Ivan Abashkin blog

Продолжаем тему самообразования. В Телеграм мой длиннопост не влез, пришлось писать статью на VC и Дзен (Ух, как я его ненавижу!) PDFы статей скинул в комментарии внутри этого поста в Telegram. Приятного чтения! https://vc.ru/education/1980639-kak-uchitsya-novomu-efektivnye-metody-konspektirovaniya

Продолжим тему самообразования. На этой неделе Гугл обновил свой AI сервис для работы с информацией: NotebookLM теперь он поддерживает 50+ языков, включая русский. Загружаете .PDF и аудиофайлы, указываете ссылки на сайты, видео YouTube, документы и презентации Google. Теперь с этой информацией можно "разговаривать". Внутри NotebookLM мультимодальная ИИ-модель Gemini 2.0. По вашему вопросу, она произведёт поиск по всем вашим источникам и попробует ответить на ваш вопрос, опираясь на информацию которую нашла, указвывая ссылки на цитаты и обобщая пересечения между разными источниками. Но самая прикольная функция на мой взгляд — создать ИИ-подкаст по этим материалам. Перед тем, как приступать к глубокому изучению материала, можно создать несколько таких "подкастов" раскрывающих тему с разных сторон (тему подкаста можно указать в настройках) и ознакомиться в дороге. Или же можно сделать подкаст для ознакомления с объёмным источником, чтобы понять он вообще про то, что вам надо? Пример смотри в следующем посте.

Как грызть гранит науки. Пол года уже изучаю один сложный курс, но продвинулся лишь на 30%. Хочется ускориться, но я понимаю, что настоящая работа с информацией требует времени. Эта статья — результат размышлений над этой дилеммой. Представьте себе геологоразведку. Вот один подход: геолог-энтузиаст приезжает на участок, бурит сотни скважин почти наугад, собирает тонны керна и образцов породы. Его склады ломятся от камней, грузовики постоянно подвозят новые ящики. Он может гордиться масштабами своей деятельности! Но есть проблема: он понятия не имеет, есть ли там что-то ценное и где именно. Он просто копит геологический материал, путая видимую активность и объем собранного с реальным результатом – пониманием месторождения.    А вот другой подход – геолог-профессионал. Он тоже собирает образцы, возможно, даже меньше. Но каждый образец для него – это данные. Он не складирует их бездумно в ангаре. Он немедленно отправляет их анализирует, интерпретирует результаты, соотносит данные из разных скважин и шурфов. Его цель – не набить склад камнями, а построить карту месторождения. Он ищет закономерности, выявляет границы рудного тела, понимает структуру пластов. Он превращает разрозненные куски породы в целостное знание о том, где скрыты сокровища и как к ним подобраться. Он не просто собирает, он перерабатывает материал в понимание.    И вот тут мы подходим к самообучению. Узнаете первый тип геолога? Как часто мы поступаем точно так же? Мы "бурим" десятки книг, "собираем тонны" видеолекций и статей. Наши "склады" (закладки в браузере, папки на диске, заметки в телефоне, стопки книг у кровати) ломятся от информации. Мы потребляем гигантские объемы! Но превращается ли эта информационная "порода" в реальное понимание, в новые навыки, в способность действовать иначе? Чаще всего – увы. Мы просто складируем контент, как тот геолог-энтузиаст складировал камни, ошибочно полагая, что количество само по себе приведет к качеству.    Настоящее обучение, то самое, когда мы действительно "грызем гранит науки", – это работа второго геолога, профессионала. Это не про накопление информации, а про ее глубокую переработку и отработку на практике. Это активный, порой медленный и трудный процесс:    1.  Извлечение "образцов": Взять идею, факт, концепцию из книги или лекции.  2.  "Анализ": Разобрать ее на части, понять суть, задать к ней вопросы: "Что это значит? Почему это так? Как это работает? С чем это связано?".  3.  "Построение карты": Начать связывать этот новый "образец" с тем, что вы уже знаете. Как эта идея соотносится с другими? Куда она встраивается в вашу общую картину мира или конкретной области? Это про выстраивание сети связей у себя в голове.  4.  "Поиск и доразведка белых пятен": В процессе построения этой карты вы неизбежно наткнетесь на пробелы в понимании, на нестыковки, на вопросы без ответа. Это нормально! Это самые ценные точки для дальнейшего "бурения" – поиска ответов, обсуждения с экспертами, уточнения деталей.  5.  "Определение границ": Понимание, где кончается эта тема, как она связана с соседними областями, каковы ее пределы применимости.    Вспомните про принцип "бочки Либиха". Вашим ключевым ограничением в обучении почти никогда не является доступ к информации (ее море!). Ограничением является ваша пропускная способность по переработке этой информации. Ваша "самая низкая дощечка" – это способность тратить время и умственные усилия на осмысление, структурирование, связывание информации и приложение её к реальному миру.  Бесполезно "заливать" в себя еще больше информации, если предыдущая не проработана.

