PROLEADERSLAB® | ЛАБОРАТОРИЯ ПРОЛИДЕРОВ

В понедельник мы говорили: работать вместе легче, когда понимаешь, что важно другому. В «Пазле управления» разбирали, как за спором могут скрываться разные представления об общем результате. Завершаем неделю реальным кейсом McLaren – о том, как решение руководства может изменить положение людей и оценку их работы. 🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА McLaren попросила лидера гонки уступить первое место. Почему? Два гонщика McLaren занимали первые два места на Гран-при Венгрии 2024 года. Оскар Пиастри лидировал, его напарник Ландо Норрис шёл следом. Но победить мог только один. Перед последней сменой шин McLaren сначала вызвала в боксы Норриса, чтобы защитить его второе место от соперника. Пока Пиастри ехал до своей остановки, Норрис отыграл время. После пит-стопа Пиастри вернулся на трассу позади напарника. Норрис вышел на первое место, не обгоняя его. McLaren несколько раз попросила Норриса пропустить напарника: гонщики поменялись местами из-за выбранного командой порядка остановок. Для Пиастри это означало вернуть первое место, для Норриса – отказаться от возможной победы. На 68-м круге из 70 Норрис пропустил Пиастри. Пиастри победил, Норрис финишировал вторым. Уже после гонки руководитель McLaren признал: естественно, что гонщик, который оказался лидером, не хочет уступать первое место. Он также объяснил, что для борьбы за чемпионский титул Норрису понадобится поддержка Пиастри и всей команды. ⚡ Что важно в этом кейсе Из этого кейса не следует, что личная цель всегда должна уступать командной. Прежде чем требовать уступки, руководству важно увидеть цену решения для обеих сторон и отделить то, чего человек добился сам, от того, что изменилось после решения команды. В компании похожая ситуация возникает, когда генеральный директор переводит ключевого специалиста из проекта команды А в приоритетный проект команды Б, чтобы выполнить срочное обязательство перед клиентом. Команда Б получает помощь, а в команде А остаётся меньше людей и возникает риск не уложиться в срок. Одновременно с переводом специалиста нужно обсудить с руководителями обеих команд, какие обязательства теперь реалистичны, нужно ли менять объём или срок работы и как будет учтён вклад каждой команды. Иначе успех команды Б могут целиком приписать её руководителю, а задержку команды А – слабой работе её руководителя, хотя решение руководства изменило условия для обеих команд. Понять, что важно другому, – не значит снять разногласие. Но прежде чем перераспределять ресурс, руководитель должен суметь ответить обеим сторонам: что изменится в их обязательствах и как теперь будет оцениваться их результат? #разбор_реальных_бизнес_кейсов

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 10 О чём вы на самом деле спорите? Комитет по вознаграждениям обсуждает премии топ-команды на следующий год. Финансовый директор предлагает увеличить долю премии за результат компании и уменьшить долю за индивидуальные показатели. Директор по персоналу возражает. – В прошлом году закупки добились запланированного снижения цен за счёт крупных партий, – напоминает финансовый директор. – Но выросли запасы и расходы на хранение. Премию за экономию выплатили, хотя общие затраты не снизились. – Значит, в показателе закупок не учли сопутствующие расходы, – отвечает директор по персоналу. – Почему менять нужно соотношение частей премии, а не сам показатель? – Сам показатель тоже нужно менять. Но не все последствия решений удаётся отразить в нём заранее. Пока большая часть премии зависит от показателей подразделения, локальный результат остаётся главным основанием для выплаты, даже если его последствия приходится устранять коллегам. – А если увеличить общую часть, премия будет сильнее зависеть от того, на что человек не может повлиять. Он выполнит свои обязательства, а получит меньше. Это справедливо? – А справедливо премировать за экономию, которую компания в итоге не получила? Председатель комитета прерывает спор: – Что для каждого из вас важно сохранить в новой системе? – Понятную связь между вкладом человека и его премией, – отвечает директор по персоналу. – Допустим, компания не выполнила план. Но конкретный руководитель сделал всё, о чём мы договорились, и помог коллегам. Сможем ли мы объяснить ему, что он должен был сделать иначе, чтобы получить премию? Если нет, он будет считать оценку несправедливой. – Понимаю, – отвечает финансовый директор. – Тогда и в случае с закупками нельзя при расчёте премии предъявлять требования, которых не было в согласованном показателе. Но по действующим правилам руководителю закупок полагается премия, а компания не получила экономии. Нам нужно заранее договориться о критериях, которые не создают такого противоречия. – С этим согласна, – отвечает директор по персоналу. – Однако увеличение общей части само по себе не покажет, кто принимал решение и какие последствия мог предвидеть. Председатель возвращает разговор к примеру: – Какой результат компании должен был поддержать показатель закупок? – Компании нужно было снизить затраты на закупку и хранение, а в показателе учитывали только закупочную цену, – отвечает финансовый директор. – Нужно проверить, какие данные были у руководителя и кто согласовал размер партий. – А о чём закупки, финансы и склад должны были договориться до принятия решения? – спрашивает председатель. ♻️ Если спор ходит по кругу, выясните, что коллега услышал в вашем предложении и что для него важно. Объясните свой довод с учётом этого. Возможно, тогда станет видно: вы по-разному понимаете не только справедливость премии, но и результат, за который собираетесь её платить. 🤔Разговор о премиях привёл к более важному вопросу: как в компании ставят общие цели и связывают с ними показатели подразделений? ➡️ На стратегической сессии руководящая команда может согласовать, какого результата нужно достичь, какой вклад должно внести каждое подразделение и где потребуется совместная работа. На этой основе определяют показатели подразделений и ответственность руководителей. ⚡️Премирование должно поддерживать выполнение этих договорённостей, а не заменять целеполагание. #пазл_управления

