Алексей Пан взломал стратегию

Как исполнить разработанную стратегию, реализовать задуманные проекты развития? Компания за компанией детально выспрашивают у нас: а как мы помогаем командам за пределами собственно стратегической сессии, собственно формулирования стратегии? Да, есть множество секретов, «лайфхаков» в том, чтобы бизнес-команде суметь «дисциплинировать саму себя», не «перегореть», не отложить в долгий ящик — но вовремя исполнить портфель стратегических инициатив компании. Одной из самых полезных «управленческих хитростей» является процедура «аудита» проектов развития. Что это такое? Рекомендуем отслеживать следующий чек-лист «атрибутов» проекта развития: 1) Есть ли у проекта «устав», или «паспорт»? 2) Назначен ли ответственный за данный проект? 3) Сформирована ли команда, или рабочая группа проекта? 4) Существует ли в проекте детальное описание результатов или итогов вместо плана-графика реализации? Сделан ли управленческий акцент в проекте именно на описании результата, а не на планировании? 5) Проходят ли еженедельные «скрам»-встречи по проекту — «совещания–вдохи» и «совещания–выдохи» по проекту? 6) Обладает ли рабочая группа проекта выигрышным сочетанием навыков и знаний, с одной стороны, и опыта, с другой стороны? 7) Хватает ли участникам рабочей группы проекта времени и полномочий на реализацию проекта? 8) Выявлены ли все стейкхолдеры, или заинтересованные стороны, или клиенты, или заказчики проекта? 9) Осуществляется ли регулярная координация проекта со стейкхолдерами/клиентами/заказчиками? Берется ли обратная связь, полученная от них, в качестве руководства к действию в рамках проекта? 10) Ограничен ли проект во времени тремя, максимум шестью месяцами? По какому количеству баллов из этого чек-листа набирают ваши проекты развития, коллеги? N. B. Важнейший фактор успеха — проектов развития не должно быть много! Ситуация «У меня есть стратегия, у меня 27 приоритетных проектов» — есть ситуация отсутствия стратегии! Проектов развития одновременно, в каждый конкретный квартал, следует исполнять не более 5–8.

«Ты непрерывно хвалишь людей и никогда ни за что их не ругаешь». Да, это моя мировоззренческая позиция. Убежден, что человека нужно только хвалить — и нельзя критиковать. Критика никогда не уместна: она не бывает «конструктивной», но всегда огульна и деструктивна. И дело даже не в том, что, дескать, «в чужом глазу соринку видим, а в своем бревна не замечаем». Дело в том, что человек представляет собой не объект, не вещь — но «вектор». Человек — существо развивающееся. У человека есть «внутренний зазор» между его поступками и его устремлениями. Действия человека всегда «хуже», всегда «отстают» от его идеальных воззрений на самого себя. И потому, критикуя, мы всегда несправедливы: мы оцениваем внешнее поведение человека, но не отдаем должного главному, лучшему в нем — его устремленности в будущее, его тяге к прекрасному, его творческой еще-не-реализованности. В «смешанной мотивации» человека возобладали более низкие побуждения, но это не значит, что у него нет более высоких: есть! Критикой же мы активно портим человека, укореняем его в его «факте» вместо его «мечты», «сужаем его внутренний зазор». Моя задача — «расширить зазор» человека. Я хочу, чтобы человек думал о себе «лучше, чем он есть». Ведь человек уже носит в себе прогрессивное, разумное-доброе-вечное, «важное несрочное», смелое, совестливое — просто до поры до времени подавил его в себе! Моя задача — придать ускорение человеку, вызвать в нем внутреннюю свободу для возобладания в нем его высокой нормы. Правда жизни состоит вовсе не в том, что люди низки. Правда жизни состоит в том, что люди всегда лучше, чем ведут себя в любой конкретный момент. Они сомневаются, мечтают, ищут, дерзают. Кто скажет эту истину человеку? Я ему скажу эту истину. Мир лжет человеку, критикует его, тычет его носом в его поведение, в подножие его «зазора». А я скажу человеку правду — похвалю, обращу его взор на размах, на вышнюю гряду его «зазора». Человек состоит не из проблем, а из возможностей; человек есть не «сумма проступков», но то, что он может «начать делать иначе».

