Чужими руками

— Виктор переходит на повышение в новосибирский филиал. — Опять? Сколько уже сотрудников ты так раздал по компании? — Ой, я даже не считал. Но несколько десятков точно.   Мой друг Николай, руководитель блока в крупном холдинге с множеством филиалов и подразделений, уже много лет берёт на работу перспективных ребят, интенсивно их взращивает, а потом помогает им переходить в другие части компании.   Николай объяснил, почему поступает именно так.   Полина, мне в команде нужны напористые ребята с активной жизненной позицией. Они жадно учатся и с азартом выкладываются, но им нужен рост.   А поскольку у меня нет возможности постоянно повышать людей, остаётся только их отпускать.   Так что я с самого начала понимаю, что эта история — на несколько лет, а потом они захотят двигаться дальше. Поэтому сразу прикидываю, какое направление им подойдёт в будущем, а потом поручаю проекты, которые позволяют засветиться перед нужными руководителями.   В каком-то смысле я — донор качественных кадров внутри компании. Но зато у меня везде есть свои люди!   И действительно, за много лет у Николая получилась очень тёплая сеть контактов из ребят, которые работали в его команде. Кто-то из них уже и до высокого начальства дорос.   Это так непохоже на привычную «жадность» многих руководителей.   Заполучив талантливого сотрудника, они держатся за него мёртвой хваткой и обрубают перспективы роста внутри компании. Жалко же потерять такой бриллиант!   И таким образом душат ценного сотрудника.   Но он же рано или поздно упрётся в потолок и всё равно уйдёт, только уже на рынок и с неприятным осадком.   Николай не боится, что ребята вырастут, — он на это и рассчитывает. За долгие годы он научился видеть ценные кадры на собеседовании, развивать их способности, управлять меняющейся командой и получать результат.   А какие руководители встречаются вам чаще: те, которые помогают сотрудникам двигаться дальше или те, которые за них держатся и мешают расти?

Какой урок мне бы хотелось усвоить пораньше?   Смотреть не на слова, а на дела.   Сотрудник говорит, как важны эти задачи и проекты. А на что он реально тратит время каждый рабочий день?   Коекакер заверяет, что всё будет делать на совесть. А сколько дел он зафакапил после этих слов, потому что решил не прикладывать усилий?   Начальник вещает о безопасности, пунктуальности и порядочности. А надевает ли он каску при входе в цех, насколько вовремя начинает и заканчивает встречи, хвалит или ищет повод лишить премии?   Компания провозглашает главной ценностью заботу о клиентах. А сколько заявок у них теряется? Какая доля заказов выполняется с косяками? Как часто клиентам приходится по сто раз заполнять одно и то же?   Человек призывает развиваться и расти над собой. А может ли сам быстро ответить на вопрос «А чему последнему ты научился? И когда это было?» — или напряжённо морщит лоб?   Правда не в словах, а в делах, — это знание помогло бы мне избежать многих ошибок.   А о чём бы вы хотели узнать раньше?

«А почему вы выбрали поезд в 19:00? Он делает кучу остановок и едет 6 часов. Есть же более удобный, который отправляется в 14:00, дорога займёт всего 4 часа!»   Когда мы с ребятами из консалтинга разошлись по разным компаниям, как-то выбрались посидеть-поболтать. И разговор зашёл о том, чем отличается прежняя работа от обычаев в «нормальных» компаниях.   Сергей рассказал, как его поразила организация командировок.   Мы как привыкли? Ни поезд, ни самолёт не должны отнимать ни минуты рабочего времени. Поэтому выбирали рейсы ранним утром или уже после работы.   Один из моих проектов был в Перми, у клиента нужно было появляться по вторникам и четвергам, а остальные дни я работала в московском офисе.   И график полгода выглядел так:   · Понедельник — в офисе, вечером в самолёт, за полночь на месте. · Вторник — полный день у клиента, вечером обратно. · Среда — в Москве, вечером снова в самолёт. · Четверг — у клиента, вечером домой. · Пятница — снова московский офис.   В таком режиме самолёт воспринимался как рейсовый автобус, в командировку я научилась собираться за 5 минут, а в аэропорт приезжать не за 2 часа, а ровно к посадке.   Примерно так жили все ребята из нашей компании.   И когда Сергей по привычке на новом месте выбрал вечерний поезд, его руководитель удивился. А мой друг удивился ещё больше, ведь ему предложили провести половину рабочего дня в поезде.   — Но там же связь ужасная, невозможно нормально работать. — Ничего страшного. Зато к шести доберёшься, успеешь обустроиться на месте и подготовиться к завтрашнему дню.   Сергей был в шоке: у него не укладывалось в голове, что так можно.   Я уже много лет не работаю в консалтинге, но до сих пор не избавилась от привычки планировать рабочие поездки на нерабочее время. И вчера, отправляясь в очередную командировку в поезде в 18:57, вспомнила историю Сергея.    А как вы ездите в командировки?