➡️Версия для печати #МудростьНедели #ВдохновениеНедели Max | Сайт

В понедельник мы говорили: «Быть эффективным – ещё не значит быть командным игроком». В «Пазле управления» разбирали, как собственная реакция может помешать руководителю услышать проблему. Завершаем неделю кейсом Stannah: зачем командный коучинг понадобился команде, которая справлялась с работой? 🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА Stannah: команда давала результат. Зачем ей понадобился командный коучинг? Инженерное подразделение Stannah, производителя лестничных подъёмников и лифтов, выполняло поставленные задачи. Но на рынке появлялись новые конкуренты, менялась и сама компания. Руководители понимали: в этих условиях нужно быстрее выводить продукты на рынок и повышать эффективность работы. Предстояло определить, что для этого изменить в стратегии и взаимодействии команд в Великобритании и других странах. Руководитель инженерного направления Энди Хоут пригласил для этой работы внешнего командного коуча Стефана Пауэлла. Вместе с ним руководителям предстояло уточнить приоритеты и договориться, как работать согласованнее. Готовясь к командным сессиям, Пауэлл поговорил с инженерами, руководителями и представителями смежных подразделений. Он выяснял, что помогает им работать вместе и где возникают затруднения. Свои выводы он представил Хоуту без предварительного согласования. Одни подтвердили представления руководителя, другие оказались неожиданными. Пауэлл и Хоут решили сначала обсудить эту обратную связь с руководящей командой. Ещё до командных сессий Хоут начал индивидуальную работу с Пауэллом: на коучинговых встречах он осмысливал собственную роль. Эта работа продолжалась в течение программы. При этом Пауэлл заранее обозначил, что на командных сессиях будут учитываться вопросы всех участников, а не только руководителя. Пауэлл провёл с командой четыре коучинговые сессии. На первой руководители разбирали собранную обратную связь: как коллеги воспринимают их работу и как они сами реагируют на услышанное. На второй обсуждали, чего ждут друг от друга, на каких представлениях о коллегах строят отношения и как сами влияют на совместную работу. Обсуждение отношений помогало руководителям увидеть, как их собственные действия влияют на согласованность работы команды. Отсюда они перешли к практическим вопросам: как согласовывать стратегические приоритеты, обмениваться информацией и принимать решения. Этому посвятили третью сессию. На четвёртой обсудили, как эти изменения связаны с долгосрочными задачами и как сохранять согласованность при новых требованиях бизнеса. Энди Хоут назвал результаты совместной работы выдающимися. ⚡️ Что важно в этом кейсе? В Stannah работа с коучем была связана с конкретной задачей бизнеса – быстрее выводить продукты на рынок. Руководители сопоставили своё представление о команде со взглядами инженеров и смежных подразделений, а затем обсудили, что стоит изменить в совместной работе. ⚠️ Если команда справляется с текущими задачами, а рынок требует большей скорости и согласованности, призыва «работать эффективнее» недостаточно. Участникам важно самим увидеть, что в их взаимодействии можно улучшить, чтобы отвечать новым требованиям бизнеса. Так команда сама определяет, что будет делать иначе и как это поможет достичь нужного результата. Ей же предстоит воплощать эти решения в повседневной работе. В Лаборатории ПроЛидеров мы помогаем руководителям и командам готовиться к новым требованиям бизнеса: исследуем, как устроена совместная работа, и сопровождаем необходимые изменения. Командный коучинг – один из форматов такой работы. 🤝 Начинаем с вашей ситуации и результата, к которому вы хотите прийти. На сайте можно выбрать направление работы и описать задачу вашей компании. #разбор_реальных_бизнес_кейсов

😡 Вы поняли, что злитесь и что же делать дальше? Вчера в “Пазле управления” руководитель заметил, что слышит в возражениях команды критику собственного решения. Это помогло ему не оборвать разговор, но злость не исчезла, а встречу нужно было продолжать. 🤢 Совет “просто успокойтесь” мало помогает. ⚡ Эмоция не даёт готового ответа, но может указывать на то, что для нас важно. Злость иногда связана с нарушенной договорённостью или необходимостью защитить границы, страх – с риском, удивление – с тем, что события не укладываются в привычную картину. Это лишь гипотезы: их нужно сверять с вашей конкретной ситуацией. 🔥 Мы подготовили интерактивный тренажёр для руководителя. Сначала вы выбираете одну из восьми эмоций и сверяете возможное объяснение с тем, что произошло. Затем вспоминаете, в каких делах это состояние обычно помогает, и решаете, можно ли заняться одним из них сейчас. Если нет, выбираете состояние, которое могло бы помочь в предстоящем деле, и пробуете короткое упражнение. Можно также выбрать движение или музыку. В конце вы оцениваете, готовы ли приступить к делу. Тренажёр можно открыть перед сложным разговором, ответом на сообщение или решением, которое хочется принять сгоряча. ➡️ Разобраться, что делать с эмоцией сейчас Тренажёр рассчитан на один конкретный эпизод, а тренинге “Эмоциональный интеллект в цифровую эпоху” мы разбираем разные рабочие ситуации и учимся раньше замечать свои реакции, выбирать, как действовать, и проверять, верно ли поняли собеседника. В переписке это особенно важно: там не слышно интонации и не видно реакции человека. Занятия проходят раз в неделю. Между встречами участники выполняют домашние задания. В программу входят индивидуальные консультации, на которых можно разобрать собственные рабочие ситуации. ➡️ Ждём вас на нашем тренинге

