Канал Павла Безручко

Дагестанцы, мы с Вами

25.06.24 О дипломатичности Это интересное качество. Местами - очень важное для успеха совместной с другими работы. У одних людей оно «вмонтировано» в их обычный стиль взаимодействия. Привито воспитанием и предыдущим опытом. У других представляет собой подключаемый навык (могут вести себя дипломатично или нет). У третьих - она проявляется редко. Противоположностью дипломатичности является социальная неуклюжесть. Дипломатичный человек (ДЧ) не создает ситуаций, когда другой чувствует: 1. Что он(а) некомпетентен в вопросе. Для этого ДЧ избегает предположения, что другой «должен знать», дает необходимый контекст и пояснения. Но не в назидательно-снисходительном тоне 2. Что он неожиданно для себя оказался слишком близко/далеко от другого. ДЧ держит адекватную физическую и психологическую дистанцию. Расстояние до собеседника, ты-вы, форма обращения, уровень открытости в проявлении эмоций, круг тем нейтральные-личные 3. Что он не знает, как реагировать. К примеру, один в беседе неожиданно озвучил свою проблему, взял паузу и выжидательно смотрит. Другой в замешательстве - сейчас нужно сочувственно кивнуть или это запрос на конкретный совет? На помощь? ДЧ намекнет, чего именно хочет 4. Что он никак не может встроиться в ритм беседы. Собеседник не дает слова вставить. Или напротив, затягивает паузу. ДЧ не будет слишком долго «держать мяч» в разговоре, вовремя отдаст и примет пасс 5. Что он не может справиться со своей эмоцией. ДЧ проявляет эмоции, но избегает поджигательства и «кормления пожара». К примеру, ДЧ изложил идею которая вызвала бурную негативную реакцию собеседника (наступил на мину). Собеседник кипит, возмущается, обвиняет. Ему самому некомфортно, но хочется завершить сохранив лицо, не проиграв. ДЧ спросит «я верно слышу, что вы не согласны с 1,2,3?» Не будет яростно спорить, отбиваться или расшаркиваться в извинениях. Проявит выдержку. Охладит эмоцию, переведет разговор ближе к рацио. Помимо этого ДЧ будет избегать триггерящих слов 6. Что он не понимает уровень открытости - уместно ли сейчас обсуждать тему прямо, табуировать/обходить ее или использовать намеки и трогать по касательной. ДЧ продемонстрирует адекватный уровень прямоты или уведет разговор в сторону В нашем окружении есть люди с таким природным или приобретенным талантом. Если за ними понаблюдать, можно многому научиться #психология Павел Безручко

24.06.24 Национально-культурная специфика в менеджменте Вчера обсудили с несколькими коллегами эту тему. Иначе говоря - насколько менеджмент как вид деятельности вообще национально/культурно (НК) специфичен. Или, как работа водителя экскаватора или программиста на Java - действия профессионала задаются прежде всего целями и областью деятельности, а культурная специфика скорее невелика В этом посте я не буду топить за специфику или универсализм, а порассуждаю о методе поиска ответа на этот (весьма сложный, особенно сейчас) вопрос 1. В текущих условиях будет довольно сложно провести корректное исследование, свободное в своих выводах от предзаданности ответа: мы скорее уникальны / мы скорее не отличаемся. Высокий риск подгона фактов под вывод, уже имеющийся у исследователя (или ожидаемый заказчиком) 2. Чтобы корректно провести такое исследование, нужно исключить / изолировать другие факторы, кроме НК как то: - Специфика отрасли - Специфика (культуры) отдельной организации - Специфика стадии развития организации (стартап, зрелая) - Специфика области управления (управление операционной деятельностью run, изменениями, людьми) - Специфика личности конкретного руководителя - Специфика уровня должности руководителя - Специфика преобладающего или только успешного (высокорезультативного) управленческого поведения - Специфика НК различий внутри большой (культурно не гомогенной) страны - Специфика кризисного или спокойного периода, контекста - И многое другое 3. Что говорят некоторые источники: - Александр Прохоров в Русской модели управления утверждает, что русский менеджмент скорее специфичен, чем универсален. Но книга не основана на исследованиях (приводимые там примеры и истории это не исследования) - Эрин Мейер в Карте культурных различий тоже утверждает, что скорее специфичен. Но ее основа - это опросы ЦА небольших выборок студентов МВА и ее клиентов - заказчиков на тренинги по кросскультуре (выборка явно перекошена, не репрезентативна) - Гирт Хофстеде. Cultures and organisations. Тот, что про «дистанцию власти» и др. Кажется, что чуть лучше с выборками, чем у Мейер. Но именно что чуть. Там много есть к чему придираться. Но и он тоже считает, что менеджмент скорее специфичен - Магун и Руднев - ценности россиян в европейском контексте. С выборкой неплохо. Тоже акцентируют специфичность. Но исследование не про менеджмент, а вообще про ценности Между тем, все эти авторы ставили перед собой задачу (!) - найти различия, специфику. А если бы автор поставил цель - найти сходство, универсальные элементы в управленческой работе? Но кто будет такое заказывать и оплачивать, и как на этом можно защитить Докторскую и продать бестселлер? - не очень понятно… 4. Мой (небольшой) опыт. Наиболее близко к этой теме я подошел, когда в 2023 году мы с коллегами провели первое всероссийское исследование практик управления изменениями. О результатах я неоднократно писал (тема есть в канале в дайджесте 2023 в закрепе). Если сравнить с другими, международными исследованиями на ту-же тему - долю специфики я бы охарактеризовал примерно в 25%. А в 75% (выводов) российская выборка в части факторов успеха управления изменениями не отличается от исследований организаций на западе (где в подавляющем большинстве проводились сравнимые исследования). И еще - мы не исследовали вопрос о том, чем именно обусловлена обнаруженная специфика (см пп.2). То-есть, возможно, что собственно НК различий еще меньше. Все вышесказанное пока не дает мне уверенности в ответе на вопрос «насколько в действительности значимы НК различия в менеджменте» #управление Павел Безручко