— Я придумал, как избавиться от Василия! — Ну-ка расскажи. — Поручу ему новый проект.   Внезапно!   Арсений, мой знакомый руководитель, уже давно хочет уволить одного из своих сотрудников, но в крупной компании это не так-то просто.   Сам Василий с хлебного места уходить не хочет даже с парашютом. А разбираться с трудовым правом и судебными исками Арсению неохота.   Вот Василий и дрейфует из одного дня в другой:   — Обязанности выполняет чётко в рамках должностной инструкции. — Результаты выдаёт минимально достаточные. — Трудовую дисциплину не нарушает.   В общем, по статье его не уволишь.   Поэтому Арсений решил поручить этому товарищу средненький проект каких много.   Зафейлит — никто из начальства не заметит, но появится повод поставить сотруднику низкую оценку на следующем ревью. Тогда можно предложить выбор: уйти по-плохому, с подпорченными рекомендациями, или по-хорошему, с небольшой компенсацией.   Ну, а если проект закончится удачно, Арсений опять же в выигрыше. Может, Василий воспрянет и начнёт работать вовлечённо. А если нет — можно же поручить следующий такой же проект.   Время есть — найдётся способ сделать так, чтобы Василий облажался.   Я слушала этот план и вспоминала другие способы довести сотрудника до увольнения. А как вам план Арсения?  

Один жест вместо тысячи слов В консалтинге я работала с одним парнем, назовём его Иван. В один ужасный день ему позвонили и сообщили: отец погиб в аварии.   За пару минут уверенный активный консультант превратился в оглушённого потерянного мальчика. Они с отцом были очень близки, вместе занимались триатлоном, строили дачу.   И вот все планы рухнули.   Иван тогда взял отпуск, уехал на похороны и потом несколько месяцев приходил в себя.   Прошёл год.   Иван отвечал за продажу клиенту нового проекта. Они с командой провели обследование, разработали концепцию, подготовили коммерческое предложение, продумали аргументы. Предстояла сделка на круглую сумму. И незадолго до годовщины траурного события выясняется, что генеральный директор компании-клиента назначил решающую встречу как раз на эту дату.   Но Иван-то собирался взять день отпуска, съездить на кладбище и почтить память!   Что же делать?   Предложить сдвинуть встречу — не вариант. У клиента график расписан плотнее некуда.   На метания Ивана было больно смотреть. Ему не хотелось подводить команду, но память отца была слишком важна.   И пока парень набирался сил написать руководителю, что не может провести встречу в этот день, от того пришло письмо. «Уважаемый Иван,   Я согласовал вам день отпуска на пятое августа. Примите ещё раз мои соболезнования.   Встречу с клиентом проведу сам. Ни о чём не беспокойтесь».   Ивана это тронуло до глубины души.   Шеф запомнил эту, к сожалению, печально важную для него дату. И, не дожидаясь просьбы, сделал такой деликатный и заботливый жест.   Иван тогда признался, что у него аж подкатил к горлу ком, и навернулись слёзы. Он понял, что его начальник — настоящий человечище. И Иван готов за него вкладываться от всей души.   Они, кстати, до сих пор вместе работают. Сменили несколько компаний, и Иван продолжает следовать за начальником.   А за что вы испытывали благодарность к руководителю?