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 09 Когда возражения команды задевают лично Месяц назад руководитель клиентского сервиса объединил две группы. Он рассчитывал, что общая команда сможет быстрее отвечать клиентам в часы пик. Но на встречах всё чаще звучит: «Мы опять доделываем за них», «Они обещают клиентам то, что нам потом приходится выполнять». На очередной встрече руководитель хочет выяснить, почему клиентам не отвечают вовремя. – Раньше хотя бы было понятно, за что мы отвечаем, — говорит одна из сотрудниц. – Теперь нам передают клиента, а договорённости с ним приходится выяснять заново. – Поэтому я и просил вас наладить передачу обращений. Если каждый будет держаться за старый порядок, ничего не изменится. – Мы не за старый порядок держимся… Сотрудница замолкает. Руководитель чувствует, что ещё немного и он начнет разговаривать на повышенных тонах. ⁉️ Что его так задело? Ему кажется, что команда снова ставит под сомнение само объединение. А ведь он предложил его генеральному директору и обещал улучшить обслуживание. Теперь слова «раньше было понятно» звучат для него как «ты всё испортил». Хочется, чтобы сотрудники наконец приняли новый порядок работы. Но сотрудница не говорила, что он всё испортил. Она пыталась объяснить, что происходит при передаче клиента. – Подожди, я тебя перебил. Ты говорила, что приходится заново выяснять договорённости с клиентом. Можешь привести пример? – Вчера клиенту обещали ответ до конца дня, но в карточке обращения срок не указали. Мы вернули обращение, чтобы уточнить, что ему обещали. Пока выясняли, кто должен ответить, рабочий день закончился. Вечером клиент прислал претензию. – А мы думали, вы увидите срок в переписке с клиентом, – отвечает коллега из второй группы. – Когда вы вернули обращение, решили, что вы просто не хотите его брать. Руководителю снова хочется перебить: почему они не разобрались раньше? Но он даёт коллеге закончить. Он всё ещё злится и теперь понимает, чего опасается: вдруг объединение было ошибкой? Возможно, менять придётся и порядок работы, который он сам предложил. – Я рассчитывал, что после объединения передавать работу станет проще. Похоже, не всё предусмотрели. Давайте разберём, какую информацию нужно передавать вместе с обращением и кто отвечает клиенту, пока коллеги не приняли его в работу. Напряжение на этом не заканчивается: сотрудникам ещё предстоит договориться, кто за что отвечает при передаче обращений. В этой истории руководителю приходится признать: «Я хочу разобраться, но одновременно хочу доказать, что был прав». Это помогает ему вернуться к задаче, хотя раздражение ещё не прошло. ⚡️ Если хочется вмешаться в разговор команды – на встрече или в переписке, – начните с проверки собственной реакции: 1️⃣ Не отвечайте с ходу. На встрече дайте человеку закончить, в переписке перечитайте свой ответ перед отправкой. Спросите себя: «Что я сейчас чувствую? Что меня задело? Как это влияет на то, что я собираюсь сказать?» 2️⃣ Отделите услышанное от своих предположений. За словами «нам непонятно, кто отвечает за клиента» вы можете услышать критику своего решения. Попросите объяснить на примере, в чём возникла трудность. 3️⃣ Определите цель вмешательства. Нужно остановить взаимные обвинения, прояснить разногласие или принять решение в пределах ваших полномочий? Если коллеги сами продвигаются к решению, дайте им эту возможность. 4️⃣ Оцените, помогло ли ваше участие. Стало ли понятнее, в чём разногласие и что делать дальше? Все ли смогли объяснить свою позицию? Если вы кого-то перебили, дайте ему закончить: «Я вас перебил. Продолжите, пожалуйста». #пазл_управления

