Сметнёв, uForce и рок-н-ролл

Микроблогеры vs Крупные блогеры: какие дают круче результат и почему?

Пост-знакомство (нагло подсмотрел у Саши Горного!) Пишите в комментариях о себе, своих проектах и своих потребностях (ищу сотрудника, проект, продаю ванну). Кажется, будет интересно и полезно🥳 Ссылки оставлять МОЖНО! :) P.S. рандомно выберу 10 человек и продублирую в канале отдельным постом.

От хаоса к эффективности: как uForce преодолел серьёзные структурные изменения и достиг нового уровня продуктивности После Нового года в uForce слились два близких по специфике, структуре и компетенциям отдела: лидогенерация (привлечение лидов) и фандрайзинг (привлечение инвестиций). Сначала новая структура выглядела стандартно: Хэд ↓ Два тимлида ↓ Синьоры ↓ Миддлы ↓ Джуны Казалось бы, всё отлично, но на практике структура оказалась неработоспособной. Хэду пришлось контролировать проекты на всех уровнях, а ответственные за них сотрудники находились слишком далеко. Проблемы не замечались вовремя, так как до них нужно было буквально "добираться". Контролировать здоровье проектов стало почти невозможно. И мы пришли к новому пониманию структуры, которая существует у нас по сей день и показывает классные результаты: Хэд ↓ Синьор + помощник (джун/миддл) Таких команд получилось семь. А тимлиды выступают в роли экспертов с дополнительными внутренними функциями, лидируют свои проектные команды и руководят более сложными проектами ✅ Вот шесть важных уроков, которые мы извлекли из этих изменений, и они помогли нам достичь новых высот: 1. Умение выполнять задачу хорошо ≠ умение выполнять задачу чужими руками. Делегирование — это навык, который необходимо нарабатывать. Даже если специалист крут сам по себе, это не значит, что его команда будет так же продуктивна. Новая структура учитывает это: синьоры вместе с помощниками работают непосредственно "руками". 2. Не все сотрудники соответствовали стандарту uForce: проактивности, любознательности и ответственности. Изменения подсветили эти недостатки, и пришлось принимать болезненные, но важные решения. Из этого вытекает третий пункт. 3. Сократив количество сотрудников, мы оптимизировались и выиграли в ресурсах. КПД вырос, так как помощники, работая с опытными наставниками в паре, выполняют задачи быстрее и лучше, параллельно анализируя, как улучшить процесс. 4. В команде обязательно должен быть ответственный за доступы к сервисам. Всё должно быть структурировано, собрано в одном месте, подписки проверяются и оплачиваются вовремя. Практически это выглядит так: сотрудник регистрируется в сервисе, сообщает ответственному логин и пароль, а тот их хранит. При регистрации используются корпоративные почты и номера, чтобы избежать потери доступов при увольнении. 5. Чем ниже человек по должности, тем больше заботы и контроля он требует от руководителя. Джуны дезориентированы, боятся за своё будущее, так как их позиция в компании еще не устойчива. Важно честно и открыто обсуждать все перестановки на общих встречах и встречаться с каждым 1 на 1, обсуждая планы на рост и профессиональный путь. Психологическая поддержка, возможно даже от HR, необходима. 6. Важно выбрать что-то одно: либо стабилизация системы, либо рост. Мы поставили амбициозные планы по росту, не обкатав новую систему, и это привело к расфокусу. Сначала нужно изменить что-то в команде, следить за стабильностью несколько месяцев и только потом работать на масштабирование. Внутренние изменения — это инвестиция, напрямую влияющая на производительность. Важно найти, что подходит именно вашей команде. То, что работает у одних, не всегда легко внедрить у других. Подбирайте оптимальную стратегию роста и систему методом проб и ошибок, анализируйте лучшие практики рынка и адаптируйте их к специфике вашего бизнеса. Тогда всё получится!🕺 Преза с кейсами uForce :3 #uforce