«Ваши стандарты только мешают работать!» — говорили они.   Мой друг, Руслан, руководил колл-центром. И когда на собраниях обсуждали конверсию звонков в продажи, операторы регулярно жаловались, что они показывали бы результаты куда лучше, если бы не приходилось так точно следовать прописанным сценариям.   Скрипты были как скрипты, с чётко заданными фразами для каждого этапа разговора: от пробуждения интереса собеседника и выявления потребности до отработки возражений и закрытия на покупку.   Не нужно ничего выдумывать — бери и продавай. Но после очередного собрания Руслан решил провести эксперимент. Для тех, кто не дотягивался до среднего уровня продаж, скрипты оставил обязательными. А тем, кто показывал результаты выше среднего, на месяц разрешил вести разговоры, как захочется. Результат удивил не только Руслана, но и самих операторов. Кто-то стал продавать существенно лучше. Кто-то остался на прежнем уровне. А один из тех, кто активнее всего выступал на собрании, показал результаты существенно хуже среднего. Когда стали анализировать звонки, выяснилось, что у операторов с лучшими результатами всё равно прослеживались свои паттерны в ключевых моментах: как начинали разговор, чтобы клиент в первые секунды не положил трубку, как выстраивали доверие, какими словами дожимали тех, кто сомневался.   Они использовали фразы, которые срабатывали лично у них и звучали естественно в их индивидуальной манере. То есть эти товарищи по сути создали свои собственные скрипты.   А у провалившегося критика таких паттернов не оказалось — было ощущение, что он просто расслабился, перестал готовиться к звонкам и выдерживать структуру.   Тогда Руслан вместе с командой сделал общие сценарии более гибкими – добавил в типовые разговоры разные варианты, которые можно было выбирать на ходу в зависимости от того, какой оборот принимала беседа.   Так осталась опора и возможность тиражировать успешные приёмы — и появилась свобода адаптации под индивидуальный стиль.   А как донастраиваются стандарты в вашей команде? 

Почему же письмо Алевтины не привело к встрече?   Мой ответ ей во многом совпал с тем, что вы отметили в комментариях под прошлым постом. Да, руководителю не стоило оставлять просьбу Алевтины без ответа, но и понять его можно. Ведь письмо читалось не как рабочий запрос, а как обещание долгого эмоционального разговора о переживаниях:   1. Фокус на чувствах, а не на ценности встречи для руководителя   С учётом того, что Сергей Иванович проводит короткие деловые встречи, он явно человек конкретный: сотрудник выполняет задачи — значит, работаем спокойно, претензии появятся — озвучит. Для такого руководителя трата времени должна быть обоснована, причём не эмоциями, а цифрами. А в письме — просьба обсудить «всё, что вы думаете обо мне как о сотруднике». Ради чего? Что изменится в бизнес-результатах, если на это потратить час?   2. Эмоциональный накал не по адресу   Из письма считывается ощущение тревожного бурления и, как следствие, общей «несчастности». И Алевтина несёт всё это начальнику с запросом взять «на ручки».   Но он — не психотерапевт. Не его задача разбираться в причинах её терзаний и помогать успокоить внутреннего суетолога.   3. Преждевременная капитуляция   Алевтина заранее готова, что её будут ругать, хотя претензий никто не высказывал. От этого появляется ощущение, что она сама в результатах не уверена, а, значит, надо присмотреться повнимательнее — что с ними не так? Главная же проблема глубже, чем формулировки письма. Алевтина ожидала, что новый руководитель будет вести себя так же, как предыдущий: сам инициирует разговор, сам даёт развёрнутую обратную связь, сам заметит, что ей пора расти. Она привыкла к одной манере управления и решила, что так будет и в другой компании. Но руководители разные. И письмо, рассчитанное на заботливого наставника, не сработало с человеком, который мыслит результатами и цифрами. Сергея Ивановича нужно звать не на разговор о чувствах, а на обсуждение конкретики: что сделано, какие результаты, какие сильные стороны хочет развивать, за что готова взяться ради роста и почему это выгодно компании. Тогда вместо неясного запроса «поговорить обо мне» появляется рабочая тема, ради которой стоит потратить время. А вам приходилось подстраивать свою манеру общаться под стиль конкретного руководителя — и что вы для этого меняли?