Подумай - спланируй - сделай - проверь В мире PMI (Project Management Institute) есть такой забавный «пиэмизм»: слово «планирование» там часто используют почти как синоним слова «подумал». И наоборот. Поначалу мне эта связь казалась натянутой – уж слишком разными выглядели эти понятия. Но со временем начинаешь видеть в этом подходе свою, довольно глубокую мудрость. Ведь и правда, можно ли что-то толково спланировать, предварительно не подумав? Наверное, нет. И наоборот, когда мы над чем-то всерьез задумываемся, особенно в контексте какой-то задачи, мы ведь часто пытаемся понять, как действовать дальше. То есть, по сути, уже набрасываем план, пусть и в голове. -   «Надо подумать, как поедем на дачу» — это импульс, начало размышлений. -   «Надо спланировать поездку на дачу» — это уже постановка задачи на структурирование этих мыслей. Вот тут и кроется ключевое различие, которое становится критичным, когда мы переходим от простых бытовых задач к проектам. Просто «подумать» перестает быть достаточным. Нужна структура, система. И планирование – это и есть та самая структура. Это формализованное, системное думание с конкретной целью и результатом. Философия PMI тут такая: как только ты ловишь себя на мысли «надо бы подумать», это сигнал – пора садиться и планировать. То есть превращать неопределенность в конкретные шаги. При возникновении любой неопределенности или проблемы PMI считает неправильным бросаться сразу действовать «на авось». Первым делом нужно остановиться, проанализировать ситуацию (то есть подумать структурированно) и свериться с существующими планами. Или создать/обновить их. А чтобы было с чем сверяться – планы должны быть! Вот и получается, что вся осмысленная деятельность так или иначе сводится к классическому циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act), просто на разных уровнях – от стратегического до операционного. Подумал (спланировал) – сделал – проверил – скорректировал (снова подумал/спланировал). И так по кругу. Так что да, «подумать» – это необходимый компонент и предшественник планирования. Но «планирование» в проектном мире – это нечто большее: это дисциплина мысли, превращающая идеи в реальные действия.

Команда проекта на автопилоте. Знакома ли вам ситуация? Вы с головой погружены в срочные задачи, отвлекаясь от общего хода проекта. Кажется, стоит только выпустить штурвал из рук, и всё развалится. Выныривая из пучины текучки, вы с ужасом представляете, как без вашего контроля работа встала, люди не передали задачи дальше по цепочке или застряли на неразрешимой проблеме. Вы судорожно бросаетесь выяснять, что происходит, и… с удивлением обнаруживаете, что дела идут на удивление хорошо. Даже не идут — мчатся! Все знают, что в приоритете. Никто не тянет одеяло на себя. Возникают проблемы? Сотрудники знают, к кому обратиться. Что-то мешает работе? Команда собирается и вместе находит решение. Работать в таком коллективе — настоящее счастье. Все увлечены общим делом, поддерживают друг друга, подставляют плечо, если нужно. Это как единый, слаженно работающий организм. Каждый понимает общую цель и замысел, страхует коллег и приходит на помощь, если что-то идет не по плану. Ребята сами обращают внимание на упущенные детали, подсвечивают возможные риски и предлагают, как их обойти. Все работают на достижение общей цели проекта. Такая работа напоминает полёт на самолете. После взлёта, когда всё идёт штатно, экипаж включает автопилот, чтобы заняться другими важными, но не срочными делами. В команде проекта «автопилот» возможен, только если она сыграна, как оркестр. Каждый участник: -   Знает сильные и слабые стороны коллег. -   Обладает высокой квалификацией. -   Не боится принимать решения. -   Доверяет коллегам, не ждет подвоха и открыт к конструктивной критике. И когда каждый из этих "музыкантов" знает не только свою партию, но и партию того, кто идёт следом, тогда и рождается слаженная работа команды, способной лететь на автопилоте.