От хаоса к эффективности: как uForce преодолел серьёзные структурные изменения и достиг нового уровня продуктивности После Нового года в uForce слились два близких по специфике, структуре и компетенциям отдела: лидогенерация (привлечение лидов) и фандрайзинг (привлечение инвестиций). Сначала новая структура выглядела стандартно: Хэд ↓ Два тимлида ↓ Синьоры ↓ Миддлы ↓ Джуны Казалось бы, всё отлично, но на практике структура оказалась неработоспособной. Хэду пришлось контролировать проекты на всех уровнях, а ответственные за них сотрудники находились слишком далеко. Проблемы не замечались вовремя, так как до них нужно было буквально "добираться". Контролировать здоровье проектов стало почти невозможно. И мы пришли к новому пониманию структуры, которая существует у нас по сей день и показывает классные результаты: Хэд ↓ Синьор + помощник (джун/миддл) Таких команд получилось семь. А тимлиды выступают в роли экспертов с дополнительными внутренними функциями, лидируют свои проектные команды и руководят более сложными проектами. Вот шесть важных уроков, которые мы извлекли из этих изменений, и они помогли нам достичь новых высот: 1. Умение выполнять задачу хорошо ≠ умение выполнять задачу чужими руками. Делегирование — это навык, который необходимо нарабатывать. Даже если специалист крут сам по себе, это не значит, что его команда будет так же продуктивна. Новая структура учитывает это: синьоры вместе с помощниками работают непосредственно "руками". 2. Не все сотрудники соответствовали стандарту uForce: проактивности, любознательности и ответственности. Изменения подсветили эти недостатки, и пришлось принимать болезненные, но важные решения. Из этого вытекает третий пункт. 3. Сократив количество сотрудников, мы оптимизировались и выиграли в ресурсах. КПД вырос, так как помощники, работая с опытными наставниками в паре, выполняют задачи быстрее и лучше, параллельно анализируя, как улучшить процесс. 4. В команде обязательно должен быть ответственный за доступы к сервисам. Всё должно быть структурировано, собрано в одном месте, подписки проверяются и оплачиваются вовремя. Практически это выглядит так: сотрудник регистрируется в сервисе, сообщает ответственному логин и пароль, а тот их хранит. При регистрации используются корпоративные почты и номера, чтобы избежать потери доступов при увольнении. 5. Чем ниже человек по должности, тем больше заботы и контроля он требует от руководителя. Джуны дезориентированы, боятся за своё будущее, так как их позиция в компании еще не устойчива. Важно честно и открыто обсуждать все перестановки на общих встречах и встречаться с каждым 1 на 1, обсуждая планы на рост и профессиональный путь. Психологическая поддержка, возможно даже от HR, необходима. 6. Важно выбрать что-то одно: либо стабилизация системы, либо рост. Мы поставили амбициозные планы по росту, не обкатав новую систему, и это привело к расфокусу. Сначала нужно изменить что-то в команде, следить за стабильностью несколько месяцев, и только потом работать на масштабирование. Внутренние изменения — это инвестиция, напрямую влияющая на производительность. Важно найти, что подходит именно вашей команде. То, что работает у одних, не всегда легко внедрить у других. Подбирайте оптимальную стратегию роста и систему методом проб и ошибок, анализируйте лучшие практики рынка и адаптируйте их к специфике вашего бизнеса. Тогда всё получится!

Тестовые задания при найме - а надо ли оно? Частенько читаю, как одни люди плюются от любых тестовых (особенно опытные разработчики), а другие с удовольствием их делают. Зачем они вообще нужны-то? Далее только моё мнение, не претендующее на истину в последней инстанции. Во-первых, важно понять для себя, зачем тестовое задание вообще нужно. Как по мне, тестовые проверяют очень разные штуки у джунов/мидлов и у синиоров. Для стартовых позиций тестовое в первую очередь проверяет "серьезность намерений" кандидата. Если новичок не готов 10-15 минут потратить на практическую задачку, то и для вас инвестиция времени может не окупиться.  По сути, для джуновых и мидловых позиций важнее сам факт того, что кандидат сделал задание. Это своего рода "входная плата" за дальнейшее общение. Совершенно другая история — это специалисты высокого уровня. Как по мне, никакое тестовое не поможет проверить компетенции человека. У него в целом развито почти всё. Поэтому чем выше грейд вы нанимаете, тем меньше нужны тестовые.  Дополнительно спросил Машу Павлову, нашу HRD и Head of recruitment uForce, про тестовые. Дальше её прямая речь🕺 «Важно понимать, зачем включать тестирование в процесс найма. Иногда — это инструмент работы с воронкой, особенно для стартовых позиций и стажировок. Например, вы получаете 500+ откликов на позицию стажера и тест в данном случае выполняет задачу — контроль воронки кандидатов для следующего этапа, а именно отсев тех, кто не готов проходить тестирование или же не справился с ним. Бывает так, что надо проверить конкретный навык, например, знание excel, в таком случае тестовое тоже может помочь. Но я предпочитаю давать в таком случае задачи на решение в live режиме — непосредственно на интервью или доп. этапом, а не домашним заданием, когда существует риск, что его сделает за кандидата кто-то другой.  Очень частая ошибка при найме — давать тестовое еще до знакомства кандидата с компанией. В теории это могут себе позволить только известные бренды, которым не надо "продавать" компанию и позицию. Но и в таком случае тестовое до знакомства не очень хорошая практика. Я считаю, что кандидат вправе делать такой же взвешенный выбор, как и компания, узнать детали о позиции, культуре компании, познакомиться с потенциальным руководителем и тогда принимать решение, а стоит ли инвестировать свое время в дополнительные этапы или задачи. Также я лояльна к тому, что кандидат при рассмотрении двух-трех идентичных вакансий выберет пройти конкурс в том месте, где нет тестового. К сожалению, на практике часто используют тестовые, не основываясь на объективной необходимости. Знаю примеры, когда это становится этапом, когда хочется развеять сомнения, прошли уже несколько интервью, нет уверенности и как будто тестовое задание поможет. Но на деле прямой корреляции между даже отлично выполненным тестовым и реальной работой и результатами может и не быть. Тесты часто не учитывают контекстуальные факторы работы, такие как взаимодействие в команде, адаптивность и способность решать нестандартные задачи, которые могут быть критически важными для успеха на рабочем месте. При этом тесты действительно могут быть полезны при оценки на джуновские позиции, так как у кандидатов пока мало опыта или экспертизы, которую можно было бы оценить. Важно честно для себя понимать, зачем вам тесты в процессе найма, какую цель они решают. А еще четко понимать критерии оценки и смотреть на кандидата комплексно. На мой взгляд, только одно тестовое зачастую не может быть достаточным этапом, чтобы принять финальное решение по кандидату». Как-то так. Надеюсь, наше с Машей творчество вам чем-то поможет😇 Делитесь своим опытом выполнения тестовых заданий в комментариях:) ____________________________________________________________________ Преза по лидогенерации :3 #uforce #uforce_инсайты #сметнев #найм #тестовое