Ну как ещё запросить, чтобы он ответил?   Ко мне на #менторинг_ЧужимиРуками пришла менеджер, назовём её Алевтина. Она отчаялась получить обратную связь от своего непосредственного руководителя — генерального директора компании.   На предыдущем месте у девушки был начальник с поддерживающей манерой общения, который регулярно давал ей обратную связь и ежегодно повышал зарплату. А тут Алевтина работает на стартовых условиях уже третий год, считает, что показывает неплохие результаты, но не получает ни предложений о повышении, ни критики, объясняющей отсутствие роста. Только короткие разговоры строго по текущим делам.   Алевтине в таком режиме радиомолчания сложно и тревожно, поэтому она написала генеральному письмо.   Тема: Запрос на личную встречу   Здравствуйте, уважаемый Сергей Иванович!   Я бы хотела встретиться с вами лично, чтобы поговорить о моём профессиональном развитии. Хотелось бы обсудить мои сильные и слабые стороны, карьерные перспективы и вообще всё, что вы думаете обо мне, как о сотруднике.   Я хотела бы услышать честную обратную связь, даже если она будет жёсткой. Мне важно понять, что я делаю не так, какие ошибки допускаю и как вы относитесь к моей работе.   Также я хотела бы поговорить о моих чувствах, мотивации, планах на будущее и о том, как вы видите моё развитие в компании. Для меня это действительно значимо, потому что я хочу расти, а ваше мнение для меня очень важно.   Буду признательна, если вы сможете выделить час времени для такой беседы.   Заранее благодарю, Алевтина   Ну и что ответил генеральный?   Ничего. Встречу тоже не назначил.   Как думаете, почему?   Своё видение расскажу в следующем посте.

Когда руководителю не надо перехватывать руль у исполнителя Недавно мне по дороге на работу надо было ещё в одно место заехать. Мы там ещё не были, поэтому я заранее отправила водителю адрес, чтобы он проложил маршрут и сориентировался, где припарковаться.   На первом же перекрестке вижу, как водитель включает левый поворотник.   Мой внутренний навигатор, настроенный на обычный маршрут в офис, паникует, и я на автомате выпаливаю: «Ой, а зачем налево? Нам же в другую сторону!».   Водитель послушно перестраивается и поворачивает, а потом принимается ворчать:   — Эх, зря мы так поехали. С той стороны заезда нет, улица с односторонним движением. А если мне вас до поворота высаживать, то там остановка запрещена, камера может быть. А на нужную дорогу нам уже не вернуться. Мало того, что зря крюк дадим, а если пробка, так ещё и опоздать можем. Кто будет виноват? А и правда, кто?   С одной стороны, я.   Поставила задачу, не знала точный маршрут, но всё равно полезла поправлять. Вместо того чтобы дать профессионалу спокойно сделать свою работу. С другой — водитель. Мог бы объяснить, к чему приведёт поворот в другую сторону, до того, как крутить руль.   Такое явление и в офисе не редкость.   Опытный сотрудник получает от руководителя указание, которое считает неверным, но тем не менее молча выполняет. А потом ворчит, что «сверху дали дурацкую команду».   Но ведь руководитель-то может не знать деталей и рассчитывать, что специалист разбирается и не допустит заведомой ошибки.   Проявлением профессионализма исполнителя будет объяснить, чем плох выбранный способ — и предложить альтернативу. Тогда руководитель сможет принять обоснованное решение, как действовать.   А ворчать постфактум — приятно для самолюбия, но для дела бесполезно.   А как вы поступаете, когда считаете, что указание руководителя ошибочно?

Чтобы я ещё хоть раз оплатил сотрудникам обучение? Ну уж нет! От него только хуже!   Вениамин, собственник небольшой компании, кипел от досады. Он отправил менеджеров на тренинг по продажам и переговорам, и ждал роста выручки. А она упала.   Вывод простой: тренинги — полная фигня и деньги на ветер. Если сотрудники хотят учиться — пожалуйста, но за свой счёт.   Я слушала и думала: так показатели и должны были временно упасть!   Со мной сейчас творится то же самое, потому что я пошла учиться бильярду. Думала, что играю неплохо, но после нескольких занятий с тренером появилось ощущение, что я вообще ничего не умею.   Почему?   Тренер сразу взялся за технику: к столу подходи по-другому, прицеливайся по-другому, кий держи по-другому, замахивайся по-другому — всё по-другому.   И теперь по-старому я уже разучилась, а по-новому ещё не научилась.   Если после тренинга подчинённые Вениамина пытались применять новые приёмы, перестраивали работу, у них временно стало получаться хуже.   А руководитель в этот момент сгорал от нетерпения и требовал немедленных результатов. Он не понимал, что откат — предсказуемый этап обучения, и негодовал, что результаты просели.   Под таким давлением ребята, скорее всего, просто вернулись к старым методам.   Итог — деньги потрачены, навыки не использованы, все разочарованы.   А чему последнему учились вы? Замечали такой эффект, когда сначала становится только хуже? 

