راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)

ساختارهای سازمانی امروزی از عده معدودی بیش از حد طلب می کنند و از بقیه اصلاً زیاد نیست "هدف ساختن یک ماشین بی‌نقص نیست، بلکه پرورش یک باغ شکوفا است." در اینجا، همل از یک استعاره جذاب برای مقایسه دیدگاه‌های سنتی و مکانیکی سازمان‌ها با رویکردی ارگانیک‌تر و انطباق‌پذیرتر استفاده می‌کند. یک "باغ شکوفا" بر رشد، انعطاف‌پذیری و ارتباط متقابل افراد تأکید دارد، و نشان می‌دهد که ساختارهای سازمانی باید این ویژگی‌ها را تقویت کنند نه اینکه به دنبال کنترل و پیش‌بینی‌پذیری سفت و سخت باشند. "در یک سازمان انسان سالار، واحد اصلی سازمان یک شغل یا یک دپارتمان نیست، بلکه تیمی است که با یک هدف مشترک متحد شده است." این جمله ساختارهای سازمانی مرسوم را به چالش می‌کشد. همل معتقد است زمانی که افراد حول یک مأموریت معنادار گرد هم می‌آیند، مرزهای سنتی واحدها و تعاریف نقش‌های ثابت اهمیت کمتری نسبت به تلاش جمعی و مسئولیت‌پذیری مشترک یک تیم پیدا می‌کنند. "شایستگی باید بر سلسله مراتب اولویت داشته باشد." این گزاره مستقیماً به پویایی قدرت موجود در بسیاری از ساختارهای سازمانی اشاره می‌کند. همل استدلال می‌کند که تصمیمات و نفوذ باید بر اساس تخصص و توانایی باشد، نه صرفاً بر اساس جایگاه فرد در سلسله مراتب. این بدان معناست که ساختارهای سازمانی باید جریان آزاد ایده‌ها را تسهیل کرده و افرادی را که مهارت‌های مرتبط دارند، بدون توجه به رتبه آن‌ها، توانمند سازند. "نوآوری ذاتاً یک فعالیت توزیع شده است." این جمله تأکید می‌کند که تفکر نوآورانه و پیشگامانه به ندرت از بالا به پایین می‌آید. همل معتقد است که ساختارهای سازمانی باید مشارکت از تمام سطوح و بخش‌های مختلف سازمان را برای ایجاد یک محیط نوآورانه واقعی، ممکن و تشویق کنند. توانمندسازی و تفویض اختیار گسترده: همل قویاً از تفویض اختیار به سطوح پایین‌تر سازمان حمایت می‌کند. او معتقد است که افرادی که مستقیماً با مسائل درگیر هستند، اغلب بهترین دیدگاه‌ها را برای حل آن‌ها دارند. نکته کلیدی: ایجاد ساختارهایی که به افراد در تمام سطوح اجازه می‌دهد تصمیم بگیرند و مسئولیت نتایج را بپذیرند، می‌تواند چابکی و نوآوری را افزایش دهد. ایجاد تیم‌های خودگردان و مبتنی بر هدف: به جای ساختارهای دپارتمانی سنتی، همل پیشنهاد می‌کند سازمان‌ها حول تیم‌های کوچک، چابک و خودگردان شکل بگیرند که برای دستیابی به اهداف مشخص گرد هم آمده‌اند. نکته کلیدی: این تیم‌ها باید از استقلال کافی برای تعیین نحوه انجام کار خود برخوردار باشند و مسئولیت جمعی در قبال نتایج داشته باشند. باز کردن مرزهای سازمانی و تشویق همکاری: همل معتقد است که ساختارهای سنتی اغلب باعث ایجاد silos (جزیره‌های جداگانه) می‌شوند که مانع ارتباط و همکاری مؤثر می‌شوند. او پیشنهاد می‌کند مرزهای بین واحدها و تیم‌ها بازتر شود و همکاری بین‌بخشی تشویق گردد. نکته کلیدی: ایجاد بسترهایی برای تبادل اطلاعات، ایده‌ها و منابع بین تیم‌ها و افراد مختلف می‌تواند به حل مسائل پیچیده و نوآوری کمک کند.