Список литературы по Теории Ограничений от Саши Брызгаловой. Горячо рекомендую! https://t.me/AABryzgalova/258

Надо просто разработать систему мотивации…

Раньше я почему такой неэффективный был? Да потому, что у меня мотивации не было! - замотивированный почтальон Печкин

«Быть надежным поставщиком для своих клиентов – отличная цель! Многие такими хотят быть, но нам нужно реально этого добиться» — говорил Сергей акционеру, когда стал ген.директором. Ситуация в компании была такая, что отгрузки, мягко говоря, хромали и не все клиенты их, хромых, дожидались. Продажи падали, а с отгрузками все не ладилось. И решил Сергей, что надо добавить ответственности на местах. А чтобы на местах люди резко стали ответственными, объявил: «Всем зарплату делим на 2 равные части. И 50% из неё — возможное депремирование, если хоть одну отгрузку клиенту сорвёте. Найдем виновного и депремируем как следует!» Все ж люди взрослые, в самом-то деле. Вот стоит рабочий Василий у станка и видит, что к нему пришел бракованный полуфабрикат. По совести он не должен продолжать производить брак. Но вдруг его остановка приведёт к срыву отгрузки? Это ж гарантированное депремирование. А может клиент и не заметит брака? И директор говорил про сроки, а не про качество. Нет, депремироваться никак нельзя — сын Василия хочет в спортивный лагерь, надо накопить до лета. Закупщик сырья, смышлёная сотрудница Оля, понимает, что если привезёт сырье на квартал вперёд, то вгонит компанию в кассовые разрывы. Но за излишки штрафов нет, а вот если производство встанет без сырья — депремируют. Пусть финансовый директор думает, в конце концов, где брать деньги на закупки. А Оля закажет побольше, у Оли ипотека. Алексей – лучший продавец в компании. Его спрашивают про прогнозы продаж, чтобы подготовить мощности к активному летнему сезону. А ещё Алексей обещал жене поменять машину. Может завысить прогнозы на всякий случай, чтобы летом продавать точно без дефицита? Депремируют теперь не за невыполнение планов продаж, а за срывы отгрузок. Финансовый директор Семён пойдет оформлять кредитную линию в банк. Нужно больше денег для растущих бюджетов на сырье, оборудование, да ещё эти штрафы от клиента за брак… Семён добьётся кредитов на всё, ему нельзя попасть на депремирование, у Семёна скоро свадьба. Через 3 месяца Сергей ушёл из компании. Ничего невозможно изменить в этом коллективе. Даже страх депремирования не помог стать людям разумнее и договариваться. Странные люди, конечно. – Ситуации не придуманы и встречаются часто. Кроят - перекраивают систему мотивации, чтобы сподвигнуть людей на “правильные” действия. И, когда на проектах внедрения мы видим, что человек уходит в глубокую оборону, зачастую это значит, что сложившаяся схема премирования или депремирования вынуждает поступать иначе. #kpi

