готова к повышению (читай - ты сейчас не готова), мы разработаем тебе конкретный план развития с отвественным человеком и будем год его отслеживать. Вот такой-то фидбек. "Ой, я думала сразу". В общем, переторговалась, у обеих у нас разочарование. Какой в англоязычной культуре аналог "Золотой рыбки"? Хочу ей прислать.