Менеджмент с человеческим лицом

Те, кто еще не купил “Подписку”, самое время это сделать. На следующей неделе начнется интенсив “Индивидуальный план развития менеджера”, где мы подробно поговорим о том, как вообще происходит развитие любого руководителя, и какие этапы важно учесть в работе с индивидуальным планом. Мы также поговорим о том, что такое потенциал и почему его исследование до составления любого плана важнее, чем наличие самой условной таблички. Я расскажу, как мы с HR-специалистами работаем над составлением ИПР и его валидацией. Мы поговорим о том, почему в большинстве компаний ИПР не работают или не работают так, как нужно. Мы также обсудим, почему в какие-то моменты развитие руководителя останавливается и дальше не идет. Для всей этой информации потребуются также знания из первого интенсива “Целеполагание и делегирование”. Все интенсивы сохраняются в записи, с момента регистрации у вас есть доступ на 1 год ко всему контенту. А еще у вас будет доступ ко всем рассылкам, которые будут проходить в течение этого года. Например, сегодня вышло второе письмо рассылки про управление изменениями.

Сейчас в работе несколько проектов, которые посвящены формированию команд HiPo. Его еще называют кадровым резервом. И это не такое простое мероприятие как может показаться на первый взгляд. Это не просто заказать тренинги у именитых тренеров, если бы все заработало. Развитие High potential (HiPo) - работа по развитию людей с высоким потенциалом - это вообще отдельный вид искусства, где как минимум нужен навык стыковки целей руководителя, сотрудника и компании (будем проходить это в “Подписке”). А как максимум договоренность в системе, что такое HiPo и куда мы вообще людей развиваем, какую задачу решаем этим наконец. Какую задачу вообще решает построение системы HiPo? В первую очередь это резерв для позиций С-1. Выращивание линейки С-1 из текущих сотрудников, которые до текущей позиции никогда не занимали такого уровня должности, может занять от 3 до 8 лет. И это оптимистичный вариант. Никакого “мы назначили человека на позицию СРО, значит, он уже такого уровня” не существует. Какую ключевую ошибку допускают компании? Наверное, самое главное - это отсутствие критериев, по которым назначают на позиции С-1. Если нет оформленных требований, значит, нет договоренностей, нет возможности управлять и увольнять в том числе. Часто С-1 формируют из состояния “он придет и нас спасет”, либо “он у нас проработал, мы ему доверяем”. Все это кривые стратегии, о которых потом жалеют и приходят к нам со словами “подтяните до нормального уровня”. Но менторы, консультанты, коучи, психологи - не боги и в них не записывались. Нам тоже нужен хороший материал для того, чтобы помочь ему проявить свой блеск по полной. Сейчас наконец ситуация меняется, приходят невероятно адекватные HRD и другие специалисты по обучению и развитию, готовые наконец посмотреть в суть процесса развития той же линейки С-1, где существенное время отводится аудиту команды, ее потенциалу. Именно поэтому мы начали работать в том числе с тестами Potential in Focus, Dark Personality и другими, чтобы иметь возможность поговорить с руководителями о том, что происходит с каждым человеком отдельно, как таким, уже сформированным человеком, управлять. Что такой человек привнесет в культуру менеджмента, развития. Тесты - не панацея и не гарантия. Но задачи получить такую пилюлю нет. Есть задача построить систему взаимодействия такую, чтобы компания имела возможность добиваться своих целей, а человек чувствовал, что именно этот образ компании готов поступательно, шаг за шагом воплощать. Что у него есть определенные силы (а именно на сильных сторонах важно строить С-1), которые, прежде чем использовать, надо назвать. Тесты - это возможность создать нарратив о себе, которым уже впоследствии можно управлять. Если вы не знаете про себя или про команду, вы не знаете, как ей управлять.