Пример из жизни: вождение автомобиля Вряд ли среди моих читателей много пилотов, поэтому давайте рассмотрим более близкий пример – вождение автомобиля. Чтобы попасть в ДТП, вы тоже должны "лишиться" защитной мощности: -   Несоблюдение дистанции. Это уменьшает вашу защитную мощность в виде времени на реакцию. Если впереди идущий автомобиль резко затормозит, у вас будет меньше времени, чтобы избежать столкновения. -   Управление одной рукой. Это уменьшает вашу защитную мощность в виде контроля над автомобилем. При пробое колеса или попадании в яму может не хватить сил, чтобы удержать машину на дороге. -    Превышение скорости. Это сокращает и защитную мощность в виде времени, и защитную мощность в виде пространства для маневра. У вас будет меньше времени на оценку ситуации и меньше места для торможения или объезда препятствия. -   Телефон за рулем. Даже если дорога кажется пустой, вы лишаете себя защитной мощности в виде внимания. Наезд на яму, внезапно появившийся пешеход, неожиданный маневр другого водителя – все это может привести к аварии, если вы отвлечены. Опасность "оптимизации" Горе-оптимизаторы, стремясь повысить КПД, часто начинают "резать косты" – убирать то, что кажется лишним. Но они не задумываются о последствиях. С каждым "отрезанным куском" система теряет надежность, а не просто ресурсы или защитную мощность. Анализ системы не проводится, реальная вариабельность не учитывается. Система становится все более уязвимой, пока в один "прекрасный" момент её не пробьет. Суть безопасности – защита от неожиданностей Ваша система (самолет, автомобиль, рабочий процесс) должна быть защищена от редких, но разрушительных событий. Но защита – это не только "толщина брони". Это ещё и умение предвидеть, и наличие достаточной защитной мощности. Защита – это не просто избыток ресурсов ("страховка"), но и осознанный подход к любым изменениям. Прежде чем что-то "оптимизировать" или менять в системе, нужно тщательно проанализировать: -   Какие "волны" вариабельности (отклонений от нормы) могут возникнуть в этом месте? Речь не только о привычных показателях (литры, километры, штуки). Это может быть и давление в трубе, и температура, и усталость персонала – всё, что может колебаться. -   Насколько сильными могут быть эти "волны"? Каков максимальный уровень отклонения, который мы можем ожидать? -   Не создаст ли наше изменение "слабое звено"? Не получится ли так, что, улучшая одно, мы ослабим другое? Не станет ли система более уязвимой к какому-то виду "волн"? Не получится ли так, что "лекарство" окажется хуже болезни? Другими словами, любое изменение – это "инъекция" в систему. И, как в медицине, у этой "инъекции" могут быть побочные эффекты. Наша задача – не просто "вколоть" решение, а предусмотреть и "отсечь" возможные негативные последствия. В Теории Ограничений для этого есть специальный подход (NBR): прежде чем что-то менять, подумай, что может пойти не так, и подстрахуйся. Проход важнее КПД Часто производительность системы определяется не КПД, а её проходом – способностью достичь поставленной цели. Ваш автомобиль оценивается не по расходу топлива, а по тому, довезет ли он вас до пункта назначения, и с каким комфортом. Возможно, вашу систему не нужно оптимизировать. Возможно, её нужно направлять к достижению более высоких результатов, обеспечивая достаточную защитную мощность, пусть даже ценой больших кажущихся затрат. Авиакомпаниям, возможно, стоит больше думать о безопасности, а не о снижении расходов. Эффект катастрофы отразится не только на пассажирах, но и на самой компании (репутационные и финансовые потери), и даже на государстве (снижение доверия к отрасли, экономические последствия). P.S. Создавайте защитную мощность за рулём. Не пытайтесь "оптимизировать" ваше время в пути. Лучше доехать до цели, чем "эффективно" отправиться на тот свет.

Защитная мощность и безопасность Недавняя катастрофа Embraer E190 под Актау (AZAL) заставила рекомендательную систему Youtube подкидывать мне в ленту ролики об авиационных происшествиях. Ну и я, признаюсь, залип. Просмотрел множество расследований и невольно примерял свой менеджерский опыт и знания Теории Ограничений (ТОС) к каждой ситуации. Как говорится, если у тебя в руках молоток, всё вокруг кажется гвоздями. И вот что интересно: многие катастрофы, если смотреть на них через призму ТОС, происходят из-за того, что система потеряла защитную мощность. В любой системе есть непредсказуемые колебания, отклонения от нормы – вариабельность. Обычно система с ними справляется. Но если защитной мощности недостаточно, то стечение нескольких даже не самых серьезных неприятностей может привести к катастрофе. Как будто несколько маленьких волн, наложившись друг на друга, превращаются в цунами. Что такое защитная мощность? ТОС учит нас, что в любом процессе – будь то производство, поставки или управление проектами – должна быть защитная мощность. Это не просто "запас на всякий случай", а специально выделенный ресурс, который позволяет системе справляться с неизбежными сбоями и колебаниями. - На производстве: Производительность системы в идеале определяется ресурсом-ограничением ("барабаном"). Но из-за вариабельности любой ресурс с ограниченной мощностью (РОМ) может временно стать "узким местом". Поэтому у всех ресурсов, кроме "барабана", должна быть защитная мощность – запас, позволяющий "подстраховать" систему при сбоях, включая сбои на самом РОМ. Избыточная мощность – это то, что остается сверх защитной. Но даже "барабан" не должен работать на 100% – ему нужен запас для обслуживания. - В проектах: Защитная мощность проявляется в виде буферов времени, добавленных в критическую цепь (последовательность работ, определяющую длительность проекта). Этот буфер – не "лишнее" время, а ресурс, который позволяет проекту не сорваться из-за непредвиденных задержек. - В авиации (и не только): Два двигателя вместо одного, три датчика скорости вместо одного, дублирование и троирование систем – всё это примеры защитной мощности. Это не просто "перестраховка", а жизненно важный ресурс, который спасает в критических ситуациях. Когда не хватает защитной мощности Катастрофа – это результат стечения нескольких редких событий, каждое из которых само по себе могло бы и не привести к трагедии. Когда они накладываются друг на друга, а защитной мощности не хватает, случается беда. Примеры из авиации: - Отказ обоих двигателей. Редкая ситуация, но именно для неё и нужна защитная мощность: резервные системы управления, планирование на случай отказа, тренировки экипажа. Если этих мер недостаточно или они проигнорированы (например, экипаж не отработал действия в такой ситуации), отказ двигателей приводит к катастрофе. - Отказ всех трех датчиков скорости. Ещё более невероятно, но и здесь важна защитная мощность: резервные приборы, дублирующие системы, возможность пилотирования по другим параметрам. Катастрофа происходит, если экипаж оказывается не готов к такому развитию событий из-за нехватки тренировок (защитная мощность в виде навыков) или из-за отказа дублирующих систем (защитная мощность в виде оборудования). - Экономия топлива. В этом случае авиакомпания сознательно уменьшает защитную мощность (запас топлива), повышая риск. Пилот, ограниченный в топливе, может быть вынужден отказаться от ухода на второй круг, даже если это необходимо.