22.06.24 Немного субботней красоты #жизнь

#пятничное

Тренд #2 Человекоцентричность Одни говорят, что этот тренд – просто часть популярной либерально-гуманистической парадигмы. Другие, что человекоцентричность – сугубо прагматический ответ организаций на жесткую нехватку персонала, о чем см. посты выше (отсюда стремление повысить ее привлекательность для людей). Третьи утверждают (напр. Дэниел Пинк), что человекоцентричность нужна прежде всего для раскрытия талантов человека, повышения его КПД на рабочем месте. Возможно, правы все трое. На мой (ПБ) взгляд, есть еще четвертая причина важности этого тренда. Отношение к человеческому поведению как к сугубо-рациональному не соответствует научному знанию о людях и ведет к грубым управленческим ошибкам. И концепция человекоцентричности пытается подстроить организацию к этому простому, но глубоко неочевидному для многих менеджеров факту – что сотрудники живые, и фраза «ничего личного, только бизнес» – не работает. Напротив, все, что мы делаем – личное. Это следует принимать в расчет, чтобы управлять эффективно. Что такое человекоцентричность? Есть определения «из интернетов», или от крупных организаций, продвигающих этот тренд в России и зарубежом. Поделимся видением партнеров: Андрея Онучина, Анны Тимофеевой, Анастасии Архиповой, Григория Финкельштейна, Марка Розина и Тимура Рамазанова. Мы свели все определения и примеры и получили три составляющие человекоцентричности: 1. Диалог и партнерство. Позиция субъект-субъект, а не субъект-объект. Внимание к мнению и восприятию сотрудников. 2. Удобство процессов. Удобные, прозрачные, осмысленные и справедливые, по мнению людей, процессы и правила. 3. Помощь в развитии и забота. Среда, где человек может и хочет раскрыть лучшие силы своей души. Как мы помогаем нашим клиентам этого достичь: 1. Диалог и партнерство - инструменты сбора обратной связи сотрудников (самые известные, но далеко не единственные – Вовлеченность, Пульсы, eNPS). Но важнее, что по результатам обратной связи – вовлечение самих сотрудников в проектирование и реализацию улучшений, а не планирование их лучшей жизни «за них» - специальные управленческие практики, такие как «один на один» с повесткой, определяемой сотрудником. Самая интересная практика у одного из клиентов «разговор по душам» - формирование партнерских отношений, диалога между функциями за счет регулярного обмена взаимными ожиданиями и поиска возможностей улучшений (иногда эти проекты проходят под тэгом внутренней клиентоориентированности, а не человекоцентричности) - формирование других площадок и каналов для открытого и продуктивного диалога. В неменьшей степени – обучение руководителей и сотрудников тому, как вести такой диалог, преодолеть плохие привычки не-человекоцентричного периода - и даже разработка ценностей компании в диалоге с сотрудниками, с учетом реального поведения людей, их картины мира (DEEP) 2. Удобство процессов, создание лучшего опыта для сотрудников - подход EJM (путь сотрудника), как инструмент анализа существующего опыта и поиск точек улучшения глазами людей по всем внутренним процессам. Фокус и на эффективности процессов, и на восприятии людей. - бенчмаркинг и поиск лучших практик по всем внутренним процессам - как лучшие компании на российском рынке, в отрасли, в мире создают эффективные и удобные для сотрудников процессы. - короткие и понятные правила работы, которые ясны всем, их несложно запомнить и легко соблюдать (включая даже человекоцентричные правила HSE) - быстрые и прозрачные процессы внутренних согласований, очищенные от бюрократии и тупого недоверия (втч. исключение согласований, где они не нужны)