КАК МЫ ПОМОГАЕМ Наш рабочий цикл: диагностика → проектирование решения → внедрение → поддержка изменений 🤔 Почему коллегам всё труднее договориться? Мы хотим, чтобы в совместной работе люди могли опираться на опыт друг друга: предлагать идеи, делиться сомнениями, просить о помощи. Вроде всё просто, но почему это остаётся на уровне желаний, а не реальных действий? • Сотрудник не понимает, чего от него ждут, но не решается уточнить, опасаясь показаться некомпетентным. • Коллеги давно недовольны друг другом, но не говорят об этом, чтобы не испортить отношения. • Между подразделениями накапливаются претензии: одни считают, что защищают качество, другие видят в их действиях нежелание сотрудничать. 😵‍💫 Постепенно всё больше сил уходит на защиту своей позиции, а проблемы заметаются под ковёр. Важные обсуждения откладываются, а совместные решения снова вызывают разногласия. Когда о трудностях не говорят, коллегам бывает сложно понять, что именно вызывает недовольство. Разобраться в этом помогает разговор о том, как каждый видит ситуацию, чего ждёт и в чём нуждается. ⁉️ Но как это сделать, если команда не знает, с чего начать такой разговор? ➡️ Начать такое обсуждение может помочь техника «рисунок команды». Каждый рисует своё представление о команде. Умение рисовать не требуется: через образ бывает легче выразить то, для чего пока трудно найти слова. 👣При работе с одной командой предлагаем каждому изобразить её и своё место в ней. Если работаем с несколькими командами, можно предложить показать свою команду во взаимодействии с другими. Предмет обсуждения и границы конфиденциальности согласуем заранее. 💬 Когда рисунок готов, автор сам рассказывает, что он изобразил и какой смысл вкладывает в рисунок. Остальные участники слушают и могут задавать только уточняющие вопросы. Так могут обнаружиться различия, о которых прежде не говорили. Например, коллеги считают, что дают человеку самостоятельность, а он чувствует себя оставленным без поддержки. Уточняющие вопросы помогают понять, в каких ситуациях ему нужна помощь. 😡 Но даже выслушать чужую точку зрения бывает непросто: может захотеться возразить, оправдаться или защитить свой отдел. Ведущий командной сессии – командный коуч – следит за тем, чтобы рассказ автора не превращался в спор. ⚠️ В дальнейшей работе он помогает разобраться, что человек услышал в словах коллеги, почему ему захотелось защищаться и повторяется ли такая реакция в рабочих ситуациях. Так участники могут заметить и разобрать, как подобная реакция влияет на их совместную работу. 💭 На следующих сессиях команда подробнее разбирает эти вопросы и ищет возможные решения. В примере с нехваткой поддержки важно сначала уточнить ожидания обеих сторон: какую помощь человек рассчитывает получить и что, по мнению коллег, он должен делать самостоятельно. После этого можно договориться, когда и к кому он может обратиться. При работе с несколькими командами может потребоваться пересмотреть порядок согласования решений и обсуждения разногласий. Новые договорённости участники пробуют в работе, а на следующих встречах разбирают, что помогло и где трудности сохраняются. 🔍В ProLeadersLab® мы используем «рисунок команды» как стартовую точку совместной работы. Он помогает увидеть проблематику команды и наметить темы для дальнейшего командного коучинга. Сколько сессий потребуется для работы над этими темами, зависит от конкретной команды и её задач. 💬 Подробнее о том, как мы помогаем наладить совместную работу команд и подразделений, – на странице «Кросс-командное взаимодействие»

➡️Версия для печати #МудростьНедели #ВдохновениеНедели Max | Сайт

«Стратегия становится общей, когда трудный выбор делают вместе» – с этой мысли мы начали неделю. В «Пазле управления» разбирали, как общая цель помогает руководителям согласовать приоритеты. Завершаем неделю историей Ford 🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА Ford отменила проект электромобилей. Что изменило её планы? В 2024 году Ford готовила к выпуску полностью электрические автомобили с тремя рядами сидений. В проект уже были вложены средства, в том числе в производственные активы. Но рынок электромобилей рос медленнее, чем компания ожидала, и прежние планы требовали пересмотра. Ford отмечала разницу между первыми покупателями электромобилей и теми, кто пришёл на рынок позже: последние были чувствительнее к цене. В этих условиях компания стремилась снизить затраты и обеспечить прибыльность новых моделей: положительный EBIT в течение первых 12 месяцев после запуска. Сначала Ford дала проекту больше времени: в апреле 2024 года перенесла запуск с 2025-го на 2027-й, рассчитывая на развитие спроса и новые аккумуляторные технологии. Но в августе компания объявила об отмене проекта. Финансовый директор Джон Лоулер объяснил: с учётом конкуренции, цен и затрат, в том числе на аккумуляторы, Ford не удалось разработать модель, которая отвечала бы требованию к прибыльности в первые 12 месяцев после запуска. Для следующих моделей этой категории Ford выбрала гибридные технологии. По замыслу компании, такие автомобили должны были расходовать меньше топлива, чем бензиновые, и обеспечивать больший запас хода в поездках, чем полностью электрические. Пересмотр затронул и другие планы. Ford продолжала инвестировать в электромобили, но пересматривала сроки выхода новых моделей и схему поставок аккумуляторов. Например, для будущего электрического фургона и пикапа компания планировала использовать одинаковые аккумуляторные ячейки, чтобы гибче распределять поставки между моделями. Отказ от проекта тоже повлёк расходы. В отчётности за третий квартал 2024 года Ford отразила расходы на его отмену в размере $979 млн, включая неденежные списания активов. Компания допускала дополнительные затраты. 🗒 Что показывает этот выбор Ford сохранила требование к прибыльности, но пересмотрела продуктовые планы. Для руководителя здесь важен вопрос: как действовать, когда выбранный проект перестаёт соответствовать целям компании? Уже вложенные средства делают такой разговор трудным. Однако сумма прошлых затрат сама по себе не отвечает на вопрос, стоит ли продолжать проект. Для решения нужно сопоставить будущие последствия продолжения, изменения и закрытия. 🗒 Что взять на заметку собственнику, совету директоров и топ-команде 1️⃣ Договориться, когда проект нужно пересматривать. Например, обновлённые прогнозы спроса и затрат больше не подтверждают ожидаемую доходность. Это повод вернуться к экономическому обоснованию до следующего этапа финансирования. Руководителям важно согласовать эти критерии и заранее определить, кто вправе принять итоговое решение. 2️⃣ Сравнить варианты дальнейших действий. Оценить, чем варианты отличаются по будущим поступлениям и выплатам, срокам и рискам. При закрытии учесть связанные с ним обязательства и возможность продать активы или использовать их в других проектах. Уже понесённые невозвратные затраты нужно отделить от этих расчётов. 3️⃣ Согласовать изменения в работе подразделений. Зафиксировать, кто и к какому сроку пересмотрит производственный план, закупки и бюджет. Затем проверить, выполнены ли эти изменения и какие обязательства ещё требуют решения. Иначе решение будет принято, а ресурсы продолжат расходоваться по прежнему плану. Общая стратегия требует согласованного пересмотра планов. Если вашей команде предстоит такой разговор, можно обратиться в “Лабораторию ПроЛидеров”. На стратегических и калибровочных сессиях мы помогаем руководителям договориться о приоритетах, разобрать разногласия и согласовать дальнейшие действия. #разбор_реальных_бизнес_кейсов