Купил себе вот такой паяльник. После Lukey 852 такое ощущение, как с жигулей на спортивный байк сел. А его ещё и в карман покласть можно. https://mysku.club/blog/aliexpress/100964.html На озоне 4 рубля стоит.

Ещё R1 как модель интересен тем, что в нём отсутствует цензура, пресловутая "европейская повестка" и крен в сторону европейских ценностей. Отдельно стоит подчеркнуть, что модель бесплатна как для частного, так и для коммерческого использования. Её можно развернуть локально или в закрытом контуре предприятия, использовать в своих продуктах, требующих интеграции с языковыми моделями. Лицензия MIT позволяет использовать её по своему усмотрению. Лайфхак промтинга для рассуждающих моделей Хочется подсветить ещё один момент по работе с DeepSeek R1. Промтинг. В рассуждающих моделях он отличается. Поскольку эти модели умеют думать, им не нужно рассказывать, кто они и как должны себя вести, чтобы вам помочь. Структура промпта для R1 выглядит так:

1. **Цель.** Несколько слов или предложений, описывающих вашу конечную цель. 2. **Формат вывода.** Несколько предложений, описывающих желаемый формат ответа. 3. **Предупреждение.** Чего не делать и на что обратить особое внимание. 4. **Контекст.** Полезные дополнительные данные, которые помогут модели в работе над задачей, или сами данные, которые нужно обработать, или любая другая информация, которая вам кажется полезной.

Напоследок скажу, что DeepSeek доступен как в виде веб-версии, так и в виде приложений для Android и iOS. Если захотите попробовать, обязательно нажмите на обе кнопки в поле ввода: левую, активирующую рассуждающий режим, и правую, открывающую доступ к поиску в интернете.