Физтех — это сила, Физтех — это класс, Не было б Физтеха, Не было бы нас! 😁 Ребят, мы тут с физтехами решили запустить флешмоб! Сделали папку в телеграмме, где можно поискать ребят из абсолютно разных отраслей (бизнес, предпринимательство, стратегии, IT, разработка, жизнь), которых объединяет одно — они все выпускники замечательного МФТИ. Там есть Миша Козюлин, который долго работал в Skyeng. Лично знаю его как крутого специалиста. Сейчас Миша делает свое исследовательское агентство. Даня Охлопков, ex-Chief Data Officer, который выстраивал продуктовую аналитику, обучал ML модели, писал Whitepapers для ICO. Замечательная Лена Серегина, с которой мы недавно записали подкаст. Все неравнодушные, welcome! Заходите в папку, читайте, подписывайтесь на тех ребят, кто вам интересен. Уверен, найдете контент по душе😇 ____________________________________________________________________ Преза по фандрайзу :3 #физтех #сметнев #МФТИ

Я сделал всё, как мне сказали! Задача выполнена, я молодец ✅ И это огромная проблема всех новичков. Большинство из них считает, что сделать задачу "по инструкции" - это уже верх мастерства. Обидно за ребят, но почему так происходит? Мне кажется, что действовать по шаблону нас учат с самых ранних лет. В детском саде дают конфетку за вырезанный трафарет. В школе - ставят пятерку за сделанную "по алгоритму" задачу. В каждом долго и упорно культивируют привычку действовать по шаблону. Делают это из лучших побуждений, конечно — но потом человеку всё равно приходится менять свой образ мышления. В uForce мы стараемся помогать ребятам изменяться быстрее. Когда приходит новичок и говорит: "Я сделал по шаблону, ура!", начинаем задавать развивающие вопросы: — А ты уверен, что это надо было сделать именно так? Почему? — Как думаешь, это лучшее решение в данной ситуации? — Почему ты сделал именно так? — Ты думал о других вариантах? Повторяя такое упражнение несколько раз, те ребята, кто способен расти быстро, обычно открывают у себя "второе дыхание" и начинают мыслить менее шаблонно. А ещё у них развивается склонность и способность к рефлексии. В самом упрощённом виде, работа над любой задачей должна строиться так: Получить опыт ↓ Постараться его проанализировать Без анализа (по сути, без цикла обратной связи) человек стоит на месте и не растёт. Склонность к рефлексии ещё и помогает сотруднику лучше понять самого себя, свои желания и устремления в жизни. Рефлексирующий человек готов действовать гибко, стремится брать ответственность. На него можно положиться. Сначала ему можно доверить ответственность за результат, а потом и за успех проекта, направления, компании. Рефлексируйте, господа! И всё будет зашибенно! ____________________________________________________________________ Преза по аффилиатке #uforce_инсайты #uforce #управление #сметнев