Чтобы с лёгкостью делегировать задачу, нужно самому не очень хорошо её делать   Итак, я снова это допустила: на столе завалы из бумаг, календарь забит встречами, а почта трещит от писем с вопросами. Все дела важные и нужные, я справлюсь с ними лучше всех, и потому «машу лопатой» сама и без устали.   Да кого я обманываю! Не без устали.   С этой усталостью и запросом «Как больше успевать?» я пришла несколько лет назад к своему неформальному ментору.   — Я столько училась, столько умею, но почему-то сейчас не особо этому рада. — Полина, это беда многих сильных и талантливых людей — они быстро растут за счёт своих способностей. А когда упираются в предел физических возможностей, долго этого не замечают и продолжают брать ещё больше задач, больше проектов и остальной нагрузки, незаметно загоняя себя в выгорание.   Мне и в самом деле казалось, что я могу ещё больше. Нужно просто правильно поднажать. Только сил уже нет — хоть увольняйся. Семью почти не вижу. Забыла, когда спокойно гуляла в парке.   — Знаю, что вы сейчас скажете — делегируй. Но ведь другие не сделают так же хорошо, как я. — И вот об этом нужно научиться забывать! — ??? — Знаешь, кому легче всего даётся делегирование? Тем, кто знает, что сам справится хуже. Зато умнички-перфекционисты отрывают от себя задачи буквально с мясом. — Но я-то знаю, что сделаю лучше! — Конечно. Ты сейчас тратишь 90% времени на то, чтобы хорошо делать самой, и 10% — на то, чтобы хорошо делали другие. А должно быть наоборот. Тогда люди будут делать не «не хуже» — а лучше тебя.   Не скажу, что после того разговора я легко научилась доверять сотрудникам то, с чем сама отлично справляюсь, но понимание, что меня на всё не хватит, очень помогло.   А у вас получается делегировать то, что у самих классно выходит — или отрываете с мясом?

И она подумала, что я её за это уволю!   Мой знакомый руководитель, назовём его Тимофей, взял на работу аналитика Анастасию. График у неё был практически полностью удалённый, в офисе нужно было появляться раз в две недели.   Испытательный срок прошёл успешно, Тимофей был очень доволен ответственностью и продуктивностью новенькой. Но ещё через пару месяцев, когда Анастасия приехала на общую встречу команды, он заметил, что у неё округлился животик. После встречи Тимофей попросил девушку заглянуть в его кабинет.   — Настя, извини за возможную бестактность, но ты беременна? — Да... Теперь вы меня уволите за то, что я не сказала сразу?   Мой знакомый от удивления аж не сразу нашёлся, что ответить. А Анастасия восприняла это как подтверждение своим опасениям и совсем опечалилась. — Я так и знала…  — Да что ты, боже мой! Давай просто сядем и договоримся о том, как работаем дальше, чтобы я мог понять, нужно ли мне искать замену, и как надолго. — Ой, спасибо. А-то я думала — всё, заявление на стол — и до свидания!   И Анастасия рассказала, что узнала о своей беременности в тот же день, когда получила офер. Они с молодым человеком не планировали такого поворота, но вышло как вышло.   Неделю она терзалась мыслями «переходить — не переходить», «говорить — не говорить». Вдруг офер сразу отзовут под благовидным предлогом. Но, поскольку на прежнем месте оставаться было невыносимо, приняла предложение.   Тимофею ничего говорить не стала, потому что первый триместр, первая беременность — непонятно, как всё будет. А потом уже не знала, как сказать. Да и боялась, что будут ругать и уволят.   В итоге решила сознаться, когда начальник заметит.   Когда Тимофей рассказывал мне эту историю, он кипел от возмущения: с какими же мерзкими руководителями раньше сталкивалась Настя, раз считала, что её должны уволить!   Анастасия в итоге взяла короткий декрет — 1 месяц до родов и 3 после, потом вернулась к прежнему графику и приезжала пару раз в месяц в офис, пока бабушка сидела с ребёнком.   Они успешно сотрудничали несколько лет, и Настя оказалась очень удачным приобретением для компании.   А как бы вы поступили, если бы кандидат, которому вы дали офер, сообщила о беременности?