DeepSeek R1. Новая эра рассуждающих моделей Новостные ленты продолжают сотрясать известия о выходе в свет очередной модели от Китайской компании DeepSeek. Откуда ни возьмись, повылезала куча всевозможных экспертов, в массе своей несущих полную ерунду. Я же с середины января 2024 года изучаю эту модель, и впечатление от неё крайне положительное. Ниже я расскажу, почему. Если вы пропустили волну хайпа, напомню: китайская компания DeepSeek выпустила новую бесплатную модель R1, которая сейчас занимает третье место в мировом рейтинге, причём с незначительным отрывом от лидера. В России модель доступна без ограничений, что позволяет уйти от использования куда более слабых продуктов, таких как GigaChat и YaGPT. Первое, что производит впечатление, — это когнитивные способности DeepSeek R1. Похоже, что на сегодняшний день это самая сильная рассуждающая модель на рынке, если не считать OpenAI O3-Research, которая пока что не всем доступна. R1 — первая модель, способная рассуждать на русском языке. Наблюдать за этим процессом крайне увлекательно. Временами кажется, что она умудряется рассуждать даже лучше, чем я. Этот режим полезен, если у вас есть какой-то сложный вопрос или вам необходимо решить практическую задачу. А если подключить к ней ещё и поиск, то она осуществит поиск по сайтам, проанализирует всю найденную информацию и выделит именно ту, которая нужна для вашего запроса. Это значительно облегчает поиск в интернете и решение практических задач, требующих анализа данных. Также через рассуждающий режим хорошо получается анализировать ошибки в коде или логах. Модель грамотно понимает поставленную задачу, чётко осознаёт, как ей нужно действовать, что и где искать. После этого она производит анализ и с помощью своих рассуждений делает правильные выводы, даёт адекватные рекомендации и советы. Вообще, у модели очень высокий уровень общего интеллекта. Окно в Китайский интернет Новую версию DeepSeek R1 здорово использовать для задач поиска, особенно в китайском интернете. Раньше для нас китайский сегмент Сети был непонятной, неисследованной материей, "terra incognita". Теперь же мы имеем туда не окно, а огромную дверь. Модель производит осмысленный поиск по интернету: она не просто ищет по ключевым словам, а именно понимает суть запроса. DeepSeek R1 открывает страницы, анализирует каждую и извлекает то, что нужно. Субъективно это работает в разы лучше, чем поиск через Google или Яндекс, поскольку происходит не только по ключевым словам, но и по смыслу запроса. Например, можно с первого раза получить сравнительный анализ двух документов. В качестве примера, я спросил её: "Что нового в прототипе PMBOK 8 (редакция 2025 года) и чем он отличается от PMBOK 6". Модель проанализировала сайты, форумы, сообщения специалистов и тех, у кого есть доступ к этой информации, и вывела мне нововведения PMBOK 8, отличия от шестой версии, а также то, как это повлияет на экзамен по PMP-сертификации. Коллеги, работающие в Китае, говорят, что, даже находясь там, порой сложно найти адекватных поставщиков или фабрики. Приходится поручать это дело местным жителям, которые хорошо представляют себе устройство китайского сегмента интернета. Они находят в нём то, что обычный человек, европеец, никогда бы не обнаружил. Теперь эта суперсила доступна любому. Например, я задался целью найти китайские фабрики, делающие антенны под заказ, и DeepSeek предложил мне 15 весьма достойных вариантов. Это не сравнить с тем, что можно найти с помощью стандартных методов поиска. Вы можете попробовать поискать поставщиков, фабрики, товары. Моя знакомая нашла несколько человек, которые могут обучить национальным китайским танцам. В обычном интернете эта информация просто не обнаруживалась.

Представьте себе обычную деревянную бочку, где дощечки стянуты друг с другом металлическим обручем. Но наша бочка сделана из того, что было под рукой, поэтому у неё все дощечки разной высоты. Вода не может быть налита выше самой короткой доски — она определит максимальный объём. В биологии это сравнение известно как «бочка Либиха» (видео-иллюстрация): рост растения ограничивается самым дефицитным элементом, а не совокупностью всех доступных ресурсов. Аналогия применима и к управлению — результат определяется не суммой лучших сторон, а фактором, который сдерживает систему. В Теории ограничений этот «сдерживающий фактор» и есть ограничение. Оно может проявляться в самых разных местах: нехватка ключевых специалистов в команде, недостаточная пропускная способность серверов, трудности с поставкой комплектующих, проблемы с продажами, рекламой и т. д. Как бы мы ни повышали эффективность отдельных элементов, объём «воды» в бочке не станет выше самой короткой «дощечки». Сложность всегда в том, чтобы выявить эту короткую дощечку и сконцентрироваться именно на ней. Для поиска ограничения хорошо помогают мыслительные инструменты TOC: дерево НЖЯ, «Туча» и «Волшебные Друиды». Теперь давайте вспомним пять фокусирующих шагов TOC (five focusing steps): 1. Выявить ограничение системы. 2. Решить, как использовать ограничение системы по максимуму. 3. Подчинить все остальное принятому решению. 4. Расширить ограничение системы. 5. Внимание! Если на предыдущих шагах ограничение было устранено, вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции создать новое ограничение системы. Если систематически двигаться по этому алгоритму, то выходит так, что мы раз за разом увеличиваем разные дощечки в нашей бочке. И каждый раз необходимо заново искать, какая из них короче остальных. И ладно бы для этого просто нужно было повторить сложные упражнения с мыслительными инструментами TOC, если бы не тот факт, что вокруг нашего ограничения на третьем шаге формируются сложные корпоративные правила, которые при выявлении нового ограничения необходимо перестраивать. Менять договорённости, регламенты, инструкции и т. д. Чем больше организация, тем это накладнее. Поэтому со временем первый пункт был доработан: 1. Выявить или выбрать ограничение системы. Появилась идея выбора ограничения. Организация сознательно определяет и поддерживает «самую короткую дощечку» в удобном ей месте, заранее наращивая все остальные ресурсы выше этого уровня. В результате фокус внимания остаётся на одном, предсказуемом участке, что упрощает долгосрочное планирование и управление. Такой осознанный выбор логичен, когда известно, что расширение выбранного ограничения слишком затратно или нецелесообразно, в то время как другие аспекты системы можно относительно легко укрепить. Можно пойти дальше и попробовать выбрать точку приложения усилий на стратегическом уровне. С каким типом ограничений работать: с ограничением в наших производственных мощностях (ограничение мощности) или же с ограничением на нашем рынке (ограничение рынка, скорость реакции на спрос)? В зависимости от ответа на этот вопрос мы получим разные подходы к управлению и принятию решений.