Участникам подписки как обычно повезло, для них через неделю стартует рассылка “Я - эффективный change-менеджер: как помочь себе и команде получить нужный результат”. Эта рассылка основана на нашей с мужем магистерской диссертации, посвященной соответствующему метанавыку. *Метанавыки - это навыки, где у человека уровень рефлексии относительно себя развит таким образом, что он может не только обзирать свои действия, но и способен к безоценочному анализу того, что происходит в системе, способен к работе с парадоксами, конфликтами, которые может рождать большое количество изменений. Метанавыки доступны также человеку, чей уровень жизнестойкости достаточно высок, так как его мышление натренировано в решении нетривиальных задач с получением соответствующего результата. Проанализировав большое количество кейсов, как успешных, так и нет, мы постарались собрать максимально полное представление о том, как проходит любой процесс внедрения изменений, по каким причинам он не случается и что может увеличить шансы на последующий успех. Сейчас, поверх уже написанной работы, я формулирую каркас о влиянии российской идентичности на формирование этого метанавыка, о чем также напишу в данной рассылке. Ребятам с последнего оффлайна повезло больше, они уже слышали некоторые из идей. Теперь же благодаря этой защите магистерской я могу более уверенно совместить обе этих плоскости - российскую специфику и этапность внедрения изменений. Для меня это будет возможностью исследовать и сформулировать то, как помогать российским компаниям или компаниям с большим российским следом внутри (а это определяет управленческое ДНК, культуру и так далее) проводить как самые простые изменения, так и сложные, требующие года, а то и двух-трех, для получения первого стоящего результата. Рассылка будет содержать как простые рекомендации, так и открытые вопросы, размышляя о которых руководители смогут увидеть, как у них формируется метанавык управления изменениями. Вы также сможете увидеть проблемные места в управлении командой, которые связаны не только с отдельными сотрудниками, но и групповой динамикой, сформированной в том числе нашей историей. Заявлено 20 писем, но в этой рассылке их будет столько, сколько нам потребуется, чтобы изложить весьма объемный материал. Если вы не участвуете в “Подписке” (а зря, следующая рассылка будет еще интереснее), то вы можете отдельно купить доступ.

Провела вчера первый вебинар из интенсива “Целеполагание”. Это было лучшим решением перезапустить “Подписку” с новыми знаниями, которые были получены “Академикой” за последние годы консультирования людей и компаний. Перед вебинаром сидела и переживала, что как будто бы в целеполагании итак все понятно, да и я уже как попугай рассказываю про этот процесс 8 год. Но не тут-то было. Я сама для себя оказалась сюрпризом, когда подсобрала все то новое, о чем хотелось рассказать. Например, пояснить, что нет у бизнеса цели делать людям хорошо. Это глюк, об который ранятся буквально все в этом мире, прочитав опять же мифические в чем-то книги про бирюзовые и другие организации. Как только мы понимаем суть создания любой организации, мы начинаем корректнее думать о себе внутри системы, о своих целях в том числе. Это расстраивает в начале, а потом освобождает, делает тебя в разы продуктивнее. В следующем вебинаре буду рассказывать о том, как люди спасают компании ценой собственного состояния, но не получают ничего (дергающийся глаз в подарок не считается). Но компания и не говорила, что ей нужно твое выгорание, не просила об этом. Такое происходит, когда человек ставит себе или неосознанно двигается к некоторым галлюциногенным целям типа “компания нуждается во мне, никто, кроме меня это не сделает”. Все это мы делаем тогда, когда не умеем отделять себя бизнеса там, где этого требует здоровая ситуация. Но сливаемся с бизнесом тогда, когда это перестает быть здоровым.

Коллеги, бежать осталось недолго — всем отличных выходных!

Наш мозг хочет найти быстрое решение, когда его фрустрирует какой-либо вопрос. Чем сильнее стресс, тем более простые, понятные и уже опробованные решения просятся наружу. В этом и есть проблема нетривиальных задач: для них пока что не существует успешного решения, которое действительно сработало бы. Иначе задача не была бы нетривиальной. На курсе для опытных руководителей мы взяли некоторый фреймворк для того, чтобы участники учились выдерживать напряжение сложной задачи, пока не увидят, что есть очень много вариантов ее решения. Не один, а много. Это и есть профилактика беспомощности в менеджменте, которая постепенно формирует мышление топ-менеджера. Не сразу, конечно, но постепенно эта опорность на “всегда есть выход” начинает осознаваться и ощущаться. Почему именно фрустрация в фокусе этого поста? Все потому, что именно неопределенность нам выдерживать сложнее всего. Кого-то неопределенность кидает в достаточно серьезный стресс и, чтобы избежать этого состояния, человек делает все, чтобы как можно меньше испытывать это чувство. Если руководитель избегает фрустрации, не умеет с ней работать, проживать ее, ему в целом тяжело работать в качестве change-менеджера. Потому что фрустрация в управлении изменениями - это состояние, которое неизбежно. Вопрос лишь в степени изменений, которых требует ситуация.