10 простых вещей, которые так сложно делать Но именно они отличают хороших руководителей:   1. Говорить прямо, что нужно   Без тонких намёков, без толстых намёков, без недоговаривания или других способов тренировки телепатии.   Словами через рот: «Необходимо вот это, вот такого размера, такого цвета и с круглыми перламутровыми пуговицами».   2. Давать понятную обратную связь   Благодарное сверкание глазами, недовольное поднятие брови или обиженное молчание хороши для киноэкрана.   В реальной офисной жизни лучше действовать ясно-понятно:   · Сотрудник справился с задачей? Похвала со щедрой долей конкретики · Не справился? Разбор по пунктам, что вышло не так, и как теперь это исправить   3. Проводить совещания по-человечески   Собирать народ только тогда, когда недостаточно асинхронной коммуникации. А ещё:   · Обозначать заранее, для чего · Звать только тех, кто правда нужен · Рассылать материалы · Обсуждать именно то, ради чего собрались · Не тянуть время и не позволять другим это делать · Подводить итоги и рассылать резюме   4. Фиксировать важное   Всё, что не записано, люди будут помнить по-разному, проверено. А чтобы к записанному можно было потом аппелировать, нужно: · Однозначно сформулировать · Разослать всем причастным · Получить подтверждение, что всё понятно и корректно   5. Не ждать, что проблемы решатся сами   В переписке люди запутались и что-то недопоняли? В общении с коллегами появились обиды или недомолвки? Ощущение, что в воздухе летают молнии?   Лучше прямо поговорить и разобраться, чем делать вид, что всё в порядке.   6. Рассказывать людям то, что их касается   Не допускать, чтобы руководитель и команда оказались в разных информационных пузырях и контекстах. Не ждать, когда дойдут слухи от смежников — не факт, что те всё правильно объяснят.   Не рассчитывать, что сказали одному, а тот уже передаст дальше — может, передаст, а может, и не всем. И опять же не факт, что обойдётся без испорченного телефона.   7. Повторяющиеся действия превращать в процессы   Когда что-то нужно делать регулярно и по определённой технологии, фиксировать требования в стандарте и доводить его до всех причастных. А то, что можно делать как угодно, не описывать.   8. Собирать только те данные и те отчёты, которые необходимы   На базе каждого отчёта, каждой метрики должны приниматься решения.   А иначе собирать их смысла нет.   9. Уточнять понимание   Проверять, правильно ли команда понимает руководителя, а он — команду, и при постановке задач, и при обсуждении новостей, и при решении вопросов. И регулярно убеждаться, что не разошлись в понимании, что одними словами по-прежнему называется одинаковое, а разными — разное. 10. Вовремя отменять то, что уже не актуально   Регулярно проводить «расхламление» и избавляться от задач, отменять стандарты и отчёты, которые больше не нужны.   Тогда и бюрократии будет меньше, и людям станет легче дышать. А вы знаете тех, кто регулярно делает все эти 10 вещей?   P. S. Я вот — только семь…

— Я понял, что не найму этого кандидата, как только он вошёл в дверь. — А что случилось? Он опоздал на три часа? Пришёл в пляжных шлёпках? Перепутал название компании с конкурентом? — Нет. Он весил килограммов сто двадцать, если не больше.   Сначала мне показалось, что Павел, мой знакомый руководитель, шутит.   — Паш, а ты искал специалиста с идеальной фигурой? Что за странные стереотипы? — Дело не в этом. Я его не взял, потому что мне нужен человек для работы, которая требует силы воли, чёткой фокусировки, умения распределять своё время, дисциплинированно трудиться ради результата, который будет заметен не сразу, сохранять упорство и не сливаться в сложные моменты. — И при чём тут вес? — Это ж очевидно. Забота о теле и поддержание хорошей формы требуют тех же особенностей характера и навыков. Сейчас куча возможностей для тренировок. Курицу запечь и салат нарезать можно, не оканчивая кулинарных курсов. И если молодой человек не способен организовать себя в таких базовых вещах, тогда и работу мою завалит. — Так, может, он просто не считает нужным снижать вес? — Тогда тем более. Стратегическое мышление мне тоже требуется. А если человек не может просчитать долгосрочные последствия для здоровья от такого веса, о каком планировании на годы вперёд можно говорить?   Мы с Павлом пообщались, попрощались, а я всё продолжала думать.   С одной стороны, я и сама делаю выводы о кандидатах на основании ответа всего на один вопрос. С другой — корректно ли делать такие заключения по внешности? А вы как считаете?