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 08 Когда у каждого свой главный приоритет До конца квартала осталось две недели. Коммерческий директор приносит на встречу топ-команды предложение от клиента. Клиент готов подписать контракт, если компания обязуется запустить первый этап интеграции до конца квартала. – Мы месяц вели переговоры, – говорит коммерческий директор. – Клиент не просит всё сразу, но без подтверждённого срока запуска контракт не подпишет. С этим контрактом мы сможем выйти в новый сегмент. Директор по продукту открывает план релизов. Через неделю должно выйти обновление для действующих клиентов. Его готовит продуктовая команда. Для интеграции нужны системный архитектор и ведущий разработчик. – Если сегодня переключим их на подключение, релиз сдвинется минимум на три недели, – говорит он. – Мы уже подтвердили клиентам дату. Операционный директор напоминает: после доработки понадобятся внедрение и поддержка, а его команда уже готовит запуск обновления у действующих клиентов. Финансовый директор проверяет расчёт: подрядчика можно привлечь, но за две недели он не заменит ключевых специалистов. – У нас три варианта, – говорит генеральный директор. – Перенести запланированный релиз и согласиться на полный объём интеграции. Отказаться от сделки. Или сократить первый этап так, чтобы сохранить срок релиза. – Ограниченный первый этап мы с клиентом ещё не обсуждали, – отвечает коммерческий директор. – Я не могу обещать, что он согласится. – А я не могу обещать действующим клиентам, что перенос пройдёт для них незаметно, – говорит директор по продукту. Генеральный директор возвращает разговор к стратегической цели на квартал: проверить возможность выхода в новый сегмент, не ослабляя отношения с действующими клиентами. – Нам нужно сделать первый шаг в новый сегмент и сохранить обязательства перед действующими клиентами. Что мы реально успеем после релиза за оставшуюся неделю? Какие последствия готовы принять как команда? – продолжает генеральный директор. Директор по продукту открывает расчёт команды: – Если ограничить первый этап одним контуром, архитектору понадобятся два дня, ведущему разработчику – неделя. Текущий релиз не сдвигаем. – Такой объём мы сможем поддержать, – говорит операционный директор. – Всё, что выйдет за его рамки, придётся перенести. Финансовый директор называет предельный бюджет. Коммерческий директор ещё раз просматривает условия клиента: – Тогда я предложу ограниченный первый этап и сразу покажу, какие работы перейдут на следующий. Генеральный директор подводит итог: – Хорошо. С этим вариантом и идём к клиенту. Если он согласится с объёмом работ, после релиза начинаем первый этап и в конце квартала оцениваем результат. Если нет, не будем спасать сделку ценой обязательств перед действующими клиентами. 💬 В этой истории никому не достаётся идеальный вариант. Коммерческому директору придётся вновь обсуждать условия с клиентом. Продуктовой и операционной командам – выделить людей на новый проект, не сорвав обещанный срок релиза. 🎯 Стратегическая цель не дала готового ответа, но помогла понять, что нельзя ставить под риск и где сократить объём работ. Команда решила сохранить обязательства перед действующими клиентами и начать работу в новом сегменте с небольшого объёма. Так появился третий вариант между полной интеграцией и отказом от сделки. 🗒Когда в следующий раз топ-команда будет спорить о людях, сроках или бюджете, верните разговор к стратегической цели: какой вариант приближает компанию к ней и от чего придётся отказаться? После выбора определите, какие планы меняет каждое подразделение. 👣 Если общего критерия нет, одной оперативной встречи недостаточно. Такую работу можно вынести на стратегическую сессию: договориться о приоритетах, границах выбора и о том, как они будут влиять на решения руководителей. #пазл_управления

➡️Версия для печати #МудростьНедели #ВдохновениеНедели Max | Сайт

“Давайте подумаем вместе” – с этой фразы началась наша неделя. В “Пазле управления” в среду мы разбирали, почему правило “приходи с решением” может задержать нужный разговор. Завершаем неделю короткой историей Shiseido. 🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА В Shiseido сотрудник сообщал о проблемах. Почему руководитель слышал жалобы? 😡 В исследовательском подразделении Shiseido руководитель был недоволен сотрудником: тот, по его мнению, только жаловался. Руководитель ожидал, что вместе с сообщением о проблеме сотрудник предложит, как её решить. 😳 Сотрудник понимал свою задачу иначе. Он считал, что помогает, только сообщая о проблемах. Искать решение, по его мнению, должен был руководитель, который видит ситуацию шире. Поэтому то, что один считал выполнением своих обязанностей, другой воспринимал как жалобы. 💬 После прояснения этого недопонимания отношения улучшились, а обсуждения помогли улучшить работу. 🗒 Что из этой истории может забрать руководитель? Прежде чем делать вывод “он не хочет думать сам”, полезно проверить, была ли задача одинаково понятна обоим. Сотруднику поручили сообщить о затруднении или ещё и подготовить предложения? Во втором случае можно обсуждать, что помешало ему это сделать. Если же ожидание предложений не было оговорено, сначала нужно договориться об этом. #разбор_реальных_бизнес_кейсов