Практические способы запустить B2B-продажи и не облажаться Когда мы запускали B2B в Skyeng в 2016 году, рынок активно рос. Я допустил много ошибок, но сумел довести долю направления до 30% от выручки всей компании. Сейчас продажи играют ещё большее значение. Поэтому тем, кто только планирует делать первые сделки в B2B, дам несколько "выстраданных" рекомендаций: 1. Самому участвовать в большинстве сделок. Если бы я так делал, то понял механизм продаж и построения системы за полгода, а не за два. Личное участие увеличивает скорость получения новых знаний фаундером, если этих знаний на момент старта проекта не было.  2. На старте подключать помощников/SDR вместо менеджеров по продажам полного цикла. Такие ребята не будут продавать сами, но плотненько забьют календарь основателя целевыми встречами. Функция SDR проще, чем процесс переговоров. А самый ценный ресурс любого стартапа — это время основателя. И продавать свой продукт он всегда будет лучше любого сейлза. Советую не делегировать продажи на ранних этапах проекта. 3. Развивать нетворк. Фаундеру нужно встречаться и знакомиться не только для проведения демовстреч. Надо обязательно говорить с теми, кто может не попадать под ICP на 100%. Почему?  Это расширяет кругозор фаундера. Даже если собеседник ничего не купит, он может поделиться ценными инсайтами или познакомить с потенциальным клиентом. Лениться на самом старте фаундеру нельзя. Нетворк, к сожалению, не очень предсказуем. Но долгосрочно именно нетворк будет приносить контракты, которые найти вхолодную ни за что не получится. Ну и бонус-трек. На меня как на продавца огромное влияние оказала книга по СПИН-продажам Нила Рекхэма. Прочитав её, я наконец понял, что продавец в B2B больше помощник и эксперт, а не "торговец карандашами" 😇 А какие книги по продажам помогли лично вам? Что ценного вы из них узнали? _______________ Кейсы uForce #b2b #маркетинг #сметнев

Всем привет! Много новеньких пришло на канал, поэтому хотел напомнить, чем занимаюсь =) Сейчас мы вместе с Ромой Перцовским @rp_uforce развиваем uForce — многопрофильное маркетинговое агентство. Круче всего работаем с теми задачами, где нужен системный аутрич и проектный подход: это поиск инфлюенсеров, B2B-клиентов, инвесторов, партнёров и вебмастеров, будущих сотрудников (точечный рекрутинг). Еще делаем анализ рынка, настраиваем контекстную рекламу, автоматизируем / оптимизируем процессы и работаем с отзывами. Год назад я самонадеянно рассчитывал, что можно построить бизнес на джунах, но сейчас понимаю, что это совсем не реалистично. Должен быть баланс между количеством новичков, которые получают свой первый опыт, и количеством компетентных синиор-специалистов и руководителей, которые могут с ними этим опытом делиться. Сейчас у нас соотношение где-то 20/80, где 20% — это джуны, а 80% — мидлы, синьоры и руководители, которые могут давать конкретный, практичный, измеримый результат. А самое главное — быть наставниками для тех, кто только начинает свой карьерный путь. Кому интересно, го на созвон!😉 _______________________ Общая преза uForce #uforce

Запустить новое направление и раскачать его с нуля до единицы всегда сложно Требуется много сил и времени на сбор команды, чтобы направление жило "за здравие". Кажется, нам в uforce это снова удалось. Встречайте: +1 команда, которая смогла! Направление кастомной разработки открывает свои двери, пройдя тернистый путь из нуля в юнит с положительной P&L! Ураа!😊 Команда работает уже больше года, делая нетривиальные проекты. Например, за пару месяцев собрала нестандартное решение, которое позволяет в одном окне вести общение из десятков аккаунтов в разных мессенджерах. Эдакий коммуникационный хаб. Для лидогенерации это жизненно важный тул. Сейчас ищем, где ещё можем применить свои навыки! Вижу, что бешеными темпами развиваются Telegram Miniapps (все уже слышали про Notcoin или Wallet, конечно). Штука полезная и не очень сложная, а значит сможем сделать хорошо и недорого. Напишите, кто хочет реализовать подобный проект — можем взять один новый на борт. Гарантируем максимальное погружение и вовлеченность, сейчас для нас важны кейсы как никогда. Если знаете, кому это актуально, тегните человека в комментариях, пожалуйста. _________________________ преза по автоматизации:3 #uforce_автоматизация #uforce #маркетинг #сметнев