Сделайте это перед своим отпуском Елисей, начальник отдела закупок, собрался отдохнуть на Бали. А чтобы избежать ощущения, что он пропал с радаров, за три дня до вылета отправил руководителю такое письмо.   Уважаемый Платон Захарович,   С 15 по 28 июня я буду в плановом отпуске. В офис вернусь 29 июня, в понедельник.   В работе остаются следующие задачи   Регулярные: · Ежедневный контроль поставок молока из хозяйств на производство (ответственный — Сергей) · Еженедельный контроль поставок ферментов и вкусовых добавок (ответственный — Иван) · Еженедельный реестр платежей (ответственный — Дмитрий)   По необходимости: · Контакты с хозяйствами в случае срыва поставок (ответственный — Сергей) · Перепродажа молока с неудовлетворительным качеством (ответственный — Сергей)   На эти две недели запланированы встречи: · 18 июня в нашу лабораторию приедет специалист из хозяйства «Путь Ильича», чтобы обсудить качество их молока (ответственный — Сергей. Может потребоваться ваше вмешательство, если поставщик будет спорить с данными нашей лаборатории, Сергей даст знать) · 23 июня планируется созвон с центральным офисом по поводу разработки нового формата финансового отчёта в рамках внедрения IT-системы (ответственный — Дмитрий, вот ссылка на проектную документацию)   Время на Бали — плюс 5 часов к Москве   Я планирую читать почту и отвечать на срочные письма утром — в 04:00 по Москве. Для звонков буду доступен с 10:00 до 13:00 по Москве.   На 18 и 19 июня запланирована экскурсия без доступа к интернету и телефонной связи.   Что может пойти не по плану   · Если в хозяйстве «Маяк» будут проблемы с документами, позвоните, пожалуйста, председателю Елене Юрьевне (вот номер телефона). Там, к сожалению, слушаются только лично её. · Если какую-то партию молока наша лаборатория забракует, Дмитрий знает, на какие заводы его можно перенаправить, а Сергей — как закрыть образовавшийся дефицит. · Если сломается молоковоз, у Сергея есть контакты транспортной компании, которая отвечает нашим санитарным нормам.   Вот ссылка на полный список наших поставщиков и контактов их представителей.   Ставлю Сергея, Дмитрия и Ивана в копию, ниже номера их мобильных. Сергей — основной замещающий, можете обращаться к нему по всем вопросам. Если необходимо, готов подойти и обсудить лично.   А как вы готовитесь к отпуску?

Мне не нужен никакой data-driven подход. У меня есть чуйка-driven!   Когда я работала в небольшой, но гордой развивающейся консалтинговой компании в Сибири, в моду вошёл data-driven подход. Наш генеральный нанял специалиста, чтобы предлагать клиентам и такую услугу.   К нам пришёл Иван. После пары успешных проектов он предложил сделать дэшборд в ИТ-системе и для нашей компании – чтоб все цифры как на ладони. Но генеральный отказался.   Я тогда сильно удивилась:   — Как же так? Мы предлагаем услугу клиентам, а сами ей воспользоваться не хотим? — Полина, ты пойми: на разных уровнях нужны разные инструменты. Крупным компаниям такие системы полезны, а для небольших фирм, как наша, — скорее вредны. — ??? — Ну смотри, я лично взаимодействую с каждым клиентом, знаю маржинальность по каждому контракту, знаю каждого сотрудников в лицо и по характеру, знаю производительность каждого по отдельности и команды в целом, управляю операционно и все нужные данные получаю со своих сенсоров. Так что мне за глаза хватает таблички Excel и интуиции.   А вот когда между директором и рядовым сотрудником есть слои управления, когда невозможно участвовать в каждом процессе, когда клиентов столько, что навскидку не скажешь, кто из них прибыльнее — вот тут без системы отчётности и анализа данных не обойтись.    А как у вас? Какие данные вы считаете, а где управляете на уровне интуиции?