В чем секрет работы суперпродавца? Как десятикратно увеличить продажи продукта за счет изменения его названия? Как начать на ровном месте зарабатывать лишние десятки миллионов прибыли ежемесячно за счет «повышения цены без повышения цены»? С легкой руки Светланы Федоровой поделюсь серией животрепещущих историй о маркетинге в комитете регионов Ассоциации директоров по развитию сегодня, 21 мая, в 19.00 мск. Подключайтесь к разговору? Задавайте каверзные вопросы! https://t.me/adr_regions

Как подступиться к использованию искусственного интеллекта? Несмотря на непрерывный поток сведений о том, как передовые отряды человечества вовсю задействуют ИИ, «большие языковые модели» (ChatGPT и т. п.) в науке, в искусстве, в геологоразведке, в медицине — у ИИ все же до сих пор нет «киллерского», незаменимого для человека применения — каковое есть, например, у огня, у колеса, у реактивного двигателя, у гугл-поиска в интернете. Приходится довольствоваться «некиллерскими», «ни-шатко-ни-валкими» применениями, «скрести по сусекам». Особенно это неотвратимо в России — с ее текущими рекордными темпами экономического роста, вдвое превышающими исторические, в условиях катастрофической нехватки рук и огромных объемов деятельности во многих сферах деятельности. Как прагматично воспользоваться потенциалом ИИ в своих бизнес-процессах? Во многих компаниях — в строительных, проектировочных, инжиниринговых, юридических и т. п. — идет неизбежная массивная работа с документами. Можно поставить цель снизить объем действий с документами на 20-40%. Следует начать с детальной инвентаризации, каталогизации всех форм и методов работы с документами в бизнес-процессах компании — и выявить приоритетные эпизоды, формы, задачи работы с документами, в наибольшей степени подлежащие ИИ-оптимизации. Затем нужно сделать обзор имеющихся на рынке технологий, алгоритмов, программ ИИ, выявить их сильные и слабые стороны, ту пользу, которую они потенциально могут для вас создать. Далее следует сопоставить одно с другим: потребности компании — задачи по работе с документами — с одной стороны; и возможности, предоставляемые соответствующими технологиями, алгоритмами, программами ИИ, с другой стороны. На пересечении этих двух осей возникает «периодическая таблица» возможностей внедрения технологий ИИ в бизнес-процессы — желательно в виде предполагаемых бизнес-эффектов. Последним шагом следует спроектировать и затем — двигаясь от одного пилотного внедрения к другому — воплотить в жизнь «дорожную карту» ИИ-трансформации компании.

Насколько широко прибегаете к разнообразным партнерствам, альянсам, совместным предприятиям, схемам франчайзинга и тому подобным инструментам объединения усилий на рынке, коллеги? Партнерство — популярный способ ведения бизнеса, дающий доступ к ресурсам, которых у вас нет. Многие компании выходят на новые рынки с помощью местных партнеров, которые лучше знают особенности этих рынков. Сегодня многие используют альянсы с компаниями из других стран для налаживания «параллельного импорта». Бытует точка зрения о том, что партнерство — пустая трата времени. Проповедники бизнес-фокусирования называют альянсы одним из «всадников Апокалипсиса», губящих бизнес. «У всех стратегических партнерств есть одна общая черта — они стоят уйму денег (обеды, путешествия, билеты на матчи Суперкубка) и не приносят конкретной отдачи». (Эндрю Уайлман, «Сокращение затрат») В частности, в нашей с коллегами профессиональной сфере — сфере консалтинга — действует рекомендация не обсуждать никакие совместные бизнес-усилия до появления на горизонте конкретного клиента с конкретной потребностью. Слишком часто «рамочные соглашения», «стыковки методологии» и тому подобные усилия проходят абсолютно впустую. (Вместе с тем, даже и у нас с коллегами в РКГ «Стратегии устойчивого развития» действует партнерская программа под названием «Человек влияния» — позволяющая нам «дотягиваться» до непосредственно не доступных заказчиков. Если Вам интересно поучаствовать в этой программе, дайте мне знать!) «Разочарование в свободной конкуренции», «закрепощение рынков», идущее по всему миру сегодня, поднимает риски для стратегий приобретения других компаний и для прямой работы на рынках; компании все больше полагаются на альянсы и совместные предприятия. Вложения «Майкрософт» в OpenAI лишь один из примеров тренда. Стратегии партнерства «растут в цене». А как вы относитесь к подобному способу развития бизнеса? Какие видите в нем возможности, и какие ограничения?