Лето — пора отпусков и желания уйти в забвение от образования, но мы за здоровый баланс между отдыхом и развитием, поэтому уже в понедельник (17 июня) начнем наш первый интенсив «Целеполагание и делегирование», он пройдет в рамках подписки. Продолжить развитие управленческих навыков в облегченном темпе лучше, чем взять перерыв на все три месяца — к тому времени, когда осенью ваши коллеги будут возвращаться на рабочие рельсы, вы будете в тонусе, чтобы сделать что-то новое. Обещаем стараться не душнить на интенсиве, а показать, как цель дает ресурс не только человеку, но и компании. Присоединиться к подписке можно по ссылке.

Дорогие, любимые и очень уважаемые клиенты. Это лето у нас выдалось жарким и насыщенным. Многие из вас привыкли писать мне напрямую, потому что это было быстро, удобно, без регистрации и смс. Но сейчас мой личный тг переполнен, я не успеваю в течение дня обрабатывать многие сообщения, которые касаются записи. Я из-за этого очень переживаю. Чтобы вам было удобнее, у меня есть чудесные помощники, которым можно писать сюда @academikainfo. Если я вам не отвечаю, смело пишите в наш тг, и вам со всем помогут, расскажут. Очень всем ценим, пожалуйста, не теряйте меня и не теряйтесь.

Работаю всю неделю с тестами компаний, где обсуждаем сильные и слабые стороны сотрудников, поэтому у меня, как говорится, болит душа за наш бизнес. Очень хочется, чтобы инвестирование происходило не только в слабости, исправления. Хочется научить руководителей использовать силу сотрудников. После интенсива о целеполагании начнется «Индивидуальный план развития менеджера» (8 июля), где мы поговорим о том, как именно использовать любые тесты для выбора вектора развития человека. Я разберу тесты ЭКОПСИ, но вы увидите, что любой тест можно использовать примерно также. Уроки будут следующими: Урок 1: «Самоанализ перед планированием развития». Участники получат инструменты для определения своих сильных и слабых сторон, областей для развития. Урок 2: «Формирование профессиональных целей». Этот урок поможет участникам прояснить их профессиональные амбиции и цели, чтобы они могли начать планировать свое развитие. Урок 3: «Создание эффективного плана действий». Участники узнают, как создавать реалистичные, измеримые и реализуемые планы для достижения своих целей. Урок 4: «Выбор обучающих программ и мероприятий». В этом уроке представлены советы и рекомендации относительно того, как выбирать  курсы, тренинги, семинары, чтобы они действительно помогали достижению цели. Урок 5: «Трекинг целей и коррекция плана». Последний урок охватывает важность отслеживания прогресса в достижении поставленных целей и корректировки планов по мере необходимости. Поговорим также об ограничениях систем, в которых находится человек (когда достижение цели становится невозможным или откладывается по времени). Напомню, что все интенсивы проходят в рамках «Подписки». Весь список интенсивной можно изучить тут.

Человека в нашей стране обидеть легко. Стоит сказать: «Ты ПРОСТО делаешь вот это». У нас делать просто нельзя, надо обязательно что-то через адовый труд, да и то не факт, что поблагодарят, заметят. Мы не умеем замечать, что нам дается левой пяткой, не напрягаясь. Очень страшно человеку бывает задуматься о том, что для каких-то задач ему совершенно не нужно напрягаться в привычном смысле этого слова. Нужно просто с любопытством оттачивать навык, который уже хорошо функционирует. Для того, чтобы человеку помочь с его талантами, сильными сторонами, нужно уметь замечать, иметь интерес к наблюдению за человеком, сохранять с ним контакт, думать о нем, держать его на одном из ближних кругов Данбара наконец. То есть затрачивать большой ресурс на самом деле. Ошибки проще замечаются и требуют меньше ресурса. Плюс, если у человека свои дефициты в области признания, то неосознанно будет проявляться что-то наподобие зависти «мне никто не помогал рассмотреть таланты, почему я теперь должен так инвестировать». Чтобы размотать этот сложный клубок работы с потенциалом, нам еще расти и расти. Но двигаться в этом направлении точно стоит, потому что невозможно чувствовать себя удовлетворенным, постоянно что-то в себе «корректируя», «исправляя». Хочется верить в свою силу, знать ее в лицо и научиться искать системы, где именно это будет замечено, оценено и применено.