«Раз ты всё равно мне не доверяешь, проверь сам». ⚠️ Представьте: вы просите сотрудника перепроверить расчёт, потому что пришли новые данные. В ответ слышите эту фразу при всей команде. До отправки расчёта двадцать минут, а на проверку нужно десять. 💭 Коллеги молчат и ждут вашего ответа. • Настоять на проверке? • Проверить самому? • Спросить, почему ваша просьба так его задела? 👣 Мы сделали короткую игру, в которой можно попробовать разные ответы. Сначала вы делаете первый ход, а затем узнаёте, что было до этого разговора. Останетесь при своём решении или ответите иначе? После каждого хода объясняем, какую стратегию вы выбрали. ⚡️ Такие рабочие ситуации разбираем на тренинге «Стратегии эффективного управления конфликтами». Ближайший поток стартует 27 октября. ➡️ Сделать первый ход 👩‍💼

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 07 Можно прийти без готового решения Представим рабочую ситуацию. Руководитель инженерного отдела третий день пересматривает график. На следующей неделе нужно закончить работы на двух объектах. На обоих должны работать одни и те же инженеры, а на одном из объектов потребовались дополнительные работы. Он уже уточнил объём работ, отложил внутренние задачи, обсудил с коллегами, кого можно подключить. Выполнить все работы в срок всё равно не получается. Самостоятельно перенести сроки он не может: даты согласованы с заказчиками. В четверг у него запланирована встреча с генеральным директором. Руководитель собирается обсудить сроки, но всё ещё надеется до встречи найти приемлемый вариант. Ему кажется, что с этой задачей он должен справиться сам. Утром один из инженеров спрашивает, на какой объект ему ехать в понедельник. Откладывать выбор дальше уже нельзя. На встречу с генеральным директором руководитель приходит с графиком и сразу говорит: – У нас не получается закончить работы на обоих объектах в срок. Я пересмотрел график. Всё равно у одного из заказчиков придётся просить о переносе. – Какие варианты ты рассматривал? – спрашивает директор. – Думал сдвинуть срок по второму объекту на три дня. Но заказчик уже договорился со своими специалистами о дате приёмки. Если сначала едем туда, задерживаем запуск оборудования на первом объекте. Хорошего варианта у меня нет. Директор некоторое время изучает график. – Когда стало понятно, что не успеваем? – Во вторник. Надеялся, что соседний отдел сможет помочь. – Не получилось? – У них тоже выезды. Не хотел идти к тебе, пока сам не проверю все варианты. – Хорошо, что пришёл. Давай посмотрим вместе, что ещё можно сделать. Может, всё-таки получится уложиться в сроки? Они открывают перечень оставшихся работ. Документацию может подготовить другой сотрудник. Тогда ведущий инженер освободится на полдня, но этого всё равно мало, чтобы закончить всё вовремя. Они обсуждают, что будет, если задержать работы на каждом из объектов. На первом производство стоит в ожидании запуска оборудования. На втором такого простоя нет, но придётся переносить приёмку и договариваться со специалистами заказчика о другой дате. Пока неизвестно, согласится ли он на это. – Давай попробуем сохранить дату запуска на первом объекте, – говорит директор. – По второму я сегодня свяжусь с заказчиком. Пришли мне список: что мы успеем закончить к обещанной дате и сколько времени нужно на остальное. Если договоримся о переносе, зафиксируем новый срок. – Когда смогу подтвердить команде, кто куда едет? – До четырёх дам тебе знать, даже если с заказчиком ещё не договоримся. В следующий раз можешь прийти и без готового решения. Расскажешь, что происходит и что уже пробовал. Вместе подумаем. Когда мы говорим “приходи с решением”, мы хотим, чтобы человек подумал над задачей и предложил, как действовать. Он же может услышать другое: пока не придумал, как всё исправить, приходить нельзя. И тогда разговор, который мог бы помочь, откладывается. #пазл_управления