3. Помощь в развитии и забота - осмысленный и правдивый EVP (честный бренд работодателя), чтобы привлекать тех, кому будут резонировать смыслы и ценности компании, кому будет интересно работать и развиваться вместе с компанией - процесс адаптации, в котором поддержка не заканчивается за рамками испытательного срока (модель 6П) - процесс управления карьерой, когда управляет ей сам сотрудник (выбирает тип карьеры), а компания ему помогает, дает возможности, способствующие и развитию бизнеса, и развитию человека - процесс целеполагания, учитывающий, чем сотруднику интересно заниматься (а не только спускание целей сверху и торговля за премию) - процедуры оценки, которые ориентированы на обратную связь и раскрытие потенциала, а не только лишь на «медицинское заключение» о степени годности - программы по работе с выгоранием - stay-интервью Отдельный дискуссионный вопрос: каким компаниям нужно внедрять человекоцентричность? И является ли человекоцентричность подходом, применимым для каждой компании, или это отдельный, специфический тип организаций (как, например, бирюза)?

Тренд #1 Курс на импортозамещение / технологический суверенитет Причины этого тренда очевидны. Продукты, технологии и сервис множества зарубежных компаний стали недоступны, или очень дороги для российского бизнеса, да и граждан тоже. В этом тренде мы работаем в двух направления: 1. Помогаем создавать отечественные технологии и продукты нашим клиентам через: ⁃ создание стратегий импортозамещения, или стратегий, его включающих - внедрение продуктового подхода и системы управления ⁃ внедрение системы (и культуры) инноваций - помощь в управлении талантами, которые делают импортозамещение (HR бренд, EVP, быстрое формирование компетенций и проектных команд, поиск и распространение лучшей практики) 2. Мы сами - технологически суверенны: ⁃ Платформы: ИТ - Линкис, Websoft на смену SAP SF ⁃ Наши Продукты (любые) исторически не содержат недоступных элементов, на которые влияют санкции - Наши авторские концепции: культура доверия, S*ave, модель Айсберга, GAIN, DEEP, ПРМ, DOTS, модель потенциала PIF, система грейдирования SCALE, модель управленческих ролей и многие другие - хотя часто и называются по-английски (так было модно и лучше продавалось) - исторически сделаны нами в России, и не являются объектами чужого авторского права и патентов. Подумываем добавлять к нашим продуктам и концептам шильдик: «Сделано в России». И обсуждаем русификацию названий. Кто-то из нас в шутку, а иные - вполне всерьез. Хотя, мы продолжаем и будем продолжать изучать лучший международный опыт. Традиция открытых научных публикаций нам очень в этом помогает. Верим и знаем, что у действительно хороших идей и интеллекта - нет и не будет границ #управление Павел Безручко

Тренд #5. Гибкость, адаптивность, скорость Смысл тренда очевиден. Когда внешняя среда часто и непредсказуемо меняется, выигрывает организация, умеющая быстрее сделать внутреннее изменение для адаптации. Когда технологии быстро обновляются, скорость вывода разработок на рынок (time to market, T2M) - в приоритете. Быстрая организация - такой хэштег у нас с коллегами родился для этого тренда Как мы помогаем в этом клиентам: - Адаптивная бизнес-стратегия (на уровне принципов, моделей, механик принятия крупных решений gate-stages) - Запуск стратегирования как процесса и набора практик. Обучение этому - Гибкая опермодель - Аудит драйверов Т2М и организационной гибкости - Продуктовая бизнес-модель - Клиентоцентричная модель управления - Роли вместо должностей и система квалификационных грейдов - Дебюрократизация - Уплощение оргструктуры - Культура доверия - ПРМ Change - практики регулярного менеджмента не в части Run и People, а в части внедрения изменений - Островной подход к внедрению изменений и концепт SHIVA (Марк Розин) #управление Павел Безручко