Поможем Андрею сделать нелёгкий выбор   У него начинается большой и трудный проект. Нужно решить, кого назначить его руководителем.   Он начал перебирать кандидатуры ребят из команды. Все молодые, лояльные, энергичные. Андрей уже два года в них активно вкладывался и взращивал. Но опыта руководства проектами такого масштаба ни у кого нет, кто же справится?   И когда Андрей почти определился, позвонил Николай, его бывший зам, который уже управлял ровно таким же проектом. Успешно. И не просто так позвонил, а предложил встретиться и пообщаться на предмет сотрудничества.   И Андрей заметался. Что делать?   Если Николай вернётся в команду, он точно справится с проектом. Однако тут есть пара неприятных «но».   С прошлого раза остался неприятный осадочек. Два года назад Николай внезапно ушёл сначала в длинный отпуск, а потом и вовсе уволился и подался во фриланс. Команда посыпалась. Андрею тогда пришлось лично разбираться с задачами Николая и набирать новых ребят.   Но выбор в пользу Николая нанесёт серьёзный удар по лояльности и вовлечённости текущей команды Андрея. Получается, ребята зря учились и росли, раз им всё равно не доверили большой проект?   А если доверить… Ребята же, конечно, будут стараться, однако опыта-то им не хватает. Кого из них не назначь, придётся самому подключаться, страховать и впахивать. Николай же зрелый руководитель, да и руководство смежных направлений он прекрасно знает, сможет привлечь к проекту всех, кого нужно.   А кого бы выбрали вы на месте Андрея? И почему?

Как я могу избавить вас от неловкости? Недавно на одном мероприятии мне вручили визитку, которую я рассматривала дольше обычного. Сначала подумала, что на ней опечатка.   Но нет: в фамилии человека стояло ударение.   Потому что фамилия была сложная. И владелец визитки подумал о том, чтобы люди не ошибались и не испытывали неловкость, не были вынуждены переспрашивать, а с первого раза могли прочитать правильно.   Его должность — дизайнер интерфейсов. Я не видела примеров его работ, но мне кажется, что они хорошие. Потому что у него явно есть навык смотреть глазами другого человека, предугадывать, где тот споткнётся, растеряется, нажмёт не туда — и вычищать эти моменты.   Руководитель — тоже своего рода дизайнер. Только создаёт не интерфейсы, а процессы и рабочую среду.   И чтобы хорошо делать работу чужими руками, руководитель должен уметь видеть всё чужими глазами: понимать людей, проектировать систему, в которой команда сможет эффективно работать, слышать обратную связь. И не заставлять людей угадывать, «где поставить ударение».   А в каких деталях для вас проявляется способность руководителя поставить себя на место другого человека?

— Света, мне кажется, Артём нам не подходит. — Наоборот, он тот, кто мне нужен!   Несколько лет назад у меня в подчинении было несколько руководителей, у тех — свои команды. И к Светлане, менеджеру проектов, пришёл новый сотрудник Артём.   Так вышло, что часть испытательного срока он прошёл под присмотром непосредственной начальницы, а через два месяца она ушла в плановый трёхнедельный отпуск. И тогда Артём стал замыкаться непосредственно на меня. Заодно появилась возможность оценить, насколько новичок влился в работу.   Светлана подготовила список задач на время своего отсутствия, мы провели общую встречу с Артёмом, договорились, как будем взаимодействовать — и Светлана спокойно уехала.   Неделя первая — полёт нормальный. Артём через день-каждый день присылал результаты, приходил на общие встречи.   Неделя вторая — сигнал стал затухать. Большую часть задач Артём уже закончил, а потом сидел и не отсвечивал. В пятницу я вспомнила и бросила в новичка заданием — он сделал, но заняло у него это больше времени, чем я рассчитывала.   Неделя третья — завял новичок. Я снова забыла про Артёма и опомнилась, когда поняла, что уже пару дней от него ни слуху, ни духу. Дала новую задачу — сделал, но снова провозился.   И когда Света вернулась, я решила без обиняков сказать ей, что Артём у нас, похоже, не приживётся. Сам инициативу не проявляет, действует медленно, не толкнёшь — не покатится. Зачем нам такой человек-кубик?   А оказалось, что именно такой и нужен был, потому что у Светы своих идей и энергии придавать ускорение на десятерых хватало. И Артём с его циклом «поставили задачу — сделал» был для неё идеальным сотрудником.   Такой вот «щёлк».   И я ошибалась, когда оценивала Артёма по своим критериям, а не по критериям той команды, куда его нанимали. А у вас бывало, что с одним руководителем работалось прекрасно, а с другим ваши достоинства превращались в недостатки?