⚡️ КАК МЫ ПОМОГАЕМ Когда коммерческий отдел и производство снова спорят о сроках Коммерческий отдел просит включить в план срочный заказ крупного клиента. Производство показывает, какие уже принятые заказы придётся сдвинуть. Для коммерческого директора на кону отношения с заказчиком и выручка. Для руководителя производства – выполнение остальных обязательств и работа людей, которым снова нужно менять согласованный план. У обеих сторон есть основания настаивать на своём. Но если такие споры повторяются, обсуждать приходится уже не только сроки. Коммерческий директор может помнить, как объяснял клиенту задержку, а руководитель производства – как его команду обвинили в срыве после смены приоритетов. Каждый старается защитить свой отдел. Внутри команд укрепляется разделение на своих и чужих, и людям всё труднее услышать доводы коллег. ⚠️ Консультанта часто приглашают, тогда когда конфликт уже охватил целые подразделения, а люди готовы уволиться. 🔍 Мы видим, к чему пришла организация, но чтобы понять, как конфликт возник и что его поддерживает, нужно восстановить его развитие: как менялись условия работы, какие решения принимались и что происходило в отношениях людей и команд. ♻️ Для этого мы разработали авторскую модель 4FMTR. Она связывает четыре поля, помогая нам сформулировать и проверить гипотезы о причинах происходящего. • Внешнее окружение Выясняем, с чем связана срочность заказа и какие условия ещё можно обсудить с клиентом. Оцениваем последствия для других заказчиков, если ради этого заказа сдвинуть поставки. • Внутреннее окружение Восстанавливаем, как заказ обсуждался при планировании и когда стороны узнали об ограничениях. Сопоставляем цели подразделений и правила изменения приоритетов. Если от коммерции требуют роста продаж, а от производства – строгого соблюдения плана, проверяем, как эти требования согласованы между собой. • Лидерство Разбираем, кто вправе принять решение при конфликте обязательств и как руководители объясняют его командам. Смотрим, как после предыдущих изменений плана распределялась ответственность за последствия и могли ли люди заранее обозначить ограничения. • Частное окружение В индивидуальных интервью выясняем, как участники переживают происходящее. Человек может бояться подвести клиента, потерять уважение команды или снова оказаться виноватым за решение, на которое не мог повлиять. Исследуем, как этот опыт сказывается на работе: что трудно сказать вслух и почему предложение коллег воспринимается как угроза. 🗒 Интервью, наблюдение за совместной работой, анализ решений и данных помогают проверить, как эти поля связаны. Например, как давление клиента усиливается противоречивыми целями отделов, а опыт прежних обвинений мешает вовремя обсудить последствия. 🤝 По результатам диагностики согласуем план стабилизации: какие решения нужны по текущим заказам, что изменить в планировании и полномочиях, с какими трудностями в отношениях предстоит работать. 💬 Порой работа продолжается в индивидуальном коучинге руководителей. Если напряжённые отношения между ними уже переросли в противостояние отделов, может потребоваться командный коучинг. 📈 На этом работа не заканчивается. Мы сопровождаем применение договорённостей и смотрим, как проходит работа со следующими срочными заказами. Так проверяем, помогают ли изменения отделам работать согласованно и что ещё нужно скорректировать. ⚡️ Подробнее о направлениях и форматах нашей работы ➡️ Кросс-командное взаимодействие

➡️Версия для печати #МудростьНедели #ВдохновениеНедели Max | Сайт

В понедельник мы говорили, что надёжность начинается с права вовремя остановиться. В среду разбирали, почему хороший результат ещё не означает, что процесс налажен: иногда работу удаётся завершить лишь благодаря вмешательству руководителя. Завершим неделю историей CrowdStrike – о том, как ошибка в обновлении привела к массовому сбою и что компания решила изменить после него. 🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА CrowdStrike: обновление прошло проверки, но привело к массовому сбою 19 июля 2024 года CrowdStrike выпустила очередное обновление правил для Falcon – программы, которая защищает компьютеры от угроз. После обновления компьютеры на Windows начали аварийно завершать работу. По оценке Microsoft, сбой затронул около 8,5 млн устройств. Выясняя причину, CrowdStrike обнаружила пробел в тестировании. Новая конфигурация задействовала вариант обработки данных, который не проверяли в тестах: программа пыталась прочитать значение, отсутствовавшее в переданном наборе данных. Поэтому обновление смогло пройти проверки, хотя при работе на компьютерах клиентов вызывало сбой. ♻️ Чтобы снизить риск повторения, требовалось пересмотреть и проверки, и сам порядок выпуска обновлений. В разборе от 6 августа 2024 года CrowdStrike описала меры по обоим направлениям. Часть из них к этому времени уже действовала, другие компания ещё планировала или начинала внедрять. 📈 Среди предложенных мер было поэтапное распространение обновлений. Сначала новую версию получает небольшая группа пользователей. Команда наблюдает за тем, как программа работает после обновления, и только затем расширяет внедрение. Так команда получает возможность заметить проблему на небольшом числе устройств и приостановить дальнейшее распространение обновления. 🗒 Для руководителя здесь возникает вопрос, который касается не только программного обеспечения. Проверки могут подтвердить готовность новой системы или нового порядка работы. Но как организация ограничит последствия ошибки, если проверка всё же её не выявит? Ответ требует трёх решений ещё до начала внедрения. 1️⃣ Определите, с какого масштаба начать. Выберите подразделение, площадку или группу клиентов, где новые правила можно проверить в условиях, близких к обычной работе. До запуска договоритесь, сколько продлится наблюдение, какие данные нужны для решения о расширении и кто их представит. 2️⃣ Закрепите право приостановить внедрение. Заранее назовите признаки, при которых внедрение приостанавливают, и человека, который может принять это решение без дополнительного согласования с вышестоящим руководителем. Остановка дальнейшего внедрения не восстановит работу тех, кого сбой уже затронул, поэтому план помощи им нужен заранее. 3️⃣ Проверьте, за счёт чего получен первый результат. Перед расширением выясните, не приходилось ли руководителю ежедневно вмешиваться в работу, а сотрудникам – обходить установленный порядок, чтобы выполнить задачу. Отчёт должен показывать эти действия, время затраченное на восстановление и нерешённые проблемы. Эти сведения нужны, чтобы оценить, каких усилий потребует внедрение в остальных подразделениях. ⚡️ При следующем внедрении проверьте себя по этим пунктам. #разбор_реальных_бизнес_кейсов