Не поздравляю вас с Днем победы, друзья. Со всех сторон сыплются поздравления. 9 мая — самое объединяющее всенародное наше событие. С детства любил этот «праздник со слезами на глазах», участвовал в торжественных мероприятиях, радовался и грустил вместе со всеми. Но чем дольше живу, тем грущу еще больше. Несколько фактов омрачают мне память о войне и Победе. Во-первых, дата 17 сентября 1939 года. Днем начала войны считается 22 июня 1941 года — но на самом деле СССР официально вступил во Вторую мировую войну раньше, почти за два года до этого, 17 сентября 1939 года, и сделал это на стороне Германии! Мы сотрудничали с Гитлером: пакт Молотова-Риббентропа включал секретный протокол о разделе Польши. Стороны совершили все по плану и в сентябре 1939 года подписали договор о дружбе между СССР и Германией. Постыдная страница нашей истории. Во-вторых, с детства одолевают недобрые мысли по поводу цифр потерь. 27 миллионов советских граждан против 7-8 миллионов немецких граждан. Конечно, внутренне содрогаешься от этих количеств — но содрогаешься так же и от соотношения этих цифр. Пиррова победа. Мы победили не только за счет массового народного героизма, повального самопожертвования людей. Мы победили так же за счет осознанного громадного расходования человеческого ресурса, за счет «сбрасывания народа словно соломы в огонь», по меткому выражению писателя Виктора Астафьева. Автор бестселлера «Прокляты и убиты» призвал не праздновать День Победы, а просить у народа прощения за него. Как отметил Герман Греф, российский менеджмент «не эффективен, но результативен». Автор «Русской модели управления» Александр Прохоров сделал вывод, что мы как культура компенсируем периоды вальяжного ничегонеделания безудержной тратой ресурсов, «когда петух клюнул». Мы с коллегами в нашей консалтинговой практике — компания за компанией — видим, как фокус на масштабных ресурсоемких преобразованиях, «победах», подавляет инициативу и эксплуатацию подлинных возможностей. Вместо Дня великой победы хотел бы праздновать День малых возможностей.

Насколько широко применяете различные показатели, «метрики» в управлении бизнесом, друзья? Заказчик посетовал, что все попытки ввести «опережающие индикаторы» продаж (количество звонков, встреч, предложений и т. п.) выливались в то, что его люди начинали вовсю «строгать» эти показатели — с исчезающе малым влиянием на прибыль. Посему компания вернулась к стандартным выручке и марже и успокоилась. Специалисты говорят об эффекте «суррогации», «затмевания цели цифрами». Цели абстрактны, поэтому компании формируют конкретные цифровые показатели — и сотрудники начинают эти показатели достигать превратными по отношению к цели средствами. Но и показателями не ограничивается проблема! Уже и цель как таковая «зашоривает» человека: человек «слепнет» ко всему тому, что не ведет цели. Директор по развитию похвастался — в его компании внедрили MBO, management by objectives, т. е. «управление по целям». Проводятся регулярные беседы с каждым членом коллектива, совместно устанавливают цели на следующий месяц. Но эти же самые сотрудники отмахиваются от любых намеков на общекомандное, общекорпоративное развитие, но хотят лишь «работу работать». «Стратегия? Развитие?, — выгоняют они за дверь директора по развитию. — Не пудрите мне голову: у меня работы невпроворот. Я займусь стратегией, может быть, через восемь лет» (буквальная цитата). Цели сужают фокус приложения усилий, могут приводить к неэтичному поведению, разрушают взаимопомощь, глушат внутреннюю мотивацию человека к деятельности, — предупреждают специалисты. Мы с коллегами, на основе громадной практики, пришли к выводу, что компаниям нужно переходить от управления по целям к управлению по возможностям. Следует дотошно обсуждать в коллективе не путь дальнейшего движения компании, но ответвления от этого пути — развилки, альтернативы, возможности начать действовать иначе. Именно в этом случае расцветает инициатива, люди без понуканий «осваивают целину», происходят прорывы. Развитие есть дитя не постановки цели, но осознания наличия альтернатив.