🌷یک هم آموزی و تعامل پویا و جذاب با گروه مدیران میانی و روسای شرکت معظم کروز در سلسله مباحث change management

تغییر آفرین: هنر مدیریت و همراهی با نظرات دیگران در تغییر فردی 👇👇👇👇 سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) #انتقال_تجربه https://t.me/Hrbasedorg

قلاب: عدت سازی در شرکتهای بازرگانی برای افزایش فروش و هنر مذاکره 👇👇👇 سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) #انتقال_تجربه https://t.me/Hrbasedorg

📌الزاما هر رشدی، تغییر مثبت نیست، 📌و هر تغییری سبب موفقیت نمی شود‌

✔️ تغییر نگاه به زندگی باید از ذهن شروع شود 🔘 یادمان باشد ، سنگها نه خرده حسابی با پاهای لنگ دارند 🔘 نه قرار و مداری با پاهای سالم! پس باورهای اشتباه را کنار بگذاریم … کانال سازمان انسان مدار( کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) https://t.me/Hrbasedorg

از خودفریبی تا رهبری فراتر از خود: روزنه هایی بسوی درک دوباره‌ی رهبری در عصر پیچیدگی 🖊دکترفاطمه قیطرانی 🔴روزنه اول: وقتی رهبری، فقط مدیریت دیگران نیست! بیشتر مدیران تصور می‌کنندکه چالش اصلی، عملکرد پایین کارکنان، مقاومت در برابر تغییر یا کمبود منابع است. اما در بسیاری از مواقع، چالش واقعی نه در بیرون، بلکه در درونِ رهبر قراردارد. مفهومی که «مؤسسه آربینجر"” (Arbinger Institute)» در کتاب ماندگار خود رهبری و خودفریبی به آن می‌پردازد، دقیقاً همین‌جاست: “تا وقتی در جعبه‌ی خودفریبی گیر افتاده‌ایم، دیگران را نمی‌بینیم. فقط تصویری تحریف‌شده از آن‌ها را می‌بینیم، که توجیه‌کننده‌ی رفتارهای خود ماست.” https://t.me/rahname_modir 🟢روزنه دوم: روایت واقعی: تام و جعبه‌ی نامرئی خود تام مدیری بود که به سازمانی دعوت شد که در ظاهر، محیطی حرفه‌ای و پرفشار داشت. تام خود را فردی باانگیزه، منظم و دقیق می دید. اما به‌زودی با موجی از بی‌اعتمادی، بی‌میلی و مقاومت در تیم روبرو شد. او مدام فکر می‌کرد که اطرافیانش ناکارآمدند، انگیزه ندارند، یا زیرآبش را می‌زنند. اما در جلسه‌ای شخصی با معاون ارشد سازمان، با واقعیتی تکان‌دهنده روبه‌رو شد: "تام، مسئله نه تیم توست، نه فرهنگ سازمان. مسئله این است که تو در جعبه‌ای (کوزه ای) از خودفریبی زندگی می‌کنی." 🔵روزنه سوم: مفهوم خودفریبی: وقتی خود را نمی‌بینیم، دیگران را تحریف می‌کنیم! خودفریبی یعنی: توجیه رفتارها و قضاوت‌های شخصی با فرافکنی به دیگران، ناتوانی در دیدن نقشی که خود ما در ایجاد مشکل ایفا می‌کنیم؛ ساختن داستان‌هایی ذهنی درباره بی‌لیاقتی دیگران، برای فرار از مسئولیت درونی خودمان؛ و در نهایت، این جعبه‌ی نامرئی، ما را از «دیدن» انسان‌ها باز می‌دارد. افراد برای ما تبدیل می‌شوند به ابزار، مانع، تهدید یا بی‌تفاوتی — نه انسان‌هایی با نیاز، فشار و احساسات واقعی. 🟤روزنه چهارم: چگونه از جعبه بیرون بیاییم؟ تام به کمک کوچینگ، بازتاب و گفت‌وگو با رهبران سازمان، کم‌کم آموخت: به جای سرزنش، مسئولیت بپذیرد! به جای دیدن «رفتار» دیگران، علت و احساس پشت آن را ببیند؛ به جای تلاش برای کنترل، سعی کند معنا، اعتماد و احترام بسازد؛ و اینجاست که تحول رخ می‌دهد. نه با دستورالعمل، نه با ابزار HR، بلکه با تغییر در نگاه رهبر به دیگران و به خود. 🟠روزنه پنجم: رهبری فراتر از خود: قدرتی از جنس فروتنی وقتی رهبران از جعبه‌ی خودفریبی بیرون می‌آیند، به سطحی از بلوغ می‌رسند که «رهبری فراتر از خود» نام دارد. در این نوع رهبری، منافع فردی، اولویت دوم است؛ رهبری به‌جای ابزار قدرت، به ابزاری برای رشد دیگران تبدیل می‌شود؛ و تأثیر رهبر نه در کنترل، بلکه در اعتماد و الهام خلاصه می‌شود؛ در واقع، رهبری فراتر از خود یعنی: "من اینجا هستم، نه برای دیده‌شدن، بلکه برای دیدن." 🟡روزنه ششم: کاربرد برای سازمان‌های ایرانی و آسیب‌شناسی رایج رهبری و مدیریت ما در سازمانها و کسب و کارهای ایرانی در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، ما با مدیرانی مواجهیم که با نیت خوب، اما از درون جعبه رفتار می‌کنند؛ مدیرانی که فکر می‌کنند هیچ‌کس مثل خودشان نمی‌فهمد؛ مدیرانی که کارکنان را "ناسپاس، بی‌تفاوت یا طلبکار" می‌دانند؛ مدیرانی که از تنهایی می‌نالند، اما به هیچ‌کس اجازه ورود نمی‌دهند؛ مدیرانی که مشکلات را انکار می‌کنند. مدیرانی که مشکلات موجود را انکار کرده و به جای مواجهه با آن‌ها، سعی در پنهان کردن واقعیت دارند؛ مدیرانی که برای توجیه رفتارهای نادرست خود، از بهانه‌هایی مانند فشار کاری زیاد یا کمبود منابع استفاده می‌کنند؛ مدیرانی که از دریافت بازخوردهای منفی خودداری می‌کنند یا آن‌ها را نادیده می‌گیرند؛ و مدیرانی که به تجربیات گذشته خود اتکا کرده و بدون توجه به تغییرات محیطی، تصمیم‌گیری می‌کنند و مدیرانی که نیاز به تغییر در سازمان را نادیده می‌گیرند یا آن را کم‌اهمیت می‌شمارند. این خودفریبی ها می‌تواند منجر به اتخاذ تصمیمات غیرواقعی و ناکارآمد شود و رکود و عدم پیشرفت سازمان و کسب و کار آنها را در پی دارد. 🟪راه حل چیست؟ نه ابزار بیشتر، نه کنترل بیشتر؛ بلکه شجاعت دیدن خود؛ و این همان نقطه‌ای‌ست که آموزش و کوچینگ رهبری باید از آن شروع شود. تام فقط یک شخصیت داستانی نیست؛ او نماینده‌ی بسیاری از ماست، وقتی در نقش مدیر یا رهبر، بدون اینکه بدانیم، دیگران را می‌بینیم، ولی خودمان را نه. و تنها وقتی خودمان را ببینیم، می‌توانیم دیگران را نیز به‌درستی ببینیم. ---------  راهنامه مدیر = راهنمای عمل -------------------- 👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر https://t.me/rahname_modir 👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر https://t.me/gahname_modir 👩‍💻سایت http://gahnamemodir.ir/ 👨‍💻اینستاگرام www.instagram.com/gahname_modir _ 🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧

از خودفریبی تا رهبری فراتر از خود: روزنه هایی بسوی درک دوباره‌ی رهبری در عصر پیچیدگی 🖊دکترفاطمه قیطرانی 🔴روزنه اول: وقتی رهبری، فقط مدیریت دیگران نیست! بیشتر مدیران تصور می‌کنندکه چالش اصلی، عملکرد پایین کارکنان، مقاومت در برابر تغییر یا کمبود منابع است. اما در بسیاری از مواقع، چالش واقعی نه در بیرون، بلکه در درونِ رهبر قراردارد. مفهومی که «مؤسسه آربینجر"” (Arbinger Institute)» در کتاب ماندگار خود رهبری و خودفریبی به آن می‌پردازد، دقیقاً همین‌جاست: “تا وقتی در جعبه‌ی خودفریبی گیر افتاده‌ایم، دیگران را نمی‌بینیم. فقط تصویری تحریف‌شده از آن‌ها را می‌بینیم، که توجیه‌کننده‌ی رفتارهای خود ماست.” https://t.me/rahname_modir 🟢روزنه دوم: روایت واقعی: تام و جعبه‌ی نامرئی خود تام مدیری بود که به سازمانی دعوت شد که در ظاهر، محیطی حرفه‌ای و پرفشار داشت. تام خود را فردی باانگیزه، منظم و دقیق می دید. اما به‌زودی با موجی از بی‌اعتمادی، بی‌میلی و مقاومت در تیم روبرو شد. او مدام فکر می‌کرد که اطرافیانش ناکارآمدند، انگیزه ندارند، یا زیرآبش را می‌زنند. اما در جلسه‌ای شخصی با معاون ارشد سازمان، با واقعیتی تکان‌دهنده روبه‌رو شد: "تام، مسئله نه تیم توست، نه فرهنگ سازمان. مسئله این است که تو در جعبه‌ای (کوزه ای) از خودفریبی زندگی می‌کنی." 🔵روزنه سوم: مفهوم خودفریبی: وقتی خود را نمی‌بینیم، دیگران را تحریف می‌کنیم! خودفریبی یعنی: توجیه رفتارها و قضاوت‌های شخصی با فرافکنی به دیگران، ناتوانی در دیدن نقشی که خود ما در ایجاد مشکل ایفا می‌کنیم؛ ساختن داستان‌هایی ذهنی درباره بی‌لیاقتی دیگران، برای فرار از مسئولیت درونی خودمان؛ و در نهایت، این جعبه‌ی نامرئی، ما را از «دیدن» انسان‌ها باز می‌دارد. افراد برای ما تبدیل می‌شوند به ابزار، مانع، تهدید یا بی‌تفاوتی — نه انسان‌هایی با نیاز، فشار و احساسات واقعی. 🟤روزنه چهارم: چگونه از جعبه بیرون بیاییم؟ تام به کمک کوچینگ، بازتاب و گفت‌وگو با رهبران سازمان، کم‌کم آموخت: به جای سرزنش، مسئولیت بپذیرد! به جای دیدن «رفتار» دیگران، علت و احساس پشت آن را ببیند؛ به جای تلاش برای کنترل، سعی کند معنا، اعتماد و احترام بسازد؛ و اینجاست که تحول رخ می‌دهد. نه با دستورالعمل، نه با ابزار HR، بلکه با تغییر در نگاه رهبر به دیگران و به خود. 🟠روزنه پنجم: رهبری فراتر از خود: قدرتی از جنس فروتنی وقتی رهبران از جعبه‌ی خودفریبی بیرون می‌آیند، به سطحی از بلوغ می‌رسند که «رهبری فراتر از خود» نام دارد. در این نوع رهبری، منافع فردی، اولویت دوم است؛ رهبری به‌جای ابزار قدرت، به ابزاری برای رشد دیگران تبدیل می‌شود؛ و تأثیر رهبر نه در کنترل، بلکه در اعتماد و الهام خلاصه می‌شود؛ در واقع، رهبری فراتر از خود یعنی: "من اینجا هستم، نه برای دیده‌شدن، بلکه برای دیدن." 🟡روزنه ششم: کاربرد برای سازمان‌های ایرانی و آسیب‌شناسی رایج رهبری و مدیریت ما در سازمانها و کسب و کارهای ایرانی در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، ما با مدیرانی مواجهیم که با نیت خوب، اما از درون جعبه رفتار می‌کنند؛ مدیرانی که فکر می‌کنند هیچ‌کس مثل خودشان نمی‌فهمد؛ مدیرانی که کارکنان را "ناسپاس، بی‌تفاوت یا طلبکار" می‌دانند؛ مدیرانی که از تنهایی می‌نالند، اما به هیچ‌کس اجازه ورود نمی‌دهند؛ مدیرانی که مشکلات را انکار می‌کنند. مدیرانی که مشکلات موجود را انکار کرده و به جای مواجهه با آن‌ها، سعی در پنهان کردن واقعیت دارند؛ مدیرانی که برای توجیه رفتارهای نادرست خود، از بهانه‌هایی مانند فشار کاری زیاد یا کمبود منابع استفاده می‌کنند؛ مدیرانی که از دریافت بازخوردهای منفی خودداری می‌کنند یا آن‌ها را نادیده می‌گیرند؛ و مدیرانی که به تجربیات گذشته خود اتکا کرده و بدون توجه به تغییرات محیطی، تصمیم‌گیری می‌کنند و مدیرانی که نیاز به تغییر در سازمان را نادیده می‌گیرند یا آن را کم‌اهمیت می‌شمارند. این خودفریبی ها می‌تواند منجر به اتخاذ تصمیمات غیرواقعی و ناکارآمد شود و رکود و عدم پیشرفت سازمان و کسب و کار آنها را در پی دارد. 🟪راه حل چیست؟ نه ابزار بیشتر، نه کنترل بیشتر؛ بلکه شجاعت دیدن خود؛ و این همان نقطه‌ای‌ست که آموزش و کوچینگ رهبری باید از آن شروع شود. تام فقط یک شخصیت داستانی نیست؛ او نماینده‌ی بسیاری از ماست، وقتی در نقش مدیر یا رهبر، بدون اینکه بدانیم، دیگران را می‌بینیم، ولی خودمان را نه. و تنها وقتی خودمان را ببینیم، می‌توانیم دیگران را نیز به‌درستی ببینیم. ---------  راهنامه مدیر = راهنمای عمل -------------------- 👩‍💻تلگرام راهنامه مدیر https://t.me/rahname_modir 👨‍💻تلگرام گاهنامه مدیر https://t.me/gahname_modir 👩‍💻سایت http://gahnamemodir.ir/ 👨‍💻اینستاگرام www.instagram.com/gahname_modir _ 🟨🟩🟦🟪⬛⬜🟫🟥🟧