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 06 ЗАКАЗ УШЁЛ. А ПОРЯДОК РАБОТАЕТ? Представим ситуацию. Компания проверяет новый порядок согласования закупок на одной площадке перед распространением на другие. Накануне на площадке остановилась линия. Договор с сервисным подрядчиком действовал, но заказ на выезд ждал согласования в центральном офисе. После звонка генерального директора заказ рассмотрели вне очереди: проверили договор и доступный лимит, затем отправили подрядчику. – Срочный заказ ушёл подрядчику в тот же день, – сказал директор по закупкам. – По отчёту новый порядок сработал. – Он ушёл после того, как генеральный сам позвонил, – возразил руководитель площадки. – Без этого звонка заказ остался бы в общей очереди. Если завтра линия снова встанет, нам опять звонить наверх? – Откройте ту заявку, – попросил генеральный. – На каком этапе она остановилась и что изменилось после моего звонка? По заявке восстановили: до звонка заказ стоял в общей очереди; после звонка его проверили и направили подрядчику. В отчёте осталось только: “Заказ отправлен в тот же день” – без времени ожидания и отметки о внеочередном рассмотрении. – Что мы после этого изменили в порядке согласования срочных заказов? – спросил генеральный. – Пока ничего, – ответил директор по закупкам. – По отчёту заказ прошёл в срок. – Тогда покажите на доске весь путь заявки, – сказал генеральный. – Не только итог, но и действия, без которых заказ остался бы в очереди. ♻️ Команда записала: срочный заказ застревает в общей очереди, генеральный директор ускоряет рассмотрение, а в отчёт попадает только своевременная отправка. Поэтому порядок считают рабочим и не меняют. Следующий срочный заказ снова оказывается в общей очереди. Так на доске появилась диаграмма причинно-следственных связей с возможным контуром обратной связи. Его ещё предстояло проверить на других заявках. ⚠️ Если вам регулярно приходится подключаться лично, разберите один такой случай с владельцем процесса и участниками. Найдите контур обратной связи и превратите наблюдение в правило: 1️⃣ Восстановите события. Где обычный порядок перестал работать и какое решение помогло? Запишите факты по заявке или переписке. 2️⃣ Посмотрите, что произошло дальше. Как случай отразили в отчёте? Видно ли, что обычный порядок не сработал? Что изменили? 3️⃣ Найдите возврат к исходной проблеме. Не скрыл ли благополучный итог сбой, из-за которого ситуация могла повториться? Соедините факторы стрелками. Для каждой связи укажите факты, а предположения проверьте на других случаях. 4️⃣ Соберите правила из повторяющихся случаев. Сравните причины срочности, последствия ожидания, допустимые сроки и временные решения. Устойчивые сочетания объедините в группы и для каждой определите маршрут, ответственного, проверки и срок. Если повторов пока нет, не спешите вводить общее правило. Определите, кто отвечает за применение и пересмотр правил, и проверьте их в ограниченном масштабе. #пазл_управления

⚡️ КАК МЫ ПОМОГАЕМ 📈 Наш рабочий цикл: диагностика → проектирование решения → внедрение → поддержка изменений 1️⃣Кто вправе остановить изменение, если риск стал существенным? К нам обращаются, когда изменение уже запущено, но новые данные заставляют пересмотреть принятое решение. Риск стал существенным, цена ошибки выросла, а в компании неясно, кто вправе остановить работу и когда вопрос нужно вынести на уровень выше. Обычно проблема шире одного решения. Ответственность между руководителями распределена, но границы полномочий остаются размытыми. Поэтому одни и те же решения согласуют по нескольку раз, а при изменении обстоятельств никто не уверен, кто должен действовать первым. Один руководитель видит риск, но не ставит работу на паузу: он не знает, входит ли это в его полномочия. Другой отвечает за результат, но тоже не уверен, вправе ли вмешаться. В итоге о риске могут промолчать — не из безразличия, а потому, что никто не понимает, кто должен поднять вопрос и что произойдёт дальше. Есть и другая крайность: любое серьёзное сомнение снова выносят на генерального директора. На первый взгляд, дело в нерешительности или слабой дисциплине. Но сначала стоит проверить, как устроена система управления: что должны делать руководители, если принятое решение больше не соответствует ситуации? Если такого порядка нет, руководитель может так и не озвучить сомнение – пока последствия не станут очевидными для всех. Поэтому начинать с готовой матрицы полномочий рано. Сначала мы разбираемся, как в организации принимают решения, как движется информация, где проходят границы полномочий и кто отвечает за исполнение. Так мы видим не отдельный сбой, а механизм, из-за которого проблема возвращается, и не пытаемся улучшить один участок за счёт другого. Только после этого можно определить, что именно менять. Иногда достаточно уточнить полномочия и договориться, в каких случаях нужна эскалация. Если проблема глубже, приходится пересматривать роли или саму логику принятия решений. Результатом могут стать карта ключевых решений, ясные границы полномочий и согласованный порядок: когда работу приостанавливают, а вопрос передают выше. Затем мы проверяем, как новые договорённости работают на практике. С такими задачами работает Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®. Мы помогаем руководителям найти механизм, из-за которого проблема возвращается, изменить его и проверить новые договорённости на практике. Мы не обещаем убрать из управления неопределённость и споры. Цель в другом: сделать так, чтобы при изменении условий было понятно, кто должен действовать, а трудные решения не возвращались каждый раз к одному человеку. Обсудить управленческую задачу

➡️Версия для печати #МудростьНедели #ВдохновениеНедели Max | Сайт