Когда становишься начальником...

Таня! Ты теперь тимлид. Лид, руководитель, то бишь. Теперь твоя основная задача — руками водить и ногами ходить. Тебя теперь оценивают не с точки зрения того, что ты лопатой быстрее всех машешь, а с точки зрения твоего умения достигать целей с помощью вверенных тебе людей. Когда ты замыкаешь задачи на себя, они начинают буксовать там, где могли бы медленно ехать. Доверяй себе и своим людям. Update: Все имена, события и обстоятельства суть вымысел автора и все совпаления случайны.

В Теории Ограничений большое внимание уделяется вопросам проведения изменений и преодолению сопротивления на пути к ним. Для размышлений и объяснений «изменяторам» предлагается метафора, аналогия изменений (change analogy). Она демонстрирует два основных конфликта при принятии решения: менять или не менять. Понимая, что скрывается за каждым персонажем метафоры, можно понять, почему кто-то сопротивляется изменениям, что его подталкивает и что удерживает. Затем, на этой основе, можно подготовить аргументы к переговорам. Если ситуация сложная, то матрица изменений помогает сформулировать основные конфликты, которые мешают изменению произойти. Процесс работы с ней хорошо описан в одном из документов TOC BoK за авторством Алана Барнарда «Change Matrix». В этой метафоре изменений меня всегда смущали персонажи. Если «Крокодил» и «Костыли» ещё как-то воспринимаются, то «Горшочек с золотом» уже не откликается, а «Русалка» — вообще непонятно, почему должна меня удерживать. Ну не признаю я женщин с чешуёй ниже пояса! Мне кажется, это какая-то культурная особенность восприятия. Поэтому я решил немного адаптировать эту метафору под наш менталитет. Поразмышляв вместе с ChatGPT, получил забавный результат. Представляю на ваш суд.

1. Текущая ситуация (Русалка): Уютный диван с пультом от телевизора. Мужчина сидит на своем любимом диване, наслаждаясь комфортом и привычной обстановкой. Это символизирует положительные стороны текущей ситуации, от которых сложно отказаться. 2. Надвигающаяся угроза (Крокодил): Начинающийся пожар в доме. Пожар представляет серьезную и непосредственную угрозу, символизируя негативные последствия бездействия. Если мужчина останется на месте, он рискует пострадать от огня и потерять все. 3. Желаемая цель (Горшочек с золотом): Спасение прекрасной соседки от пожара и начало отношений с ней. В соседней квартире живет девушка, к которой мужчина давно испытывает симпатию, но не решался познакомиться. Спасая ее от пожара, он не только совершит благородный поступок, но и получит шанс начать с ней отношения. Это значимая ценность и сильная мотивация для него. 4. Препятствия на пути (Костыли): Огонь, дым и обрушения на пути к квартире соседки. Чтобы спасти девушку, мужчине нужно преодолеть серьезные опасности: пройти через горящий коридор, избежать обрушений и справиться с густым дымом. Это символизирует риски и усилия, связанные с изменениями.

Как вам такая интерпретация? Как думаете, поможет ли вам новая картинка проще укладывать сопротивление к изменениям в эту матрицу?