«Какие жизненные цели вы ставите перед собой?», — задал вопрос просвещенный коллега. В одной компании мы столкнулись с девушкой-уникумом — сверхпродавцом. Уровень ее продаж многократно, на 400–500%, и стабильно, из месяца в месяц, превышает средний уровень продаж других продавцов компании. Никто не может понять, как девушка выдает сверхрезультат за сверхрезультатом: ничем особенным она не выделяется, никак по-особенному не действует. Руководство попросило нас разобраться. В разговоре с нами суперпродавец призналась, что «получает удовольствие, когда слышит нет от клиента», что в этот момент у нее просыпается азарт. Ровно тот аспект деятельности, который должен демотивировать — наоборот, «заводит». Честно говоря, не уверен, что человеку нужны цели. Во всяком случае, не они делают его сверхэффективным. По роду деятельности мы с коллегами систематически переводим компании, бизнес-коллективы из режима «полагания целей» в режим «полагания возможностей». Подобная «смена картины мира» приводит команды к прорыву. Цель есть «откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня». Сегодня живи и действуй правильно, а не завтра! Ведь сказано в Евангелии: «Не заботьтесь о завтрашнем дне». А гуру Том Питерс напоминает: «Превосходство — это следующие пять минут, либо ничто вообще». Стрекоза морально превыше муравья, ибо она действует по любви, а муравей по расчету. Что если наилучшая модель человеческой жизни и деятельности есть вовсе не постановка и достижение целей — но «эрос возможностей», «тяга к прекрасному», азарт, удовольствие, драйв, «действие ради действия»? Цели субъективны, а возможности объективны. Цели я вынужден достигать, «скручивая себя в баранку» — а возможности сами притягивают меня, прекрасное само «заводит», вводит меня в «драйв», «тянет за волосы». Можем ли мы прожить жизнь просто «завороженные красотой» — как человек который «скушал земляничку, вися над пропастью»? Ведь простейшие вещи могут иметь громадную ценность: например, покормить ребенка. Любовь, дружба, милосердие, доброта — чем дольше живешь, тем острее осознаешь, что есть объективные ценности, объективные критерии наших действий, которые напрямую взывают к нам, поверх надуманности, волюнтаризма наших целей и амбиций. «Из всех вариантов решений выбирай самое доброе: не самое эффективное, не самое перспективное, не самое выгодное, а самое доброе». Что если несогласие клиента, что если моя возможность его переубедить напрямую взывают ко мне — помимо месячных целей, квот и других превратных абстракций? Что если настоящая жизнь есть «благоговение», а не «целедостижение»? («Без постановки целей ты не совершишь долгосрочные проекты, не вырастишь ребенка». Выращу. Любовью, тягой к прекрасному.)

Недавно встретились со знакомой предпринимательской командой: услышали повесть об очередной порции закрытых бизнес-подразделений, направлений, в которые уже, дескать, «наигрались» — и одновременно призыв, мол, «посоветуйте, дайте, подскажите, где движуха, куда инвестировать». Ибо «не клади все яйца в одну корзину» — сказал же, сформулировал русский народ! Да и, в конце концов, нужно же куда-то вкладывать заработанное. «Поиск зеленой лужайки», при всей его эмоциональной неотвратимости, чреват сюрпризами. Чужая лужайка всегда кажется зеленее, своя всегда осточертелая, пожухлая и потрепанная — и предприниматель покупается на этот эффект, на эту «оптическую иллюзию», и пускается во все тяжкие, в диверсификацию, которая, как отмочил популярный бизнес-автор, становится одним из «всадников апокалипсиса». Компания за компанией мы видим, как основное направление субсидирует «прихлебателей» — дополнительные бизнес-проекты собственника, годами не дающие существенного результата. Рестораторством позанимались, гостиничным бизнесом позанимались — давайте теперь займемся химическим производством, или майнингом криптовалют, или искусственным интеллектом. В то время как в основном направлении бизнеса далеко не все идеально, и целые заводи близлежащих возможностей не освоены. Со страниц деловой прессы, из лент новостей не уходят истории неудачного расширения бизнеса «во все пределы». Хрестоматийный пример — General Electric. Компания занималась всем на свете, из общих соображений приобретая бизнес за бизнесом — пока не была наказана за такую экономическую дерзость чередой бизнес-провалов и многократным снижением стоимости. И лишь встав прошлой осенью на путь разукрупнения, разделения, была отчасти реабилитирована в глазах рынка — разделенные компании сегодня стоят в несколько раз дороже, чем ранее их обобщенная корпорация. Глобальный банк Citigroup, даже обжегшись на своем гигантизме, и уже вовсю занимаясь упрощением и разукрупнением своего бизнеса, все же до последнего никак не мог отказаться от своей изначальной идеи быть «всем для всех», играть «на всех рынках во всех сегментах» (прямым текстом так и звучала их стратегия!). Как только они все же это сделали, отказались от этой сомнительной миссии, «наступили на горло собственной песне» — их акции подскочили и выросли вот уже вдвое за полгода. У Tesla Motors — иконы «экономики чистой энергии» — серьезное падение продаж и стоимости акций в этом году, в этом квартале. И даже говорят, лично Маск теперь уже не самый богатый, но лишь второй самый богатый человек на земле. Возможно, предпринимателю-прометею стоило продолжать заниматься своей коронной темой, космосом, и оставить электрификацию автотранспорта другим. Или уж по крайней мере, не распыляться еще на миллион других начинаний, включая строительство аэротуннелей и реформирование социальных сетей! Возможно в текущих условиях всеобщего снижения транзакционных, т. е. «поисково-переговорных» издержек — а ведь именно их высокий уровень в теории приводит к процветанию крупных разветвленных оргструктур — русскому народу следует подкорректировать свою яйце-корзиновую мудрость.